Communication de crise : protéger ou dire la vérité ?

Quand un changement majeur est advenu dans l’organisation de votre entreprise, avez-vous apprécié votre hiérarchie parce qu’elle vous ménageait ou parce qu’elle vous disait la vérité ? 

Vous avez choisi la vérité parce que c’est la preuve qu’on vous respecte, qu’on a confiance dans votre capacité de résilience et qu’on compte sur votre contribution à la solution. On n’attend pas d’un leader qu’il soit le père spirituel de l’entreprise. C’est une posture surannée de management descendant, omniscient et autoritaire. En analyse transactionnelle, on parle alors d’une communication parent (dirigeant) à enfant (collaborateur). Il vaut mieux privilégier la communication équilibrée adulte (dirigeant) à adulte (collaborateur) fondée sur la confiance mutuelle.

Pour l’expert en leadership Simon Sinek, “la confiance se construit en disant la vérité, pas en disant aux gens ce qu’ils veulent entendre.”

Pour les dirigeants, l’annonce d’un changement représente un travail important et délicat, car elle est comprise à travers le filtre individuel de perception des collaborateurs. L’annonce est l’étape qui met sur les bons rails, ou non, le processus en cinq phases de l’acceptation du changement par l’ensemble des collaborateurs.

Les trois critères d’une annonce réussie

  • L’annonce doit être exhaustive car elle renforce la confiance et le respect par rapport à notre interlocuteur. Une annonce partielle peut s’avérer catastrophique même pour un interlocuteur pour qui cette annonce est proche de ses aspirations. La plupart des équipes dirigeantes ont tendance à retenir les informations, soit pour maintenir un sentiment de sécurité illusoire et contrôler la situation, soit pour protéger autrui de situations difficiles. Tous les collaborateurs ont besoin d’être informés de ce qu’il se passe. Ils ont besoin d’informations précises et dignes de foi. Si vous ne leur fournissez pas ces informations, ils inventeront une version des faits qui correspondra à leurs craintes.
  • L’annonce doit être précise car elle limite l’insécurité et l’interprétation et rend obligatoire sa préparation afin de montrer aussi bien les valeurs du changement que son prix. Le romancier italien Paolo Giordano, auteur de « La Solitude des nombres premiers », a écrit « Contagions » juste avant que son pays n’entre en confinement. « Le Monde » en publie des extraits dont celui-ci sur l’importance de la communication des chiffres : “Quand les quotidiens ont décidé de ne plus publier le nombre des contagions sur leur page d’accueil, j’ai éprouvé un sentiment de mécontentement et de trahison. J’ai commencé à en consulter d’autres. Dans la contagion, l’information transparente n’est pas un droit : c’est une prophylaxie essentielle.(….) Et pourtant, dès les premiers jours, on a accusé les chiffres de semer la panique. Mieux valait donc les occulter, ou trouver une méthode de calcul pour les minimiser. Quitte à s’apercevoir juste après que, de la sorte, la panique se déchaînait vraiment : si l’on nous cache la vérité, c’est que les choses sont beaucoup plus graves qu’il n’y paraît. Au bout de deux jours, les chiffres ont ressurgi sur les pages d’accueil, et y sont restés.” 

Pour concevoir la meilleure annonce possible, n’hésitez pas à solliciter des opinions, des idées, des suggestions ; plusieurs cerveaux valent souvent mieux qu’un seul.


Guilty Pleasure ⎥ The Last Dance

© Andrew D. Bernstein

Que vous aimiez ou pas le basket-ball, “The Last Dance” c’est formidable !

Pourquoi faut-il absolument regarder cette série documentaire sur Michael Jordan et les Chicago Bulls que Netflix vient de lancer ce lundi 20 avril —  et qui est déjà dans le top 3 des programmes préférés des spectateurs français de Netflix ?

  • Parce que le personnage principal de “The Last Dance” est Michael Jordan, le meilleur basketteur de tous les temps. Plus haut, plus vite, plus fort, Michael Jordan a tout simplement révolutionné son sport, lui apportant une aura incroyable et internationale, autant en termes de compétition que de marketing.
  • Parce que c’est une mine d’informations et d’inspiration en matière de leadership, de management et de communication. Dans “The Last Dance”, Michal Jordan est le fil rouge. Mais lui-même sait qu’il n’aurait rien gagné sans les autres. Les défaites, notamment celles face aux fameux ennemis de Détroit, ont forgé son caractère mais aussi celui de l’équipe et du staff. Tout seul, Jordan aurait été le meilleur mais il n’aurait sûrement rien gagné.
  • Parce que c’est passionnant d’observer de l’intérieur comment la NBA et les Bulls opèrent leurs affaires : qui sont vraiment ces joueurs devenus stars, qui tirent les ficelles, comment est gérée cette entreprise abyssale, pourquoi les Bulls sont les Bulls…

Cette série documentaire de dix épisodes, faisant chacun environ 50 minutes, entreprend de faire voyager le spectateur dans le quotidien du dernier des six titres des Bulls de Jordan lors de la saison 1997-1998. Une fois n’est pas coutume, Netflix diffuse au compte-goutte les dix épisodes, à raison de deux par semaine, disponibles chaque lundi. Cela a commencé le 20 avril avec les épisodes 1 et 2 et ça se terminera le 18 mai avec les épisodes 9 et 10. 

“Tout le monde pense au négatif. Moi je vois le verre à moitié plein, les autres à moitié vide. (…) On doit toujours penser à gagner.” Michael Jordan


Leadership du changement : construisez avec le collectif

© Jim Bowden

Si vous avez déjà assisté à un match sportif en live, ce que j’ai vécu le 2 décembre dernier devrait vous parler. Je suis en Floride avec un douzaine d’amis réunis pour célébrer Thanksgiving. Invités par nos hôtes américains, nous sommes aux premières loges d’un match de l’équipe NBA locale des Orlando Magic à l’Amway Center. La photo a été prise pendant l’échauffement des joueurs quelques minutes avant le match.

Je ne suis pas ce qu’on appelle un fin connaisseur des sports collectifs, et encore moins un grand pratiquant. Pourtant, ce soir-là, je me suis totalement laissé emporter par le jeu et l’ambiance, et j’ai beaucoup appris. Non seulement mes amis ont eu la gentillesse de m’expliquer quelques principes de base du basketball tel qu’il est pratiqué aux États-Unis mais j’ai aussi beaucoup observé. 

Juste à notre gauche, se tenaient sur le banc l’entraineur des Orlando Magic, son staff et ses joueurs. Dans le brouhaha, impossible d’entendre ce qu’ils se disaient. En revanche, les regards, les gestes, les positionnements des uns par rapport aux autres étaient très éloquents. J’ai rarement observé un niveau de confiance aussi élevé et de communication aussi fluide entre des individus d’une même organisation. Ce sont des qualités qui caractérisent les plus grandes équipes sportives. Les compétences en préparation, management, leadership et résilience de ces grands coachs sportifs avec leurs joueurs devraient inspirer davantage nos leaders économiques et politiques.

Les meilleurs coachs se distinguent par leur capacité à s’appuyer sur la dynamique du groupe pour faire progresser l’équipe, trouver des solutions innovantes et nourrir la motivation de chacun à remporter le prochain match. En entreprise, le management répond aux mêmes règles. Il s’exerce sur plusieurs plans : au niveau de l’individu comme nous l’avons vu la semaine dernière mais aussi au niveau du collectif.

Très puissant, le collectif peut tout autant ralentir, voire même bloquer l’activité, que soutenir la croissance et permettre d’atteindre des résultats exceptionnels. « À la place des patrons, je m’inquièterais plus de la révolution interne à venir que du coronavirus », déclare la psychothérapeute Sylvaine Perragin dans une interview pour l’ADN. En période de crise, mais pas uniquement, vous devez toujours évaluer le degré de motivation du groupe. Il évolue en fonction du nombre croissant de ses membres qui acceptent le changement. Souvenez-vous des cinq étapes.

Il convient surtout de considérer le groupe non pas comme un moyen d’arriver à ses objectifs mais plutôt comme un co-auteur et un co-acteur du changement et des solutions. Les dirigeants et managers sont alors amenés à dépasser le mythe du leader providentiel.

Favoriser l’implication des collaborateurs

Tous les sujets liés à la reprise progressive du travail en sortie de confinement sont déjà sources de stress pour vos collaborateurs car ils concernent leur santé et l’organisation de leur quotidien. Les individus s’adapteront plus facilement à un changement si l’idée de celui-ci leur devient familière et s’ils sont impliqués dans sa mise en oeuvre. 

C’est pourquoi vous devez encourager la prise d’initiatives et le travail d’équipe. Ceux qui travaillent sur le terrain sont souvent ceux qui ont les meilleures idées pour mettre en place le changement de manière efficace. Bien des changements peuvent se révéler positifs, si le manager fait appel aux idées et suggestions de ses collaborateurs.

Pour cela, il convient d’organiser des réunions pour analyser l’impact du changement sur le travail quotidien et pour trouver des solutions à une mise en oeuvre plus rapide et plus efficace. En tant que manager, vous appréciez que votre hiérarchie vous demande votre avis pour en tenir dans ses décisions stratégiques, n’est-ce pas ? Pourquoi ce serait différent pour les membres de votre équipe ? Tout le monde a besoin de reconnaissance. C’est une source de motivation quasi inépuisable que l’on soit employé ou cadre dirigeant.

Certaines solutions dépendent de votre zone d’autonomie et vous pouvez décider de les mettre en place immédiatement. D’autres peuvent ne pas dépendre directement de vous. Dans ce cas, vous informez vos collaborateurs que vous allez en référer à votre hiérarchie. L’important est de les tenir informés du résultat de vos démarches.

Quelle période compliquée mais tellement propice à l’émergence d’opportunités pour mieux travailler ensemble et renforcer les liens de confiance avec ses collaborateurs et ses collègues, n’est-ce pas ?


Les employés d’abord

© Vineet Nayar

“Le management le plus moderne du monde.” C’est ainsi que décrit le critique de Fortune le livre de Vineet Nayar “Les employés d’abord, les clients ensuite.” Avec sa méthode fondée sur la confiance entre les collaborateurs et le management, son entreprise HCL Technologies (HCLT) a connu une croissance de 21% pendant la dernière crise économique. Pour vous faire une idée des principes de management qu’il défend, regardez cette vidéo.

Voici un extrait de la quatrième de couverture : “Vineet Nayar, « le père du management par la confiance », relate comment HCLT s’est profondément transformée en créant une culture du changement durable reposant sur la confiance et la transparence. Cette transformation a engendré une croissance prodigieuse, allant jusqu’à tripler le chiffre d’affaires de HCLT en moins de quatre ans, avec une implantation dans 32 pays et un effectif de 85 000 salariés. Pragmatique et captivant, ce livre, vendu à plus de 100 000 exemplaires, est devenu un classique du management. Vineet Nayar exhorte ses lecteurs à devenir à leur tour des leaders charismatiques. C’est un ouvrage qui devrait vous inspirer, non ? Bonne lecture !


Posez les bases de votre Recovery Plan au niveau de l’individu

© Calle Macarone/Unsplash

Pourquoi c’est si compliqué pour vous de manager en ce moment ?

La pandémie du Covid-19 ne nous affecte pas seulement au niveau économique mais aussi sur un plan plus intime et douloureux, celui de la santé. En quelque sorte, nous sommes tous confrontés à une multitude de deuils de différentes natures – pertes, renoncements, frustrations – qui se juxtaposent dans un délai de temps court : le décès et la maladie bien sûr, mais aussi la perte d’emploi, l’abandon provisoire de ses projets d’avenir, les problèmes relationnels au sein des familles, etc.

Ok, à première vue, le tableau n’est pas très réjouissant mais j’ai une bonne nouvelle pour vous : cette crise exceptionnelle nous oblige tous à sortir de notre zone de confort et à découvrir des compétences que nous n’imaginions même pas posséder. À l’aide de vos ressources actuelles et de celles qui sont en train d’éclore, vous pouvez considérablement améliorer les choses pour vous et pour les autres. Par vos décisions et vos actions, vous construisez dès à présent les bases du recovery plan de votre organisation. 

Avant de vous occuper des autres, commencez par vous

En tant que manager, vous êtes le.la premier.e à être chahuté.e émotionnellement par cette crise sanitaire et économique mondiale. Car vous devez, avant tout le monde et extrêmement rapidement, faire ce travail d’acceptation du changement du mieux que vous le pouvez. Sinon vous risquez de ne pas être aligné.e avec les décisions prises ; et la mise en oeuvre de la nouvelle stratégie par l’ensemble des équipes risque de ne pas être optimale. 

Il convient alors de vous auto-évaluer, de savoir où vous en êtes des cinq étapes d’acceptation du changement. Il est primordial que vous preniez ce temps. Quelques minutes voire même une heure pour écrire, poser vos pensées, prendre du recul et pour ressentir vos émotions et ce qui ce passe exactement dans votre corps – grâce à la méditation de pleine conscience par exemple. “Le corps sait des choses que la tête ne sait pas encore”, enseignait Jacques Lecoq dans son cours d’art dramatique. Une fois que vous savez où vous en êtes avec certitude, qu’avez-vous envie de mettre en place pour vous-même pour vous sentir mieux ? Pour prendre soin de vous ? Quelle activité vous fait du bien habituellement : sport, méditation, apéritif virtuel entre amis, lecture, films, balade autour du pâté de maison… ? Inspirez-vous des exemples listés par Thrive Global.

Commencez par vous-même pour ensuite vous occuper des autres. C’est parce que vous êtes en capacité de vous connecter à vos propres ressources intellectuelles, émotionnelles, psychiques, physiques et spirituelles, que vous êtes en mesure de vous adapter à tout ce qui se présente. À l’instar des recommandations de sécurité dans un avion : en cas de dépressurisation de la cabine, on met d’abord le masque à oxygène pour soi, puis on aide la personne à côté à mettre le sien. C’est la garantie d’avoir aidé deux personnes au lieu d’une seule.

En observant les effets de votre propre roller-coaster émotionnel, vous vous mettez également dans une posture d’ouverture et d’accueil des réactions et points de vue des autres, avec empathie et non-jugement. Maintenant, vous pouvez commencer à vous préoccuper des autres. En identifiant et en calmant votre état intérieur, vous êtes disponible pour écouter véritablement, comprendre en profondeur et adapter votre comportement. Vous retrouvez de la liberté et de la fluidité dans votre management et votre communication. Voici quelques pistes pour vous inspirer en fonction des cinq étapes d’acceptation du changement vécues par vos interlocuteurs.

Pas de prêt-à-porter mais plutôt du sur-mesure

© Tout Bouge

L’annonce lance le processus du changement : de nouvelles procédures, des réorganisations, etc. L’annonce engendre différents types de comportements chez vos interlocuteurs. Vous pratiquez un management sur-mesure. 

La gestion individuelle du changement passe par la reconnaissance de la progression de votre interlocuteur d’une phase à l’autre en vue d’un objectif qui est l’intégration. C’est le dialogue et l’écoute qui permettent le mieux d’ajuster les réalités et d’influencer les perceptions.

  • Lors du refus de comprendre, l’annonce a bousculé la réalité de votre interlocuteur, il faut par conséquent lui laisser du temps pour ajuster celle-ci. Il ne faut pas reformuler l’annonce, car c’est un facteur aggravant d’incompréhension et votre interlocuteur tente de la faire changer pour la rendre conforme à ses aspirations.
  • La résistance est une phase nécessaire. Il faut amener votre interlocuteur à s’engager dans l’argumentation en vous gardant vous-mêmes de l’utiliser, l’encourager à exprimer ses arguments en restant factuel et à l’écoute. En cas de révolte, il ne faut pas inciter votre interlocuteur à mettre à exécution sa menace. Le sabotage doit être considéré comme un comportement hors-jeu pouvant entraîner une sanction. 
  • L’abattement doit se traiter avec compréhension et empathie en se gardant d’exprimer des jugements de valeur. A ce stade, vous êtes le pilote et devez argumenter de façon optimiste en pointant les éléments porteurs d’espoir.
  • La résignation montre que le changement est accepté sans enthousiasme. Il ne faut donc surtout pas faire de triomphalisme. Vous devez aider votre interlocuteur à terminer à sortir de la phase d’abattement. Le dialogue doit porter sur les gains du changement. 
  • L’intégration représente un état définitif. La reconnaissance des efforts et de la participation à l’amélioration du changement de votre interlocuteur est utile et bienvenue.

Restez vigilant.e sur l’évolution de chacun

Vous l’avez compris, nous passons tous inconsciemment par ces cinq phases d’acceptation du changement, il convient donc pour vous de vérifier régulièrement où en est votre interlocuteur. Votre compétence à écouter l’autre est la clé, je ne vous le dirai jamais assez. Ainsi, vous réajustez en permanence votre management et votre communication. Si vous voulez renforcer votre compétence comportementale en matière d’agilité, c’est le moment.

Accordez la même attention à vos supérieurs hiérarchiques

Vous devez considérez tous vos interlocuteurs avec la même qualité de dialogue et d’écoute. Ne vous dites pas que votre propre management (direction internationale, actionnaires, etc.) a forcément digéré la situation et est prête à aller de l’avant. Vos supérieurs hiérarchiques n’en sont pas forcément à l’étape 5, celle de l’intégration. Cela peut sembler contre-intuitif, mais avant d’occuper une fonction ou d’exercer une responsabilité, ce sont des êtres humains qui doivent eux aussi intégrer les cinq étapes d’acceptation du changement. C’est une mise en oeuvre concrète de votre management à 360°, avec vos collaborateurs, vos pairs, vos clients, vos fournisseurs, vos partenaires et votre propre management. Si vous voulez developper votre compétence comportementale en matière d’intelligence émotionnelle , c’est le moment.

Vous devez considérez tous vos interlocuteurs avec la même qualité de dialogue et d’écoute. Ne vous dites pas que votre propre management (direction internationale, actionnaires, etc.) a forcément digéré la situation et est prête à aller de l’avant. Vos supérieurs hiérarchiques n’en sont pas forcément à l’étape 5, celle de l’intégration. Cela peut sembler contre-intuitif, mais avant d’occuper une fonction ou d’exercer une responsabilité, ce sont des êtres humains qui doivent eux aussi intégrer les cinq étapes d’acceptation du changement. C’est une mise en oeuvre concrète de votre management à 360°, avec vos collaborateurs, vos pairs, vos clients, vos fournisseurs, vos partenaires et votre propre management. Si vous voulez developper votre compétence comportementale en matière d’intelligence émotionnelle , c’est le moment.

Vous devez considérez tous vos interlocuteurs avec la même qualité de dialogue et d’écoute. Ne vous dites pas que votre propre management (direction internationale, actionnaires, etc.) a forcément digéré la situation et est prête à aller de l’avant. Vos supérieurs hiérarchiques n’en sont pas forcément à l’étape 5, celle de l’intégration. Cela peut sembler contre-intuitif, mais avant d’occuper une fonction ou d’exercer une responsabilité, ce sont des êtres humains qui doivent eux aussi intégrer les cinq étapes d’acceptation du changement. C’est une mise en oeuvre concrète de votre management à 360°, avec vos collaborateurs, vos pairs, vos clients, vos fournisseurs, vos partenaires et votre propre management. Si vous voulez developper votre compétence comportementale en matière d’intelligence émotionnelle , c’est le moment.

Poser les bases du recovery plan de votre entreprise, c’est considérer chaque jour toutes celles et tous ceux qui contribuent à son succès, avec beaucoup d’attention. Vous renforcez la confiance entre vous, garantie du bon déroulement de votre recovery plan et d’une façon générale de la gestion de votre entreprise.


Coronavirus and Business: The Insights You Need from Harvard Business Review

Le business change. Allez-vous vous adapter ou vous laisser distancer ? Alors que la pandémie fait des ravages dans nos vies et dans l’économie mondiale, HBR aide les entreprises et les managers à comprendre la situation et les guide à travers cette crise sans précédent. L’ebook « Coronavirus and Business: The Insights You Need from Harvard Business Review » est un recueil de seize articles récents de HBR.org.

L’édition PDF de l’ebook est disponible gratuitement pour tous sur hbr.org. Au moment du paiement, il vous sera demandé une adresse de facturation mais aucune information de paiement ne sera requise.


Les 5 étapes d’acceptation du changement

© Matthew Henry / Burst

« Il n’existe rien de constant si ce n’est le changement. » Bouddha

Le nom de ma petite entreprise “Tout Bouge” fonctionne en toutes circonstances et pour tout le monde. C’est assez pratique d’un point de vue marketing et communication. Mais pour moi, il résonne comme un rappel à l’impermanence. Cette formule extraite du poème de Jacques Lecoq invite à l’acceptation du changement, non pas dans la passivité mais dans l’action.

Que les changements se produisent en douceur ou de façon radicale, qu’ils soient issus de choix internes ou provoqués par des facteurs externes, aucune organisation ni aucune personne ne leur échappe. Posez-vous 30 secondes et repensez à la multitude de changements mineurs et majeurs survenus depuis que vous avez commencé à travailler là où vous êtes. Le changement est permanent. Et la capacité d’agilité d’une entreprise se mesure à celle de ses collaborateurs, et de ses managers en premier lieu.

En tant que dirigeant, même si vous n’êtes pas à l’initiative de la plupart des changements organisationnels, la façon dont vous y répondez a des répercussions importantes tant pour vous que pour votre équipe. Qui plus est, votre propre hiérarchie (directeurs, actionnaires, conseil d’administration…) vous demande d’être le vecteur de ces changements auprès de votre équipe. Vient donc le temps de votre communication.

Le succès de toute prise de parole réside dans la qualité de sa préparation. Vous le savez, tout débute par la connaissance de votre auditoire et de sa segmentation, non seulement en fonction de ses attentes mais aussi de son niveau de résistance aux changements.

Comment mesurer ce degré de résistance et intégrer cette donnée dans vos messages ?

Il convient alors d’évaluer les résistances au changement de chacun. Lorsque les changements individuels ou collectifs sont difficiles à accepter, car trop éloignés des aspirations de chacun, un processus en cinq phases est inéluctable et vécu de manière inconsciente par les individus. Comme pour tout processus, la dernière phase, l’intégration, ne pourra intervenir qui si les autres ont été déroulées. Le temps de chaque phase est différent en fonction des individus.

© Tout Bouge

L’annonce lance le processus du changement. C’est un outil d’animation.

1. Le refus de comprendre

Cette phase « réflexe » suite à l’annonce d’un changement est douloureuse, car elle génère des incompréhensions de part et d’autre entre les pilotes et ceux qui doivent vivre le changement. La façon de traiter cette phase conditionne la durée et la pénibilité du processus.

2. La résistance

Cette phase permet de verbaliser, donc de minimiser les frustrations. La résistance est utile et pertinente d’un point de vue opérationnel, car le changement proposé n’est pas forcément le meilleur et peut être amélioré. La résistance est pertinente également du point de vue de l’éthique, car certains changements peuvent s’avérer injustes et/ou malhonnêtes. Elle permet aussi de réguler les abus de pouvoir et de domination statutaire et par conséquent d’éviter un autocratisme absolu.

Pour Seth Godin, cette résistance est vue comme une opportunité pour améliorer le management. Il écrit à propos des fans d’équipe sportive ou de grandes marques : “(…) la chose la plus généreuse que vous puissiez faire est de prendre la parole lorsque le management est sur le point de faire quelque chose de stupide. Parce que lorsque les fans prennent la parole, il est possible que les responsables écoutent.”

La résistance se manifeste sous quatre formes non linéaires :

  • L’inertie : absence de réaction évidente de l’individu à l’annonce qui permet de gagner du temps et trouver des raisons de ne pas accepter ce changement.
  • L’argumentation : verbalisation des doutes et des réserves. Les individus entrent dans une logique de négociation afin de faire reconnaître les inconvénients liés au changement et tenter de faire modifier le résultat en fonction de leur réalité. L’argumentation est un jeu dialectique qui peut prendre des proportions considérables si le pilote entre dans ce jeu. Les stratagèmes alors utilisés sont soit l’homonymie qui vise à utiliser systématiquement un mot dans un sens différent de celui donné par le pilote, soit l’attaque de la personne qui vise à faire perdre le calme à son interlocuteur.
  • La révolte : réaction forte qui s’installe quand l’argumentation n’a pas permis d’ajuster sa réalité au changement proposé et que le pilote n’a pas su rendre ce changement acceptable.
  • Le sabotage : réaction qui reflète une soumission apparente au premier abord et une révolte intense à faire échouer le processus.

3. L’abattement

Il s’agit là d’une phase clé dans le processus de changement. Elle représente l’abandon de toute forme de résistance et le commencement du travail de « deuil ». L’abattement est plus ou moins fort en fonction de l’affectivité qui liait à ce qui va changer (sentiment de perte intense) et en fonction de l’intensité de la résistance déployée pour mettre en échec ce changement. La fin de cette phase correspond à l’acceptation du changement comme un devoir de faire avec. L’abattement se manifeste généralement en dehors de l’entreprise.

4. La résignation

Cette phase représente une sorte de démission devant les pressions personnelles ou environnementales. C’est la phase la plus longue du processus. Elle marque la fin du travail de « deuil ». Les individus cherchent alors des arguments rationnels, par rapport à leur réalité, pour leur faire accepter les changements et les contours d’une nouvelle réalité.

5. L’intégration

Cette phase se déroule en deux temps, l’intégration conceptuelle et l’intégration comportementale. Lors de l’intégration conceptuelle, les individus acceptent les raisons du changement et les résultats nouveaux qu’il va impliquer. Les habitudes restent cependant encore présentes. Lors de l’intégration comportementale, les individus adaptent leur comportement à ce changement. Les habitudes, les attitudes et le langage changent.

Afin d’estimer le degré d’acception ou de rejet de chacun du changement en cours, engagez des conversations individuelles, posez des questions, enquêtez. Écoutez sans jugement, avec ouverture, pour détecter les éventuels non-dits. Il ne s’agit pas ici de discussions via SMS ou emails, mais d’un échange à l’oral qui nous offre l’occasion d’entendre les inflexions de la voix et d’observer les expressions du visage qui sont autant d’indicateurs de l’état intérieur de votre interlocuteur. Zoom, Facetime, Skype… et ce bon vieux téléphone, les outils ne manquent pas même si on travaille à distance. C’est seulement une fois que vous aurez recueilli suffisamment d’informations que vous pourrez évaluer la situation et segmenter votre auditoire pour adapter votre discours écrit ou oral.