Il y a quelques années, je coachais une manager qui souffrait d’un manque de reconnaissance pour les difficultés qu’elle avait traversées en pilotant un projet qu’elle venait de livrer. Résolument positive, sa directrice ne voyait que la bouteille à moitié pleine et vantait le résultat final qui semblait cocher toutes les cases des critères de succès.
Le déni de la dirigeante empêchait son équipe d’anticiper et de résoudre les problèmes graves qui allaient bientôt éclater. Résultat : ne se sentant pas soutenue, la manager a pris la décision de voir où l’herbe serait plus verte ailleurs.
Ma coachée avait été victime du glossing de sa dirigeante. Ce terme venu de la culture managériale anglo-saxonne désigne le fait de passer volontairement, ou par habitude, sous silence les difficultés, de minimiser les problèmes et d’ajouter une couche de positivité de façade plutôt que de reconnaître la réalité.
Pourquoi l’optimisme est presque une obligation pour un leader
L’optimisme n’est pas qu’un trait de caractère agréable : c’est aussi un levier de performance.
Les leaders optimistes traversent mieux les crises, prennent des décisions plus sereines sous pression et génèrent davantage d’idées nouvelles. Surtout, leurs équipes le ressentent : les états émotionnels sont contagieux, et un manager qui croit dans l’avenir donne à ses collaborateurs l’élan pour agir.
Cela n’a de sens que si votre optimisme est réaliste et fondé, plutôt qu’illusoire et aveugle. Un vrai atout managérial, à condition de bien le doser.
Glossing : les collaborateurs font davantage confiance à leur manager qu’à leur direction
Il existe pourtant une frontière ténue entre une attitude enjouée et son pendant néfaste : le glossing, aussi appelé « positivité toxique ». Bien sûr, la positivité peut être utile et n’est pas intrinsèquement toxique. Elle peut le devenir, même quand quelqu’un a les meilleures intentions. Lorsque votre optimisme devient excessif ou condescendant, il peut laisser les gens autour de vous frustrés et incompris.
Dans une étude menée auprès de 2 500 salariés, seuls 53 % se disaient à l’aise pour partager leurs véritables difficultés avec leur direction générale, contre 78 % avec leurs collègues et managers directs. Et 80 % estimaient que la direction était plus encline au glossing que leur manager.
L’explication tient souvent à la position inconfortable du manager intermédiaire : pris en étau entre la ligne de l’entreprise qu’il doit incarner et les préoccupations de son équipe, il peut lui aussi glisser vers la positivité de façade. Mais quand il choisit l’honnêteté, il crée quelque chose de précieux : un espace où les collaborateurs se sentent suffisamment en sécurité pour dire ce qu’ils ressentent vraiment.
Les causes de l’optimisme toxique
L’injonction à rester positif est d’abord portée par le mouvement du développement personnel depuis plus de cent ans. Progressivement diffusée dans les milieux professionnels, elle a fini par devenir une norme culturelle. Dans ce cadre, exprimer un doute, une inquiétude ou une difficulté peut vite passer pour un signe de faiblesse.
Mais les racines sont aussi psychologiques et très personnelles. On glisse vers cette positivité de façade :
- par peur du conflit,
- par malaise face à la détresse des autres,
- par besoin d’être rassurant,
- ou simplement parce qu’on supporte mal l’incertitude.
Parfois, minimiser un problème semble moins douloureux que de l’affronter. La positivité devient alors une stratégie d’évitement : une manière de ne pas ressentir, ni de laisser ressentir.
Forcer les gens à être positifs les rend en réalité malheureux
Quand la positivité est imposée aux gens, ils se retrouvent souvent piégés dans ce que Whitney Goodman, thérapeute et auteure de Positivité toxique: Se libérer de la dictature du bonheur pour aller (vraiment) mieux appelle une « spirale de honte ». Quand vous vous sentez triste et qu’on vous dit de « voir le bon côté des choses », de « rester positif », ou de « ne pas se laisser abattre ». Ou peut-être vous dites-vous qu’il faut être plus positif.
Dans tous les cas, le résultat est que vous vous sentez ensuite coupable d’avoir été triste. En essayant de réprimer votre tristesse, cela pèse sur votre humeur et votre santé. Des études scientifiques montrent que la suppression émotionnelle peut provoquer du stress. En réalité, il est normal de se sentir triste parfois. C’est même sain.
Reconnaître les signes de votre optimisme toxique
Dans un article de la Harvard Business Review, la journaliste Rebecca Knight identifie cinq comportements révélateurs d’un optimisme devenu toxique, tous difficiles à reconnaître chez soi.
1. Vous minimisez les problèmes
Vous rassurez vite pour clore le sujet.
« Tout va bien se passer » / « Ne t’inquiète pas, tu vas t’en sortir »
2. Vous classez les sceptiques
Vous étiquetez ceux qui soulèvent des problèmes comme « négatifs » ou « difficiles ».
« Lui, il est jamais content » / « Elle cherche toujours à compliquer »
3. Vous cherchez toujours le bon côté
Vous répondez aux difficultés par des formules toutes faites.
« Tout arrive pour une raison » / « Ce qui ne tue pas rend plus fort »
4. Vous passez aussitôt en mode solutions
Avant même d’avoir écouté, vous proposez des réponses.
« As-tu essayé… ? Tu devrais… Moi j’aurais fait… »
5. Vous surjouez votre positivité en public
Vous projetez une façade de réussite permanente.
« Fier·e de notre équipe exceptionnelle ! » alors que l’ambiance est au plus bas
Le pessimisme, une compétence utile
Notre cerveau est d’abord câblé pour repérer les menaces et anticiper le danger. C’est un réflexe de survie profondément inscrit dans notre biologie. Nous ne sommes pas faits pour voir uniquement le bon côté des choses, mais pour rester en prise avec le réel.
Des chercheurs du MIT et de Yale ont montré que les esprits les plus performants ne sont ni systématiquement optimistes, ni chroniquement pessimistes, mais capables d’alterner selon le contexte. Et le pessimisme est parfois ce qui rend l’action plus solide. Quand tout semble aller bien, il pousse à repérer ce qui pourrait coincer et à garder une marge de sécurité.
Une équipe pense qu’un changement va se faire sans difficulté. Le manager prudent anticipe une résistance, prépare ses relais et ajuste son calendrier. Ce n’est pas du défaitisme : c’est ce qui évite que la situation dérape.
Le philosophe Antonio Gramsci parlait de « pessimisme de l’intellect ; optimisme de la volonté ». En d’autres termes : voir les choses lucidement sans renoncer à les changer. C’est là que le pessimisme devient une vraie force.
Comment éviter l’optimisme toxique dans la relation aux autres
Soutenir les autres sans tomber dans le glossing repose sur quatre ingrédients : curiosité, compréhension, validation, empathie.
Concrètement, quand un membre de votre équipe vous parle d’un problème, commencez par écouter vraiment : questions ouvertes, signaux non verbaux, présence totale. Essayez de comprendre pourquoi il se sent ainsi, puis validez son expérience. Valider ne signifie pas être d’accord : cela signifie reconnaître que ce qu’il ressent est réel et légitime. Un simple « Je comprends que tu réagisses comme ça » peut suffire. Cette posture d’empathie crée l’espace dont vos collaborateurs ont besoin pour dire ce qu’ils ressentent vraiment.
Plus largement, encourager les retours honnêtes, instaurer une culture de sécurité psychologique et prévoir des moments réguliers d’écoute : c’est ainsi qu’on bâtit une culture véritablement positive, sans glossing nécessaire.
Comment éviter l’optimisme toxique envers soi-même
La positivité toxique découle souvent de l’inconfort face aux émotions négatives. Vous vivez donc des émotions difficiles parce que vous êtes humain. L’évitement ne fonctionne pas, et la suppression non plus : elle ajoute du stress à ce que vous ressentez déjà.
Alors, à la place, accueillez l’émotion. Nommez-la. Laissez-la monter, atteindre son pic, puis redescendre. Parfois, le simple fait de reconnaître ce que vous ressentez suffit déjà à faire baisser la tension.
L’étape suivante, c’est l’acceptation radicale : accepter la situation telle qu’elle est, sans chercher à l’embellir. Vous n’avez pas besoin de l’aimer. Vous avez seulement besoin d’arrêter de lutter contre elle.
Enfin, plutôt que de courir après le bonheur, vous pouvez choisir de vivre en accord avec vos valeurs. C’est souvent plus stable, plus réaliste, et plus aidant.
Naviguer entre optimisme et pessimisme, soutenir sans minimiser, rester ancré dans le réel sans céder au fatalisme : c’est peut-être l’une des compétences de leadership les plus précieuses. Et l’une des moins enseignées.
Guilty Pleasure
Un dernier mot : Docteure Jane Goodall est un documentaire Netflix bouleversant présenté comme le dernier entretien de la célèbre primatologue, enregistré peu avant sa mort et publié après son décès. Jane Goodall y revient avec lucidité sur l’état du monde, les fragilités de notre époque et son propre parcours, tout en livrant un message final profondément tourné vers l’espoir.
Ce qui rend ce film si fort, c’est justement cette tension féconde entre gravité et élan. Jane Goodall ne minimise ni les crises ni les responsabilités qui nous attendent, mais elle refuse aussi le fatalisme : à sa manière, elle incarne cette alliance rare entre regard lucide sur le réel et confiance dans notre capacité à agir. Un documentaire qui rappelle qu’on peut voir le monde tel qu’il est, sans renoncer à le croire transformable.
Citation
« Le pessimisme est d’humeur ; l’optimisme est de volonté. »
Alain
Et vous, où en êtes-vous avec votre propre optimisme ?
Trouver le bon équilibre entre élan et lucidité, entre soutien et honnêteté, n’est pas inné. C’est une compétence qui se travaille, et qui fait toute la différence dans la relation à son équipe.
Si vous sentez que vous glissez parfois vers le glossing, ou si vous cherchez à développer une posture de manager plus authentique et plus juste, c’est précisément ce que j’accompagne en coaching.
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Arnaud Cazet
Coach Communication & Leadership
