La diversité et l’inclusion, vecteurs de performance

Laisser un commentaire

Aujourd’hui, je vous conseille la lecture d’un ouvrage sur la diversité et l’inclusion (D&I) qui remet les pendules à l’heure. Pas simplement à propos de notre perception des autres, mais aussi de nous-mêmes. Et vous savez combien les histoires qu’on se raconte à soi-même sont déterminantes dans la qualité des relations que nous entretenons avec les autres (lien article précédent) sur le plan de la confiance et de la communication. 

Cet été, mon ami Sébastien Durand m’a envoyé son tout nouveau livre, “Diversité et Inclusion, Incarner ses valeurs pour mieux les communiquer”, co-écrit avec Jérôme Lecombe.

Les trois raisons principales pour lesquelles je vous recommande sa lecture sont : la simplicité avec laquelle les auteurs parviennent à expliquer des choses complexes, la profondeur de leur réflexion et surtout leur méthode concrète applicable à tous types d’organisations.

Lorsqu’une entreprise s’engage dans une démarche D&I sur le long terme, elle en retire deux bénéfices majeurs :

  • Sur le plan financier, la D&I génère des résultats tangibles de performance. 60% de chances supplémentaires de voir leurs profits et leur productivité augmenter, et d’engendrer un surcroît de créativité et d’innovation. (source : Organisation Internationale du travail, Bureau des activités pour les employeurs (ACT/EMP) et Bureau international du Travail, Les arguments en faveur du changement, 2019)
  • Sur le plan RH, la D&I garantit un environnement de travail psychologiquement sain pour l’ensemble des collaborateurs, où l’on peut s’exprimer librement et être soi-même. Tout le monde s’y sent en sécurité. Le bien-être de tous les collaborateurs contribue fortement à leur motivation. C’est aussi un facteur essentiel de la rétention des talents. Les études montrent que les dirigeants qui privilégient les relations avec leurs employés et qui dirigent avec positivité et gentillesse obtiennent tout simplement de meilleurs résultats, et que la culture d’entreprise a une plus grande influence sur le bien-être des employés que le salaire et les avantages sociaux.

Je n’avais pas prévu de faire la promotion du livre de Sébastien Durand et Jérôme Lecombe, mais j’ai été emballé par sa lecture. J’ai annoté et collé des dizaines de post-it, tant le livre fourmille d’idées brillantes. Et j’ai proposé à Sébastien de l’interviewer pour cette newsletter de rentrée.

Portrait photo de Sébastien Durand
Sébastien Durand. Photo : tous droits réservés

Sébastien, si avec ces deux arguments massues (performance financière et RH), les patron.nes ne comprennent pas la nécessité de développer une véritable stratégie D&I dans leur entreprise, que faut-il faire de plus pour les convaincre ? 

Sébastien Durand : Les bénéfices de la Diversité & l’Inclusion sont en effet tangibles en matière de performance opérationnelle et financière et sont un levier reconnu en termes d’innovation. Mais au-delà, elles permettent surtout à l’organisation de mieux ressembler à ses cibles – et en premier lieu à ses clients – ainsi que de répondre aux aspirations nouvelles de ses équipes. Je suis convaincu pour ma part que l’entreprise est un acteur sociétal de première importance. Or, cette entreprise, ce n’est pas une notion désincarnée, c’est en réalité la somme de celles et ceux qui la constituent. Pour faire évoluer les organisations dans le bon sens, il faut commencer par prendre, à titre individuel, conscience du bien-fondé de la D&I et agir. C’est ce que nous avons voulu proposer dans ce livre avec un ensemble inédit d’outils et d’une méthode en deux parties.

Si je te dis qu’à la lecture du livre, j’ai identifié des préjugés que je ne pensais pas du tout avoir, cela te surprend ?

SD : Non, pas du tout. Non pas que je pense que tu discrimines tout le monde… (rires). Je travaille sur le sujet depuis longtemps mais l’écriture de ce livre m’a permis à moi aussi d’identifier des biais dont je n’avais pas conscience. Ou que je ne voulais pas admettre ! Nous ne pouvons pas empêcher notre cerveau de procéder à des catégorisations et certaines ont sauvé la vie de nos ancêtres : homo sapiens mettait le lion dans la catégorie “danger”. Le problème, dans un monde où nous ne vivons plus entourés de lions mais de gens différents de nous, c’est que notre capacité à catégoriser est intacte et amène à des généralisations, des stéréotypes et, au final, à des discriminations. Le problème n’est pas résolu pour autant – les personnes qui ont le vertige ont beau savoir que leur sentiment est irrationnel, elles n’en ont pas moins peur du vide – mais nommer nos biais cognitifs et les autres mécanismes à l’œuvre est la première étape pour les dépasser.

La première partie du livre est véritablement un appel à mieux se connaître. C’est un sujet auquel je suis sensible. Car c’est une grande partie du travail de coaching. Il permet à la personne coachée de s’engager dans une voie de changement et de progrès. Pourquoi c’est un pré-requis à la mise en place d’une politique D&I ?

SD : Je pense que c’est l’un des apports essentiels du livre. Les formations, les actions au niveau de l’entreprise, c’est bien, mais si on n’apprend pas d’abord aux personnes à se “décatégoriser” elles-mêmes, le risque est trop grand de ne pas réussir. Nous proposons donc une méthode pour augmenter sa connaissance de soi, tenir compte de son rythme biologique etc. Savez-vous que vos préjugés augmentent au fur et à mesure de la journée et de votre fatigue ? Posez-vous des questions comme : l’émotion négative que je ressens envers ce collaborateur porte-t-elle sur l’individu ou sur ses actions etc. Nous apprenons aux lecteurs et aux lectrices à identifier les émotions et les pensées automatiques qu’elles engendrent et à formuler des pensées alternatives et factuelles qui permettent de réévaluer la situation. C’est la seule façon d’apprendre à dépasser ses préjugés, qui correspond à la première partie de notre ouvrage.

Dans une séance de coaching, il y a parfois un moment où la personne coachée parvient à identifier les ressorts d’un comportement dit négatif ou d’une croyance limitante, et c’est souvent la clé qui ouvre la porte vers d’autres voies possibles pour elle. En matière de D&I, quand se produit éventuellement ce moment “Waou” ?

SD : Pour moi, le point de bascule – qui s’applique aussi bien à l’individu qu’à l’organisation – c’est quand on réalise qu’on est souvent plus divers qu’on ne pense mais moins inclusif qu’on ne croit. Pour faire simple, dans quelle case me mettre ? Laquelle me définit – ou m’enferme ! –  le mieux : mon orientation sexuelle, mon âge, ma santé, mon origine sociale ? Ou un mélange de tout ça qui fait que je suis en réalité très différent d’une autre personne qui partagerait mon orientation sexuelle mais pas les autres critères cités. C’est un prisme trop réducteur. En revanche, nous nous voyons tous et toutes comme inclusifs parce que c’est une norme sociale positive mais, comme nous venons d’en parler, nous demeurons en réalité pleins de préjugés et avons donc tendance à exclure nos “dis-semblables” plutôt qu’à les inclure. Admettre que la diversité, c’est ce qui fait de chacun de nous un être unique, et que l’inclusion, c’est ce à quoi nous devons tous travailler en réalité, c’est souvent ça le “moment waou” pour nos lecteurs ou nos clients.

Comment passer du changement individuel au collectif ?

SD : C’est toute la seconde partie du livre. Nous proposons une méthode pas à pas qui consiste à prendre des engagements forts et publics envers la D&I et à faire un audit qui permet d’objectiver le chemin déjà parcouru… et celui qui reste à parcourir. C’est ensuite un exercice relativement “classique” de conduite du changement avec ses victoires rapides – des actions assez facilement atteignables mais qui permettent de mobiliser les énergies et de booster le moral – et ses pratiques à plus long terme. Nous encourageons aussi l’intégration de la D&I dans le storytelling – le récit collectif – de l’entreprise, voire dans sa raison d’être de l’organisation. C’est une garantie pour les équipes en interne bien sûr, mais aussi toutes les parties prenantes : partenaires, candidats potentiels, médias, pouvoirs publics etc. 

Quand vous déployez la méthode Cogitandi avec vos clients, qu’est-ce qui est le plus marquant pour eux ?

SD : Le retour que nous font le plus souvent nos clients est qu’ils voyaient souvent la D&I comme autant de silos – est-ce que les femmes sont bien aussi bien payées que les hommes chez nous ? est-ce qu’on participe à la Gay Pride de notre ville ? est-ce que nos bureaux sont bien accessibles aux personnes en fauteuil roulant etc. – et qu’ils pensaient donc les traiter également par silos, c’est-à-dire indépendamment les uns des autres. Or, nous les aidons à prendre conscience qu’il faut favoriser l’équité au niveau systémique et lutter contre la tyrannie de la norme en faisant exploser cette norme, pas en en établissant une nouvelle !  Pour eux, cela tient souvent de l’ordre de la révélation quand ils comprennent que la D&I, tout le monde a à y gagner, même les mâles blancs qui sont encore nombreux à tenir les rênes des entreprises avec lesquelles nous travaillons (rires). Il faut écouter toutes les émotions qui s’expriment afin d’embarquer tout le monde. Parce que c’est ça au final, que nous voulons dire : la D&I, c’est l’affaire de tous pour tous. 

Le livre de Sébastien et Jérôme est préfacé par Philippe Croizon. Ce célèbre athlète quadri-amputé a traversé la Manche (2010) et relié les cinq continents (2012), à la nage. Il écrit à propos du livre : “Dans les conseils sur un management plus inclusif, j’ai retenu que l’auto-dérision était encouragée. Ça tombe bien, je suis persuadé qu’on peut rire de tout, je le fais quotidiennement à l’égard de mon handicap. Et que la diversité et l’inclusion soient solubles dans l’humour, voilà une bien bonne nouvelle !” 

Pour suivre l’exemple de Philippe Croizon, je vous propose de regarder et surtout d’écouter les paroles de la chanson ‘Everybody’s a Little Racist’ extraite du musical de Broadway “Avenue Q”. Un clin d’oeil à la passion pour les musicals anglo-saxons que nous partageons Sébastien et moi depuis… 25 ans. Les voies de la D&I sont vraiment insoupçonnables et surtout diverses !

Illustration du haut de page : © behance.net

Guilty Pleasure

Photo extraite du documentaire : Randi Williams témoigne de son quotidien à Barack Obama dans « Working, passer sa vie à travailler ».
Randi Williams témoigne de son quotidien à Barack Obama dans « Working, passer sa vie à travailler ». © Netflix

Diffusée sur Netflix, “Working, passer sa vie à travailler” est une série documentaire produite par Michelle et Barack Obama. L’ex-président y suit ouvriers, employés, cadres et dirigeants pendant leur travail et les interroge sur le sens qu’ils y trouvent. Il ne donne pas de leçons mais donne à voir : à la fois l’ascension sociale des uns mais aussi les dégâts de l’implacable montée des inégalités qui impactent la vie des autres. Aux Etats-Unis comme ailleurs.

L’empathie de Barack Obama et sa jovialité nous emportent immédiatement dans les histoires de ces femmes et hommes dont les parcours de vie et les rêves résonnent avec le nôtre. Comment ne pas se voir dans un ou plusieurs de ces portraits ? Et son analyse des évolutions sociétales apporte un éclairage concret des mutations du travail en cours. C’est un peu l’occasion de pénétrer la pensée du brillant premier président noir américain.

“Working, passer sa vie à travailler” est à voir sur Netflix.

Citation

Portrait photo d'Antoine de Saint-Exupéry
Antoine de Saint-Exupéry au Rockefeller Center à New York in 1939. © Hirsch / Fondation Antoine de Saint-Exupéry pour la Jeunesse

“Si tu diffères de moi, mon frère, loin de me léser, tu m’enrichis.”

Antoine de Saint-Exupéry

Vous voulez développer vos compétences en Management & Communication pour gagner en Leadership et Performance ? Contactez-moi ici pour un coaching individuel ou une formation en groupe.

Merci d’avoir lu ma newsletter.
Pour encore plus d’inspiration et de conseils pratiques en management, communication et prise de parole en public : consultez mes précédents articles ici.
Si cette newsletter vous a été transférée, cliquez ici pour vous inscrire.

La priorité des priorités de Steve Jobs ? Rester Focus

Laisser un commentaire

Après les vacances, le retour au travail peut sembler stressant tant on a l’impression que le nombre de dossiers à traiter ne diminue pas. Steve Jobs avait une méthode hyper efficace pour déterminer ses priorités. Pour m’en souvenir, j’ai relu sa biographie. Parue le 24 octobre 2011 (19 jours après la mort de Jobs), elle est immédiatement devenue un best seller mondial.

Pour ce livre, le journaliste Walter Isaacson a rencontré plusieurs dizaines de personnes pour raconter l’histoire de Steve Jobs, qu’il a également interviewé de nombreuses fois. Il dresse le portrait d’une personnalité fascinante et complexe, aux multiples facettes à la Citizen Kane.

Parmi la quinzaine de leçons de leadership que Walter Isaacson retient de l’entrepreneur star, il en est une qui est caractéristique des personnes qui surperforment : rester focus (rester concentré en bon français).

Le tableau blanc de Steve Jobs

Isaacson raconte que lorsque Steve Jobs est revenu chez Apple en 1997, l’entreprise produisait une gamme aléatoire d’ordinateurs et de périphériques, dont une douzaine de versions différentes du Macintosh. Après quelques semaines de séances d’examen des produits, il en a eu assez. Il s’est écrié : “Arrêtez ! C’est de la folie.”

Il s’empare d’un marqueur magique, se dirige pieds nus vers un tableau blanc et dessine une grille deux par deux. “Voici ce dont nous avons besoin”, déclare-t-il. Dans les deux colonnes, il a écrit “Particuliers” et “Professionnels”. Il a étiqueté les deux lignes “Ordinateur de bureau” et “Ordinateur portable”.

Il a expliqué aux membres de son équipe que leur travail consistait à se concentrer sur quatre grands produits, un pour chaque quadrant. Tous les autres produits devaient être annulés. Il y a eu un silence stupéfait.

Mais en amenant Apple à se concentrer sur la fabrication de quatre ordinateurs seulement, il a sauvé l’entreprise. “Décider de ce qu’il ne faut pas faire est aussi important que de décider de ce qu’il faut faire”, déclare-t-il à Walter Isaacson. “C’est vrai pour les entreprises, c’est vrai pour les produits.”

Après avoir redressé l’entreprise, Steve Jobs a commencé à emmener ses “100 meilleurs” collaborateurs en retraite chaque année. Le dernier jour, il se tenait devant un tableau blanc (il adorait les tableaux blancs, car ils lui permettaient de contrôler totalement une situation et de se concentrer) et demandait : “Quelles sont les dix choses que nous devrions faire ensuite ?”.

Les gens se battaient pour que leurs suggestions figurent sur la liste. Jobs les notait, puis rayait celles qu’il jugeait inutiles. Après de nombreuses discussions, le groupe arrivait à une liste de dix. Puis il en éliminait les sept dernières et annonçait : “Nous ne pouvons en faire que trois”.

Steve Jobs lors de son retour chez Apple. Photo extraite du livre “Make Something Wonderful, Steve Jobs in his own words”.

La priorité des priorités : la concentration

La concentration (rester focus) était ancrée dans la personnalité de Jobs et avait été affinée par sa formation à la tradition zen. Il filtrait sans relâche ce qu’il considérait comme des distractions. Ses collègues et les membres de sa famille étaient parfois exaspérés lorsqu’ils essayaient de l’amener à s’occuper de questions – un problème juridique, un diagnostic médical – qu’ils considéraient comme importantes. Mais il se contentait d’un regard glacial et refusait de changer d’objectif jusqu’à ce qu’il soit prêt à le faire.

Vers la fin de sa vie, Jobs a reçu la visite de Larry Page, qui était sur le point de reprendre le contrôle de Google, l’entreprise qu’il avait cofondée. Bien que leurs entreprises soient en conflit, Steve Jobs est prêt à lui donner quelques conseils. 

“La principale chose que j’ai soulignée, c’est la concentration”, raconte-t-il à Walter Isaacson. “Décidez de ce que Google veut devenir lorsqu’il sera grand”, a-t-il dit à Page. “Elle est aujourd’hui très dispersée. Quels sont les cinq produits sur lesquels vous voulez vous concentrer ? Débarrassez-vous des autres, car ils vous tirent vers le bas. Ils vous transforment en Microsoft. Ils vous amènent à produire des produits qui sont adéquats, mais pas excellents”. 

Larry Page a suivi ce conseil. En janvier 2012, il a demandé à ses employés de se concentrer sur quelques priorités, telles qu’Android et Google+, et de les rendre “belles”, comme l’aurait fait Jobs.

Voici un extrait vidéo de Steve Jobs sur le pouvoir de la concentration :

La liste des choses à éviter à tout prix

Rester focus (la concentration) est un principe partagé par bon nombre de personnes ayant du succès dans leurs affaires, qu’ils soient entrepreneurs, sportifs ou artistes. Il y a une histoire à propos de la méthode de la “liste des choses à éviter à tout prix” pour rester concentrer sur ses priorités. 

Cette histoire est attribuée à Warren Buffett (homme d’affaires, investisseur et milliardaire américain), mais il a toujours nié qu’elle était vraie. Néanmoins l’outil est très intéressant. L’histoire est présentée comme une conversation entre Warren Buffett et son pilote. 

Buffett dit en plaisantant à son pilote : “Le fait que vous travaillez encore pour moi me dit que je ne fais pas mon travail. Vous devriez être en train de poursuivre vos objectifs et vos rêves.”

Buffett a ensuite demandé à son pilote de prendre les mesures suivantes : 

  • Faites une liste des 25 choses les plus importantes : Faites une liste des vingt-cinq choses les plus importantes que vous voulez faire au cours des prochaines années ou de votre vie.
  • Choisissez les 5 premières : Passez en revue votre liste et entourez les cinq choses les plus importantes pour vous. Cette étape est cruciale : vous ne pouvez en choisir que cinq.
  • Élaborez un plan : Maintenant que vous avez choisi vos cinq éléments les plus importants, il est temps d’établir un plan. Comment allez-vous commencer à travailler sur ces questions ? À qui devez-vous demander de l’aide ? Quand pouvez-vous commencer ? Indice : la réponse devrait être maintenant !
  • Connaissez vos priorités : Maintenant que vous avez établi votre plan pour les cinq premiers points, parlons des vingt autres points de votre liste : Buffett a demandé à son pilote : “Quel est votre plan pour les réaliser ?” Le pilote a déclaré qu’il travaillerait sur ces points par intermittence, selon son temps, puisqu’ils ne faisaient pas partie du Top 5. À la surprise du pilote, Buffett a répondu : “Non, vous vous trompez. Tout ce que vous n’avez pas entouré est devenu votre liste des choses à éviter à tout prix. Quoi qu’il en soit, ces choses ne retiendront pas votre attention tant que vous n’aurez pas réussi votre Top 5”.
  • Soyez impitoyable avec votre liste Top 5 : La plupart d’entre nous auraient probablement répondu à Buffett de la même manière que son pilote. Ces autres choses sont toujours importantes, n’est-ce pas ? Eh bien, selon Buffett, la capacité à se concentrer sur les quelques choses qui sont les plus importantes pour vous – ce que vous voulez vraiment – est la clé pour obtenir des résultats exceptionnels.

C’est en se laissant distraire par les 20 choses (moins importantes) que l’on n’atteint jamais son potentiel sur les 5 choses les plus importantes.

Pour quelqu’un comme moi (qui a plus d’idées que de temps), cet exercice a été extrêmement utile en cette rentrée. 

Prenez 20 minutes aujourd’hui pour rédiger votre propre liste et voyez ce que vous obtenez. Vous pourriez être surpris par les résultats.

Photo en haut : Cette photo de Steve Jobs est tirée de sa dernière séance de portrait, réalisée à l’origine pour la couverture de Time Magazine. Elle a eu lieu en avril 2010 au siège d’Apple à Cupertino, en Californie. L’ensemble de la session n’a duré que 3 minutes et 18 secondes. Regardez ici la vidéo making of. © Photo de Marco Grobb

Guilty Pleasure

© 2015 Cable News Network, Inc. All Rights Reserved.

“Steve Jobs : The Man In The Machine” est un documentaire de deux heures réalisé par Alex Gibney. Il y dépeint Steve Jobs comme un Citizen Kane des temps modernes, un homme au talent éblouissant et à la concentration monomaniaque, mais totalement dépourvu d’empathie. 

Ce film n’est pas une hagiographie. Il explore les mythes que Jobs a créés pour lui-même et pour Apple, mythes parfois contredits par son propre comportement. “Dans les coulisses, Jobs pouvait être impitoyable, trompeur et cruel“, dit la voix off d’Alex Gibney, “mais il a conquis nos cœurs en nous convainquant qu’Apple représentait un idéal supérieur“.

Ce documentaire s’intéresse beaucoup plus à l’homme qu’à ses machines électroniques. Tel que décrit par Gibney, Steve Jobs ne voulait rien d’autre qu’être un artiste, et il y est parvenu, mais seulement dans un monde où le marketing et le discours commercial peuvent être considérés comme de l’art. 

“Steve Jobs: The Man In The Machine” est à voir en vidéo à la demande sur différentes plateformes dont Apple TV et Prime Video.

Citation

Buste en marbre figurant un portrait imaginaire de Sénèque, sculpture anonyme du XVIIe siècle. Musée du Prado de Madrid. Photo de Jean-Pol Grandmont

« Ce n’est pas que nous disposions de très peu de temps, c’est plutôt que nous en perdons beaucoup. »

Sénèque

Vous voulez développer vos compétences en Management & Communication pour gagner en Leadership et Performance ? Contactez-moi ici pour un coaching individuel ou une formation en groupe.

Merci d’avoir lu ma newsletter.
Pour encore plus d’inspiration et de conseils pratiques en management, communication et prise de parole en public : consultez mes précédents articles ici.
Si cette newsletter vous a été transférée, cliquez ici pour vous inscrire.

Pixar, le management par la Voie du Milieu

Laisser un commentaire

En sortant de la projection du dernier film Pixar, “Élémentaire”, je suis frappé par l’écho du scénario avec l’histoire du studio lui-même. Deux personnages que tout oppose, l’une est un feu et l’autre de l’eau, parviennent à se comprendre. Comment deux éléments incompatibles peuvent-ils envisager de vivre ensemble ? 

Les voies du succès sont surprenantes. L’histoire du Studio Pixar est étonnante mais surtout instructive. Longtemps salué et récompensé pour l’excellence artistique et technologique de ses films “Là-Haut”, “Wall-E”, “Vice-versa”, “Le Monde de Nemo”, “Monstres & Cie”, “Ratatouille”, le studio a dû faire sa révolution pour parvenir à concilier exigence artistique et rentabilité financière. 

Et cet aspect de son histoire reste méconnu car peu glamour pour les médias. Pourtant, le secret de sa réussite réside aussi dans sa stratégie organisationnelle, commerciale et financière, où il faut également faire preuve d’ingéniosité. Les livres d’Ed Catmull et de Bob Iger donnent déjà un bon aperçu de ce qui a fait le succès de Pixar depuis 25 ans, en mettant l’emphase sur le génie créatif porté par John Lasseter. 

Il en est un autre, paru en 2018, qui offre un regard inédit de l’intérieur et tout aussi captivant : “La Machine à rêver” de Lawrence Levy. On est absorbé par cette histoire vraie entre la Silicon Valley et Hollywood, telle un thriller économique qui révèle la face cachée de Pixar. De 1994 à 2006, Lawrence Levy a été le directeur financier puis a siégé au conseil d’administration du studio. Ce fut l’opportunité pour lui de devenir ami avec Steve Jobs qui était l’actionnaire majoritaire de Pixar avant sa vente à la Walt Disney Company pour la modique somme de 7,6 milliards de dollars en 2006. 

À l’origine, Pixar est une filiale de la société d’effets spéciaux ILM créée par Georges Lucas. Lorsqu’elle quitte le giron de Lucasfilm, elle est rachetée en 1986 par Steve Jobs qui veut investir dans une entreprise de matériel informatique. Son objet initial est de concevoir des ordinateurs haut de gamme capable de traiter les images. Et l’animation n’est qu’un moyen de mettre en valeur la technologie.

Mais le Pixar Image Computer ne s’est jamais bien vendu et le département matériel ferme en 1991. Après quelques réussites de spots publicitaires et de courts métrages, l’entreprise se concentre sur la création de films en images de synthèse, dont le premier long métrage de l’histoire du cinéma “Toy Story” sortira en 1995. Après avoir investi 50 millions de dollars pour renflouer les caisses, Steve Jobs embauche Lawrence Levy pour structurer l’activité et dégager enfin une rentabilité financière. 

Un groupe de Pixariens en 1995 réunis pour un film produit par le magazine Fortune, “L’incroyable aventure cinématographique de Steve Jobs”. Levy, la jambe plâtrée, est au deuxième rang, derrière John Lasseter et Steve Jobs sur le canapé. Photo : Louie Psihoyos

L’un des sujets les plus surprenants que l’on découvre dans le livre de Levy, c’est comment il s’est inspiré de la philosophie bouddhiste deux fois millénaire, que l’on appelle la Voie du Milieu. Grâce à elle, il est parvenu à envisager Pixar dans un contexte plus large. Elle lui a “permis de voir que les tensions à l’œuvre dans cette entreprise étaient les mêmes que celles qui permettent, non pas seulement de faire de grands films, mais aussi de mener des vies réussies, de bâtir de belles choses, et de sublimer [leurs] capacités internes et [leur] créativité”.

Lawrence Levy et Steve Jobs, qui étaient devenus proches amis, partageaient le même intérêt pour l’étude des religions et notamment pour le bouddhisme. Ils y puisaient des sources d’inspiration pour leur développement personnel mais aussi pour la gestion de leurs affaires.


La Voie du Milieu

La Voie du Milieu est une ancienne philosophie bouddhiste, basée sur l’intuition que l’esprit ne saurait appréhender toute la complexité de la réalité. Afin de fonctionner, nous nous baserions sur des approximations de la réalité, le plus souvent sous forme d’images, de concepts et d’histoires présents dans notre esprit. Ces approximations nous structureraient suffisamment pour nous permettre d’avancer. 

Mais dès que la réalité entre en conflit avec elles, nous souffrons. La Voie du Milieu consiste à trouver une harmonie entre la “structure” qui nous aide à fonctionner et la “fluidité” qui nous invite à expérimenter plus de simplicité, de richesse et de connexion dans nos vies. 

Lawrence Levy décrit simplement son fonctionnement : 

“Deux personnes cohabitent en nous. L’une est bureaucrate, l’autre un artiste ou un esprit libre. Le travail de bureaucrate est de faire les choses comme il faut : se réveiller à l’heure, payer les factures, avoir de bonnes notes. Le bureaucrate aime la stabilité, les règles et il attache beaucoup de valeur à l’efficacité et à la performance. L’artiste en nous s’intéresse à l’amour, la joie, l’aventure, la spontanéité, la créativité. Il aime se sentir profondément connecté et vivant. L’esprit libre veut aller au-delà de la mer de convention et d’attente dans laquelle nous sommes souvent en train de nager.

L’idée de la Voie du Milieu c’est que le fait de se trouver coincé dans l’un ou l’autre de ces états amène inévitablement de la frustration. Si nous sommes trop obnubilés par la fonction, l’accumulation et la performance, il peut arriver qu’on en vienne à se demander si on a véritablement vécu. Si, au contraire, nous sommes trop préoccupés par notre liberté et par donner libre cours à nos passions, nous risquons de finir frustrés de n’avoir ni élan, ni rien de construit. 

La Voie du Milieu nous enseigne que le meilleur surgit lorsqu’on parvient à harmoniser ces deux états – en cueillant les fruits de notre nature positive, de notre esprit et de notre humanité sans ignorer ce qui est pratique. Cela nécessite toujours de trouver le courage de regarder au-delà des conventions qui régissent la façon dont nous fonctionnons.”

La Voie du Milieu signifie qu’il faut éviter les extrêmes pour atteindre l’illumination. Elle mènerait à l’éveil et à la libération de la souffrance. Voilà une philosophie pleine de sagesse, certes, mais bien ambitieuse. Il faut assurément toute une vie pour l’expérimenter.

Ménager la chèvre et chou

En 2014, Lawrence Levy est victime d’un accident de voiture qui aurait pu lui être fatal. Un jour, alors qu’il était en convalescence, assis sur la plage et hypnotisé par les vagues, il est saisi par une intuition. Pixar illustre à merveille les idées de la Voie du Milieu. Tous ces risques qu’ils avaient pris pour trouver l’équilibre entre la vision artistique et la discipline commerciale. C’est un exemple de ce dont parle la Voie du Milieu.

“Lorsque j’avais rejoint Pixar en 1994, la société était comme un chaudron bouillonnant de magie sur un plan artistique et créatif. C’est ce qui m’avait captivé lorsque je m’étais assis pour la première fois dans la salle de projection improvisée pour voir les extraits de “Toy Story”. Mais j’avais rapidement compris que Pixar était dans une impasse. En dépit de tout le génie créatif de ses employés, elle n’arrivait pas à avancer. Un peu à la façon d’un artiste qui crève de faim. 

La Voie du Milieu nous explique qu’on peut se retrouver coincé quand on n’est pas porté par un élan. Pixar était comme un navire à la dérive, et souffrait d’importantes frustrations engendrées par son manque de profitabilité, d’argent, l’absence de stock-options et de stratégie de développement. Le succès de Pixar nécessitait qu’on lui donne une stratégie, qu’on la remette en ordre, avec une hiérarchie, tout cela sans tuer son esprit créatif. 

C’est l’essence même de la Voie du Milieu ; laisser s’exprimer son esprit créatif et son humanité sans oublier de s’occuper des besoins et des responsabilités du quotidien. La Voie du Milieu est une danse entre l’ordre et la liberté, la bureaucratie et l’esprit, l’efficacité et l’artistique. Chacun des films Pixar a lutté avec cette tension, et au final, s’en est très bien sorti.”

Pour Levy, les leçons de la Voie du Milieu peuvent s’appliquer à toute organisation. Il est convaincu que l’on peut bâtir d’extraordinaires entreprises qui encouragent et nourrissent la créativité, la dignité et l’humanité, tout en respectant les impératifs commerciaux :

“Nous devons être prêts à rééquilibrer la bureaucratie par la profondeur et la subtilité de l’inspiration créative. Nous devons prendre conscience que nos entreprises sont aussi des aventures humaines. Cela ne nous rendra pas faibles, ni mous. Pixar n’était certainement ni l’une ni l’autre. Comme pour Pixar, cela contribuera simplement à nous rendre meilleurs.”

Lorsqu’il publie son livre en 2018, Lawrence Levy ne peut pas imaginer que Pixar sortirait en 2023 “Élémentaire”, le film du studio qui illustre peut-être le mieux le principe de la Voie du Milieu. Ce film est drôle, inventif et touchant. J’ai vraiment été cueilli là où je ne m’y attendais pas du tout. Pixar a réussi son coup, une fois de plus. Un autre des effets de la Voie du Milieu ?

Photo en haut : Affiche du film “Élémentaire” © 2022 Disney/Pixar. All Rights Reserved.

Guilty Pleasure

© Disney/Pixar

“L’histoire de Pixar” est un documentaire de 90 minutes de Leslie Iwerks, cinéaste nommée aux oscars, qui aime par dessus tout raconter les histoires des entreprises les plus innovantes du secteur du divertissement et des loisirs. Pour la petite histoire, Leslie Iwerks a pour grand-père l’animateur et co-créateur de Mickey Mouse, Ub Iwerks. 

Avec des images d’archives tout autant étonnantes qu’amusantes, Iwerks lève le voile sur les origines de Pixar au sein de Lucasfilm et les débuts de John Lasseter. Ce dernier débute sa carrière d’animateur aux Studios Disney, d’où il se fera renvoyer par crainte des changements provoqués par l’animation assistée par ordinateurs. Il trouvera refuge chez Pixar où il pourra exprimer tout son talent. 

Leslie Iwerks parvient à montrer comment la technologie reste au service des histoires qui sont au coeur du processus créatif de Pixar. La dimension business est peu mise en avant malgré les témoignages de Steve Jobs, Bob Iger, Ed Catmull et George Lucas.

Mais le documentaire a le mérite de ne rien cacher des difficultés majeures vécues par le studio. On découvre que le succès de Pixar nait des années de lutte créative et de pertes financières. La courbe d’apprentissage est longue et douloureuse, faite de sacrifices personnels au nom de la passion pour le 7e art.

“L’Histoire de Pixar” est captivante et à voir sur Disney +.

Citation

Steve Jobs rit avec John Lasseter, directeur de la création, dans le bureau de ce dernier chez Pixar en août 1997. Photo : Diana Walker-SJ/Countour by Getty Images

Extrait d’une interview de Steve Jobs dans le Time en 1999 :


« Apple commercialise beaucoup de nouveaux produits – une douzaine par an ; si vous comptez les moins importants, sans doute une centaine. Pixar s’efforce de produire un film par an. Mais la différence, c’est que vous pourrez toujours regarder les films Pixar dans cinquante ans, alors que je ne crois pas que vous pourrez utiliser aucun des produits Apple d’aujourd’hui dans cinquante ans. »

Vous voulez développer vos compétences en management, communication ou prise de parole ? Contactez-moi ici pour un coaching individuel ou une formation en groupe.

Merci d’avoir lu ma newsletter.
Pour encore plus d’inspiration et de conseils pratiques en management, communication et prise de parole en public : consultez mes précédents articles ici.
Si cette newsletter vous a été transférée, cliquez ici pour vous inscrire.

Pour changer les choses au travail, racontez-vous une histoire différente

Laisser un commentaire

Mon travail de coach consiste bien souvent à accompagner le changement du récit qu’une personne se fait à propos d’elle-même et de son entourage. Ces histoires restent inconnues pour ses proches ou ses collègues car elles prennent vie avec son dialogue intérieur. Chacun de nous a une petite voix intérieure avec laquelle il entretient un dialogue quotidien. 

Cette voix est très bavarde puisque nous aurions 6200 pensées par jour en moyenne. Selon les travaux du psychologue et chercheur américain Russell Hurlburt, on passerait, en moyenne, le quart de notre vie éveillée à se parler intérieurement. Ce dialogue intérieur prendrait la forme d’une voix pour la plupart d’entre nous mais aussi d’images mentales pour d’autres, un peu comme un service de streaming vidéo en continu. 

Cette petite voix intérieure se construirait lentement dès la jeune enfance. D’ailleurs, si vous observez un enfant jouer seul, il est fréquent de l’entendre décrire à voix haute les pensées qui traversent son esprit. C’est plus tard dans l’enfance que le discours s’internalise et que se développe un véritable dialogue entre nous et notre petite voix. Elle joue un rôle fondamental sur le plan de la cognition. Elle nous aide à apprendre, à mémoriser, mais aussi à réfléchir, à s’autoréguler et à se motiver. Elle est très utile tout au long de notre vie. 

Le discours intérieur se distingue par l’utilisation du « je » ou du « tu » quand on s’adresse à soi-même : « Je dois passer à la banque » ou « Allez, tu vas y arriver, encore un coup! ». On croit que l’utilisation du « je » serait davantage associée aux tâches de planification et de réflexion; quant au « tu », il serait davantage employé pour s’autoréguler ou s’automotiver, un peu comme si on portait un regard extérieur sur soi et sur ses gestes.

Parfois, c’est là précisément que le bas blesse. Ce discours intérieur peut avoir tendance à nous dénigrer et à nous démotiver. Il devient difficile de mettre un terme à la rumination mentale. Elle pourrit nos journées d’auto-jugements négatifs et elle prolonge nos insomnies de pensées déprimantes. 

Imaginez la situation au travail. Il y a autant de dialogues intérieurs différents que de salariés. Chacun se racontant son histoire à propos de soi-même et des autres. Maintenant, vous visualisez les possibilités infinies d’incompréhensions entre les individus.

Pour le meilleur ou pour le pire, nos histoires façonnent ce que nous remarquons et la manière dont nous l’interprétons. Si, par exemple, vous considérez votre lieu de travail comme un champ de bataille, vous vous attendez à de l’hostilité. Vous êtes prêt à attaquer et à vous défendre. Vous risquez de mal interpréter les intentions des gens et de négliger les possibilités de collaboration. Il se peut qu’à un moment donné, vous deviez changer votre vision des choses pour en adopter une qui vous permette de poursuivre de nouveaux objectifs ou de faire les choses différemment. Un accompagnement peut être alors aidant.

Vous n’êtes pas votre dialogue intérieur

Pour éviter les auto-dénigrements, il convient de savoir prendre de la distance avec sa voix intérieure en l’externalisant. Vous devez vous rendre compte que ce n’est pas votre voix mais celle de vos peurs. Mieux vous parvenez à repérer la voix de la peur en action, plus les stratégies seront efficaces.

Dites-vous que cette voix vous harcèle. Chaque jour, elle vous dit que vous n’êtes pas suffisamment bon, que vous devez travailler plus, que vous n’avez pas le droit d’échouer et vous devez tout accomplir à la perfection – elle vous prévient que dans le cas contraire, tout le monde saura que vous êtes un imposteur. La voix vous effraye et vous oblige à obéir en échange de quoi elle vous protègera. Mais cette voix est votre ennemie et non votre amie. Elle ne se soucie pas de protéger vos intérêts.

Si la notion de harcèlement ne vous évoque rien, vous pouvez transformer la voix en une autre personne, en une créature ou en un personnage ridicule dont vous pouvez vous moquer – tout ce qui vous aidera à la désavouer et à constater que cela ne vaut pas la peine de l’écouter. Donnez-lui un nom, par exemple Satanas. Ainsi à chaque fois que cette voix maléfique s’insinue en vous, vous lui dites à haute voix : “Vade retro Satanas !”  ou plus familier “Vas te @#$?%… Satanas !”

Avoir une parole impeccable

Trop longtemps vous avez cru que l’autocritique vous aidait à avancer, alors qu’en réalité, elle produit l’effet inverse. Même si elle est votre propre voix intérieure et non celle d’une personne externe, le résultat est exactement le même.

Demandez-vous pourquoi vous voulez réussir ? Pour vous sentir bien ? Pour être heureux ? Pour prendre confiance ? La critique remplit-elle ces objectifs ? Il est probable que non. Vous parler avec une approche empathique fonctionnerait mieux. La compassion est un ingrédient essentiel de la vie. Elle vous apprend à vous soutenir et à vous motiver par la gentillesse et non par la critique.

Peut-être connaissez-vous cet ouvrage de développement personnel : “Les Quatre accords toltèques” de Don Miguel Ruiz. Il a le mérite d’être synthétique et clair. Avec ses quatre principes, il couvre le champ de quasi toutes les problématiques relationnelles personnelles et professionnelles.

“Le premier accord est “Que votre parole soit impeccable”. Voilà qui a l’air simple mais en réalité c’est très très puissant. Pourquoi faire attention à votre parole ? Parce que votre parole est votre pouvoir créateur. (…) Si elle réussit à capter notre attention, une parole peut pénétrer notre esprit et changer toute une croyance, en mieux ou en pire. (…) Avoir une parole impeccable, c’est faire bon usage de votre énergie ; cela signifie que vous l’utilisez dans le sens de la vérité et de l’amour de vous-même.”

Vos pensées ne sont pas des faits

Pour des relations et des échanges apaisés avec vos collègues, votre voix intérieure peut aussi être maitrisée. Lorsque cette voix vous dit qu’une chose est vraie, ce n’est pas nécessairement le cas. Vous pouvez avoir le sentiment de ne pas être reconnu pour votre travail par exemple, mais ça ne signifie pas que ce soit vrai. Évidemment, vos pensées et vos impressions sont utiles, mais elles ne constituent qu’une partie du tableau.

Quand vous entendez cette voix, souvenez-vous qu’elle est une pensée, pas un fait. Il y a toujours plusieurs points de vue. Lorsque vous ressentez un malaise, rappelez-vous que ce n’est qu’une impression et pas un constat. Lorsque ces pensées et impressions surgissent, pensez aux différentes explications possibles.

Posez-vous les questions suivantes :

  • Y a-t-il des preuves ?
  • Est-ce que cela résisterait à un interrogatoire ?
  • Est-ce que cela ne cacherait pas autre chose ?
  • Qu’est-ce que j’en penserais si c’est un ami qui me l’avait dit ?
  • Ai-je fait des expériences qui démontrent un point de vue différent ?

N’accordez pas d’importance à cette voix intérieure et ne croyez pas qu’elle a raison. C’est déjà pour vous un excellent point de départ. 

Ne faites pas de suppositions

Là aussi, le troisième accord toltèque est d’une aide précieuse pour améliorer d’une façon considérable ses relations avec les autres. Nous avons tendance à faire des suppositions à propos de tout : sur ce que les autres font ou pensent et sur leurs raisons d’agir que nous interprétons de travers. Le problème est que nous croyons ensuite qu’elles sont la vérité. Puis nous en faisons une affaire personnelle, et nous finissons pas créer tout un drame pour rien du tout.

Don Miguel Ruiz écrit : “La plupart du temps ces suppositions sont effectuées très vite et inconsciemment. (…) Le meilleur moyen de vous empêcher d’en faire est de vous poser des questions. Vérifiez que vos communications soient claires. Si vous ne comprenez pas, demandez. Ayez le courage de poser des questions jusqu’à ce que tout soit aussi clair que possible, et même alors, ne pensez pas que vous savez tout ce qu’il y a à savoir sur telle situation. Lorsque vous aurez obtenu la réponse désirée, alors vous n’aurez plus besoin de faire de suppositions, car vous saurez la vérité. (…) Voici donc quel est le troisième accord toltèque : “Ne faites aucune supposition”. Formulé ainsi, cela semble facile, mais je sais combien c’est difficile à mettre en oeuvre.”

En communiquant clairement, toutes vos relations vont changer, non seulement avec tout le monde mais aussi avec vous-même.

Photo en haut : Dessin : droits réservés

Guilty Pleasure

© France TV

À l’instar de sa grande sœur américaine, la première saison de “Drag Race France” a créé la surprise en 2022, dans le paysage audiovisuel français, avec un gros succès d’audience sur la plateforme vidéo France.tv. L’émission de télé-crochet pour drag queens, dont la saison 2 débute aujourd’hui, est désormais programmée sur la chaîne amirale du groupe audiovisuel public, France 2. Pourquoi ? 1 – Les valeurs de production sont élevées. 2 – “Drag Race France” est à elle seule un phénomène de société. La preuve : ce dossier spécial à lire dans le quotidien Le Monde.

“RuPaul’s Drag Race”, l’émission américaine originale qui a inspiré cette déclinaison française très réussie, existe depuis 15 ans. Elle a été déclinée avec succès dans plus d’une douzaine de pays dans le monde. La qualité de ce programme a été de nombreuses fois récompensée. “RuPaul’s Drag Race” a été nommée pour 39 Emmy Awards et en a remporté 24 !

“Drag Race France” saison 2 est à voir en direct sur France 2 et en replay.

Citation

RuPaul © RuCo

RuPaul est sans doute la drag queen la plus célèbre au monde et son show tv “RuPaul’s Drag Race” est régulièrement récompensé par des prix depuis son lancement en 2009. Son syndrome de l’imposteur ne l’a jamais quitté mais il semble avoir appris à gérer son dialogue intérieur : “Je me sens comme un outsider chaque jour de ma vie. Je suis dorénavant en paix avec ce sentiment d’être un outsider. Je sais que c’est un mode de fonctionnement de mon cerveau. Ce n’est pas forcément la vérité car en fait tout le monde se sent comme un outsider, tout le monde le ressent.”

Et sa devise à chaque fin d’émission résonne comme un appel à la confiance en soi et à l’amour inconditionnel de soi :

“Si vous ne pouvez pas vous aimer vous-même, alors comment pourriez-vous aimer quelqu’un d’autre ?”

Vous voulez développer vos compétences en management, communication ou prise de parole ? Contactez-moi ici pour un coaching individuel ou une formation en groupe.

Merci d’avoir lu ma newsletter.
Pour encore plus d’inspiration et de conseils pratiques en management, communication et prise de parole en public : consultez mes précédents articles ici.
Si cette newsletter vous a été transférée, cliquez ici pour vous inscrire.

Photo du capitaine de l’équipe de France de football, Kylian Mbappé, en conférence de presse, jeudi 23 mars 2023, au Stade de France.

L’agilité émotionnelle au travail

Laisser un commentaire

Le 20 mars dernier, le sélectionneur Didier Deschamps nomme Kylian Mbappé capitaine de l’équipe de France de football. Quelques jours auparavant, il avait dressé le portrait-robot du candidat idéal: “la légitimité” en critère principal, ce qui passe par le “leadership technique, le leadership mental et l’état d’esprit”. Les réactions sont unanimes quant à la maturité du célèbre buteur de 24 ans sur ces trois points. Il impressionne même tant il maitrise sa communication et sait être habile dans le choix de ses mots aussi bien sur les réseaux sociaux qu’en interview. 

Sur le terrain, on l’a vu aussi être en mesure de gérer ses émotions. Vous vous souvenez sans doute de ces images qui le montrait si déçu et triste au dernier coup de sifflet de la finale de Coupe du monde football au Qatar. Pour ajouter à sa difficulté, le président français descend sur la pelouse en bras de chemises pour le consoler avec insistance, le prenant dans ses bras et lui caressant la tête comme avec un enfant. Alors que le joueur encaisse l’échec de l’équipe de France, il doit gérer en même temps le geste de communication du politique. Malgré la pression médiatique des 1,5 milliard de téléspectateurs, c’est avec professionnalisme que Kylian Mbappé garde le contrôle de ses émotions que l’on devine complexes. Il tente d’échapper au président avec tact, tout en assumant sa tristesse. Cette compétence porte un nom : l’agilité émotionnelle.

Accueillir ses émotions et les transformer

Le concept de l’agilité émotionnelle est développé par le Dr Susan David, psychologue à la faculté de médecine de Harvard. Son livre qui présente la méthode est devenu un best-seller. Sa lecture aide à prendre davantage conscience de ses émotions, à apprendre à les accepter et à faire la paix avec elles, puis à s’épanouir en stimulant son agilité émotionnelle. On pourrait dire qu’elle s’inscrit dans la continuité des travaux de Daniel Goleman sur l’intelligence émotionnelle.

L’agilité émotionnelle ne consiste pas à contrôler vos pensées ou à vous forcer à réfléchir plus positivement. D’après Susan David, des études ont démontré que c’est impossible, voire contre-productif. Pour être émotionnellement agile, il faut avoir le choix de ses réactions face à son système d’alerte émotionnel. Susan David cite le psychiatre Viktor Frankl : “Entre le stimulus et la réponse, il y a un espace. Et dans cet espace, nous avons le pouvoir de choisir notre réponse. Notre liberté et notre épanouissement se logent dans cette réponse.”

L’agilité émotionnelle est un processus qui permet de vivre l’instant présent, de changer des comportements ou de les conserver de façon à vivre en accord avec vos intentions et vos valeurs. Le processus ne consiste pas à ignorer les émotions et les pensées toxiques. Il permet de les accueillir avec bienveillance, à les affronter courageusement et avec compassion, puis à les dépasser pour que de grandes choses se produisent dans votre vie. Le processus d’acquisition de l’agilité émotionnelle se déroule en quatre mouvements essentiels : accueillir ses émotions, prendre du recul, affirmer ses valeurs et poursuivre sa route.

Avec un peu de pratique, tout le monde peut utiliser les techniques de l’agilité émotionnelle pour modeler sa vie au bureau, plutôt que de se laisser modeler par les contraintes professionnelles.

Sortir du piège au travail

L’opinion qui prévaut dans la majorité des cultures d’entreprise est que les pensées et les sentiments désagréables n’ont pas leur place au bureau et que les employés, et plus particulièrement leurs managers, doivent être stoïques, voire éternellement optimistes. Mais cela va à l’encontre de la biologie de base. Aussi excellents soient-ils à leur poste, tous les êtres humains en bonne santé sont soumis à un bouillonnement intérieur de pensées et de sentiments qui incluent les critiques, les doutes et la peur. Cela fait partie du fonctionnement normal du cerveau humain qui essaye de comprendre, d’anticiper, de résoudre, d’éviter les obstacles éventuels.

C’est aussi pourquoi des pièges potentiels surgissent un peu partout au bureau. Le travail puise dans nos croyances cachées et intègre l’idée que l’on se fait de soi, notre esprit de compétition et de coopération, et toutes les expériences qui ont précédé notre première journée de travail. Avions-nous des difficultés à nous intégrer lorsque nous étions enfants ? Nos parents nourrissaient-ils des attentes irréalistes à notre égard ? Continuons-nous à mettre la barre trop haut ou trop bas pour nous-mêmes ? Avons-nous confiance en notre propre valeur et sommes-nous fiers de nos talents et idées ou essayons-nous de les dénigrer ou de les rabaisser ?

Même lorsque l’intérêt général semble focalisé sur les chiffres des données quantifiables et des décisions froidement rationnelles, le bureau est une scène sur laquelle se libèrent toutes les tensions émotionnelles – que nous en ayons conscience ou non. Au travail, surtout lorsque le stress devient palpable, nous nous en remettons souvent à nos histoires anciennes qui nous disent qui nous pensons être. Ces vieilles anecdotes poussiéreuses peuvent nous tenir prisonniers à des moments critiques, comme lorsque nous devons composer avec des collègues ayant de fortes personnalités ou avec des commentaires négatifs de notre supérieur. 

Pour progresser professionnellement, nous devons mettre à jour ces histoires, de la même façon que nous actualisons notre CV. Tout comme les petits boulots que nous n’énumérons plus une fois nos études terminées, certaines choses qui remontent à très loin méritent de ne plus y figurer.

Une compétence comportementale clé

L’agilité émotionnelle consiste d’abord à nous libérer du piège des pensées, des sentiments et des schémas toxiques et à aligner nos actions quotidiennes sur nos valeurs et aspirations à long terme. Je vous invite sincèrement à lire son livre pour découvrir la méthode complète conçue par le Dr Susan David et comment l’appliquer dans votre quotidien au travail.

Depuis la crise mondiale du COVID-19, le stress dans les entreprises est au beau fixe. Les cadences s’accélèrent, basées sur la croyance que les technologies permettent de tout faire plus vite sur des marchés en constante mutation. La complexité des vies personnelles ajoute aux défis à relever pour chaque individu. Ces conditions appellent à développer nos compétences comportementales, les fameuses soft skills. L’agilité émotionnelle se révèle être un outil très adapté. 

Quand le sol se dérobe en permanence sous nos pieds, nous devons être agiles pour éviter de nous étaler de tout notre long. Nous devons nous montrer résilients pour surmonter les seules constantes de la journée : l’ambiguïté et le changement. L’agilité émotionnelle nous invite à réfléchir au rôle de cette émotion que nous ressentons, qu’elle soit agréable ou désagréable. Demandons-nous ce qu’elle essaye de nous enseigner.

Photo en haut : Le capitaine de l’équipe de France de football, Kylian Mbappé, en conférence de presse, jeudi 23 mars 2023, au Stade de France. Photo : Franck Fife / AFP

Guilty Pleasure

© Apple TV+

Récompensée par de nombreux prix dont des Emmys et des Golden Globes, la série “Ted Lasso” est l’un des plus grands succès du service de streaming d’Apple. L’une de ses forces est son écriture. Elle se cache derrière le football pour raconter une histoire sur les sentiments, la psychologie humaine et les secondes chances.

La dizaine de personnages, introduits au cours des trois saisons de la série, ont tous gagné en maturité, grâce à l’influence de Ted sur leur personnalité. L’entraîneur américain, venu en Angleterre pour coacher une équipe de football alors qu’il n’y comprend rien, est la gentillesse incarnée. Déja doué d’une grande intelligence émotionnelle, le coach Lasso réussit grâce à son agilité émotionnelle à gérer ses problèmes ainsi que ceux de l’équipe.

“Ted Lasso” est à voir sur Apple TV+.

Citation

L’ancienne première ministre néo-zélandaise, Jacinda Ardern, lors de son dernier discours face au Parlement. © Service vidéo du Monde

Le 4 avril 2023, dans son dernier discours au Parlement en tant que première ministre néo-zélandaise, Jacinda Ardern a mis en avant une autre façon d’exercer le pouvoir, avec intelligence et agilité émotionnelles : 

« … vous pouvez avoir la larme facile, vous pouvez aimer prendre les gens dans vos bras, et être à ce poste. Vous pouvez être tout cela, et diriger un gouvernement, comme je l’ai fait. »

Jacinda Ardern

Vous voulez développer vos compétences en management, communication ou prise de parole ? Contactez-moi ici pour un coaching individuel ou une formation en groupe.

Merci d’avoir lu ma newsletter.
Pour encore plus d’inspiration et de conseils pratiques en management, communication et prise de parole en public : consultez mes précédents articles ici.
Si cette newsletter vous a été transférée, cliquez ici pour vous inscrire.

Photo de la une du magazine américain, le Time, avec Bob Iger, PDG de The Walt Disney Company.

Leadership & Communication : la méthode Bob Iger

Laisser un commentaire

Le Time vient de nommer Bob Iger parmi les 100 personnalités les plus influentes de l’année 2023. À 72 ans, le PDG de The Walt Disney Company est en figure de proue de la catégorie des innovateurs, dans laquelle se tient également Kylian Mbappé. Bob Iger est reconnu pour ses qualités de leader. On le dit curieux, ouvert, visionnaire, stratège, agile, rapide, courageux et respectueux. Autant de compétences que l’on devine en lisant son interview dans le Time. Mais, selon moi, sa principale force réside dans sa capacité à influencer, à emporter l’adhésion.

En 2019, il sort son autobiographie “Leçons de leadership créatif”. Il y évoque 50 ans de carrière chez Disney. On y apprend entre autres comment il a su développer ses talents de communicant.

Parmi les épisodes les plus marquants de sa carrière, il relate dans son livre la campagne pour sa nomination au poste de PDG en 2005. Je raconte souvent cette histoire aux dirigeants que j’accompagne sur des présentations stratégiques.

Elle permet de prendre conscience de toute la préparation nécessaire et de tous les paramètres pour réussir. À ce niveau de responsabilité, vous développez votre leadership grâce à vos talents de communicant.

Définir votre vision stratégique est une chose mais savoir la partager et emporter l’adhésion de toutes les parties prenantes en est une autre.

En 2004, Michael Eisner, PDG du groupe Disney depuis 20 ans, essuie une série d’échecs qui le conduisent à abandonner le renouvellement de son contrat à la tête de l’entreprise. Commence alors pour le conseil d’administration de Disney une procédure pour désigner un successeur. Le problème c’est que Bob Iger est son directeur général depuis cinq ans. Il est naturellement associé au management rigide d’Eisner qui cumule les critiques de toutes parts et le décrédibilise.

Pourtant Iger entend bien présenter officiellement sa candidature pour le poste de PDG. Comment dès lors être celui qui peut régler les crises que traverse Disney à ce moment-là et mener l’entreprise vers un avenir radieux ? Comment convaincre le conseil d’administration de Disney qu’il incarne le changement recherché ?

Les 9 étapes de la méthode ‘Leadership & Influence’ de Bob Iger
 

1. Réunir une task force

Il demande conseil et soutien à deux dirigeants du groupe : Alan Braverman, directeur juridique, et Zenia Mucha, directrice de la communication. Une troisième personne entre en scène, un consultant et coach en communication, spécialisé dans les campagnes politiques : Scott Miller. Un communiqué officiel du conseil d’administration de Disney annonçait la recherche d’un successeur à Michael Eisner et stipulait que Bob Iger était le seul candidat en interne à postuler. Scott Miller appelle donc Bob Iger pour lui proposer un rendez-vous qu’il raconte dans son livre : 

“Scott Miller a débarqué dans mon bureau en posant devant moi une liasse d’une dizaine de feuillets. 
« C’est pour vous, a-t-il dit. Gratuit. » 
Je lui ai demandé de quoi il s’agissait. 
« C’est notre stratégie de campagne, a-t-il répondu.
— Campagne ?
— Ce que vous allez entreprendre, c’est une campagne politique, a-t-il affirmé. Vous comprenez ça, n’est-ce pas ? »”

2. Adopter une stratégie de campagne politique

En effet, pour être nommé PDG du groupe, il faut un vote majoritaire des membres du conseil d’administration de Disney. Bob Iger savait qu’une campagne de communication était indispensable mais il n’y avait jamais réfléchi aussi littéralement que Scott Miller. Il lui fallait une stratégie (politique) pour obtenir des votes, explique Miller, ce qui voulait dire déterminer quels administrateurs pourraient être attirés de son côté et cibler ses messages sur eux.

3. Établir le mapping des cibles et forces en présence

Une bonne campagne de communication, politique ou pas, dépend de la bonne connaissance que vous avez de vos cibles. Qui est favorable ? Mitigé ? Hostile ? Et surtout pourquoi ? Scott Miller pose alors une série de questions à Bob Iger :  

“« Quels sont les administrateurs qui vous soutiennent résolument ? 
— Je ne suis pas sûr qu’il y en ait un seul. » 
— D’accord, qui ne vous laissera aucune chance ? » 
Trois ou quatre noms et autant de visages me sont aussitôt venus à l’esprit. 
« À présent, quels sont ceux qui pourraient changer d’avis ? » Une poignée, sans doute, pourraient se laisser convaincre de m’accorder une chance. « Voilà ceux sur qui vous devez vous concentrer en premier », a insisté Scott.”

4. Adopter la posture juste

En l’écoutant parler de Michael Eisner et du passé, Scott Miller a aussi compris à quel point Bob Iger avait les mains liées. Il s’y attendait. « Vous ne pouvez pas l’emporter si vous représentez le pouvoir en place. Vous ne pouvez pas gagner si vous êtes sur la défensive. Le sujet, c’est uniquement l’avenir. Pas le passé. » 

Pour Bob Iger, ce moment a été une révélation pour lui : “Je n’avais pas à ressasser le passé. Je n’avais pas à défendre les décisions de Michael. Ni à les critiquer pour me mettre en valeur. Le sujet, c’était uniquement l’avenir. Chaque fois qu’on demanderait ce qui avait mal tourné chez Disney dans les années passées, quelles erreurs Michael avait commises ou pourquoi on devrait me considérer comme différent, ma réponse pourrait être simplement et honnêtement : « Je ne peux pas refaire le passé. Nous pouvons parler des leçons à en retenir et des moyens de veiller à leur application à l’avenir. Mais nous ne pouvons rien changer au passé. Ce que vous désirez savoir, c’est où va cette entreprise, pas d’où elle vient. Voici mon plan. »

5. Se concentrer sur les objectifs des cibles et y répondre

Bob Iger connait très bien chaque membre du conseil d’administration. Il est en mesure de décrire pour chacun les objectifs et les attentes spécifiques. Il comprend aussi ce que tous les membres du conseil souhaitent par dessus tout. Mais c’est le regard expérimenté et extérieur de Scott Miller qui va le mieux définir l’objectif principal de Bob Iger dans sa campagne de communication.

« Vous devez réfléchir, faire des projets et agir comme un insurgé », a repris Scott, et votre plan devrait être établi avec une seule idée claire en tête : « Le combat à mener porte sur l’âme de la marque. Parlez du nom Disney, de la manière de le valoriser, de le protéger. » 

6. Définir la priorité des priorités

Si vous connaissez par coeur un sujet, vous risquez de vous perdre dans les détails. Parce que tout fait sens pour vous, vous faites les liens entre les thèmes sans effort intellectuel. Cette maitrise en apparence du sujet vous éloigne souvent de ce qui est prioritaire. Bob Iger raconte ensuite comment Scott Miller le challenge sur sa stratégie d’entreprise :

“Scott Miller : « Il vous faudra quelques priorités stratégiques. » J’y avais beaucoup réfléchi et j’ai aussitôt commencé à dresser une liste. J’en étais à cinq ou six quand il a secoué la tête : « Ne dites plus rien. Si vous en avez autant, ce ne sont plus des priorités. » Les priorités sont les quelques thèmes auxquels vous allez consacrer beaucoup de votre temps et de votre capital. À en désigner autant, non seulement vous réduisez leur importance, mais personne ne les retiendra toutes. « Vous auriez l’air de ne pas savoir où vous allez, a-t-il ajouté. Vous n’avez droit qu’à trois. J’ignore lesquelles. Nous n’avons pas besoin d’en décider aujourd’hui. Vous ne serez pas tenu de me dire celles que vous choisissez si vous ne le voulez pas. Mais vous n’avez droit qu’à trois. »

Il avait raison. Soucieux de prouver que j’avais une stratégie pour résoudre tous les problèmes de Disney et répondre à toutes les questions qui se posaient, je n’avais pas hiérarchisé. Rien ne désignait ce qui avait le plus d’importance, il manquait une vision complète et facile à saisir. Ma vision globale manquait de clarté et d’inspiration.”

Après sa rencontre avec Scott Miller, Bob Iger aboutit vite à trois priorités stratégiques claires. Elles guident la société depuis sa nomination comme PDG :

  1. Investir la majeure partie du capital de Disney dans un contenu de marque de haute qualité (c’est-à-dire dans la créativité).
  2. Utiliser la technologie pour créer des contenus plus attrayants et pour atteindre les gens de manière plus innovante.
  3. Se développer à l’échelle mondiale, en renforçant les liens avec les marchés du monde entier.

7. Simplifier et adapter sa communication à chaque cible

Réduire vos priorités à trois objectifs précis n’est que la moitié du chemin à parcourir. Pour vendre votre vision, vous devez être capable de la formuler efficacement à un large éventail de personnes. Certains y parviendront naturellement, tandis que d’autres devront s’entraîner intensivement. Quel que soit le camp dans lequel vous vous situez, n’oubliez pas : Cette phase de définition de la vision ne concerne pas votre personne et votre intelligence. Il s’agit des personnes présentes dans la pièce, de comprendre leur langage et de présenter votre vision dans les termes qui leur sont les plus accessibles.

Cette phase va bien au-delà de la campagne menée pour être nommé PDG. Bob Iger a capitalisé sur sa vision stratégique pendant plus de 15 ans de son mandat à la tête de Disney. Il la partage inlassablement auprès du personnel, des clients, des actionnaires, des membres du conseil d’administration et des journalistes.

Bob Iger en une du Time en octobre 2018. Photograph by Spencer Lowell for Time ; Illustration by Brobel Design

8. Devenir l’évangéliste de sa propre stratégie

L’énonciation de vos stratégies n’est pas une opération ponctuelle. Vous devez devenir l’incarnation vivante de vos trois stratégies et être toujours prêt à expliquer comment elles s’appliquent à des problèmes de toutes tailles. Il est essentiel d’avoir de bonnes compétences en matière de communication. Plus vous saurez communiquer vos stratégies verbalement et en langage courant, plus elles seront mises en œuvre de manière efficace et efficiente. Vous ne voulez pas vous cacher derrière un ordinateur en envoyant un email plein de jargon de l’entreprise. Vous voulez entrer dans la pièce avec vos collaborateurs et adapter votre vision à leur expérience réelle sur le lieu de travail.

Pour Bob Iger, la culture d’une entreprise est façonnée par de nombreux facteurs, mais celui-ci est l’un des plus importants :

“Vous devez faire connaître vos priorités clairement et fréquemment. D’après mon expérience, c’est ce qui fait la différence entre les managers excellents et les autres. Si les dirigeants ne formulent pas clairement leurs priorités, alors leurs collaborateurs, à leur tour, ignorent les leurs. Il y a un gaspillage de temps, d’énergie et de capital. Le personnel de votre organisation éprouve une anxiété inutile, ne sachant à quoi se consacrer. La productivité se dégrade, les frustrations augmentent, le moral fléchit.

Vous pouvez faire beaucoup pour le moral des gens qui vous entourent (et donc aussi pour celui de leur propre entourage) simplement en leur évitant d’avoir à se poser des questions au quotidien. Un P-DG doit fixer une feuille de route à son entreprise et à son équipe dirigeante. Beaucoup de tâches sont complexes et requièrent énormément d’énergie, mais ce genre de message est assez simple : « Voilà où nous voulons aller. Voilà comment faire pour y aller. » Une fois ces principes exposés simplement, beaucoup de décisions deviennent plus faciles à prendre, et l’anxiété globale de toute l’organisation en est diminuée.”

9. Être ouvert aux feed-backs honnêtes

Un dernier élément essentiel d’une bonne stratégie d’entreprise est le retour d’information. En effet, même si vous êtes le capitaine de votre propre navire, une grande partie de votre travail consiste à permettre à ceux qui vous entourent de s’approprier la vision. Demander un retour d’information enhardit les personnes qui travaillent pour vous et leur apporte des informations précieuses. Vous avez besoin de ce point de vue sur le terrain pour calibrer votre vision.

C’est la raison pour laquelle Bob Iger s’assoit chaque semaine avec ses collaborateurs directs autour d’un déjeuner pour leur demander un retour d’information et des conseils. Il s’agit d’une séance d’échange qui, comme il le dit lui-même, “souligne la nécessité non seulement d’être accessible… mais aussi d’avoir la capacité d’être franc dans le dialogue”. Et c’est là que la vérité compte. Vous devez créer une culture où l’honnêteté et la franchise sont encouragées. Plus vous aurez de points de vue, surtout lorsqu’il s’agit d’évaluer la direction que prend le marché et la façon dont votre entreprise doit s’y adapter, plus vous serez en mesure de faire face aux aléas et de prospérer.

Photo en haut : Bob Iger, PDG de The Walt Disney Company. Photograph by Paola Kudacki for Time

Guilty Pleasure

© 2020 DIsney

Trouver un programme en écho à la thématique de cette newsletter n’a pas été évident. Pourtant, il était déjà sous mes yeux. Il s’agit de l’excellente série documentaire sur les 70 ans du département recherche et innovation de la division parcs et expériences de Disney : Walt Disney Imagineering. Les épisodes 4 et 5 montrent deux approches managériales et stratégiques différentes : celles de Michael Eisner et de Bob Iger. 

Peur de l’échec, micro-management, vision à court terme sur les profits au détriment de la créativité caractérisent la seconde partie de mandat d’Eisner à la tête de l’entreprise. Le véritable leadership d’Eisner se révèle en 1994, avec le décès de Frank Wells, son associé à la direction du groupe et qui avait en charge les opérations, les finances et l’administration. Wells avait une passion pour la créativité et l’innovation, c’est lui qui rebooste la division Walt Disney Imagineering dans les années 80 et 90. 

Lorsque Bob Iger devient le PDG de Disney en 2005, il met immédiatement en application ses deux premiers axes stratégiques : remettre la créativité et l’innovation au centre de l’entreprise. Walt Disney Imagineering, dont c’est le cœur de la mission, en bénéficie immédiatement et les résultats se feront assez rapidement voir : l’activité parcs à thèmes et tourisme de Disney génère ses profits les plus importants sous l’ère de Bob Iger.

“Il était une fois les imagineers, les visionnaires Disney” est une série documentaire en 6 épisodes, à découvrir sur Disney +.

Citation

Walt Disney, photographié en juillet 1952 lors d’une visite aux Studios Pinewood en Angleterre sur le tournage de “La Rose et l’épée”. © Hulton Archive/Getty Images

“Mon rôle ? Eh bien, vous savez, j’ai été pris au dépourvu un jour lorsqu’un petit garçon m’a demandé : ‘Est-ce que vous dessinez Mickey Mouse ?’ J’ai dû admettre que je ne dessinais plus. ‘Alors, vous pensez à toutes les blagues et à toutes les idées ?’ Non, j’ai répondu que je ne faisais pas cela. Enfin, il m’a regardé et m’a dit : ‘M. Disney, que faites-vous au juste ?’ ‘Eh bien’, ai-je répondu, ‘je me vois parfois comme une petite abeille, je vais d’un endroit à l’autre du studio, je récolte du pollen et je stimule en quelque sorte tout le monde. Je suppose que c’est mon travail.’”

Walt Disney

Vous voulez développer vos compétences en management, communication ou prise de parole ? Contactez-moi ici pour un coaching individuel ou une formation en groupe.

Merci d’avoir lu ma newsletter.
Pour encore plus d’inspiration et de conseils pratiques en management, communication et prise de parole en public : consultez mes précédents articles ici.
Si cette newsletter vous a été transférée, cliquez ici pour vous inscrire.

portrait de Jeff Bezos

Simplifier sa communication comme Jeff Bezos

Laisser un commentaire

Voilà bientôt 30 ans qu’Amazon a été lancée et peu d’entreprises ont connu une expansion mondiale aussi fulgurante. Beaucoup ont décrit et analysé les stratégies de son fondateur Jeff Bezos. Mais penchons-nous aujourd’hui sur l’une des soft skills clés de son leadership : la communication. Il excelle pour partager sa vision et emporter l’adhésion de ses interlocuteurs. Comment le plus grand commerçant du monde a fait de la communication un avantage concurrentiel ?

Carmine Gallo est enseignant à Harvard et coach en communication pour dirigeants. Il est l’auteur de nombreux succès de librairie dont “Devenez un grand orateur TED”. Ses livres sont traduits dans plus de quarante langues. Son dernier ouvrage “The Bezos Blueprint” révèle les stratégies de communication mises au point par Jeff Bezos.

Pour l’équipe dirigeante d’Amazon, les lettres annuelles aux actionnaires de Bezos sont des modèles de communication dans les affaires. Carmine Gallo a analysé chacune des 24 lettres écrites personnellement par l’ex-PDG d’Amazon de 1997 à 2020. Malgré la complexité des sujets, leur écriture est simple et accessible au plus grand nombre. La simplicité est une priorité.

Le test Flesh-Kincaid

La lisibilité est une mesure de la qualité de l’écriture. Le score indique dans quelle mesure un lecteur moyen a du mal à comprendre un texte. Rudolf Flesch était un linguiste américain, expert en stylistique. Il crée le score de lisibilité en 1940 pour évangéliser une prose simple et non compliquée. Son test est basé sur la longueur moyenne des phrases et des mots, entre autres variables.

Dans les années 1970, le scientifique Peter Kincaid travaille avec Flesh pour rendre la formule plus facile à interpréter. Ensemble, ils convertissent les scores de lisibilité en niveaux scolaires. Le test de Flesh-Kincaid examine le nombre de mots dans une phrase, le nombre de syllabes par mot et le nombre de phrases écrites à la voix active par rapport à la voix passive.

Si vous écrivez pour un large public d’adultes, le niveau scolaire à viser est 8th grade (= la classe de 4e dans le système scolaire français). Un contenu rédigé au niveau 8th grade peut être lu et compris par 80 % des Américains. À titre de comparaison, les travaux universitaires, incompréhensibles pour la grande majorité des lecteurs, sont rédigés pour des niveaux de 16th à 18th grade (= master à doctorat). Les livres de la série Harry Potter peuvent être lus par des élèves de 6th grade à 8th grade (= de la 6e à la 4e).

“Chaque fois que l’on simplifie quelque chose et que l’on réduit les frictions, on en obtient davantage.”

Jeff Bezos

L’importance de la simplicité

Un score de lisibilité de 7th grade (= la 5e) ne signifie pas que vous parlez comme un élève de 12 ans. Le score ne reflète pas la complexité ou la sophistication du discours d’une personne. Il indique simplement la quantité d’énergie mentale que l’auditeur ou le lecteur doit déployer pour absorber et comprendre l’information. Plus il est facile de suivre un discours ou une présentation, plus il est probable que votre public se souviendra de votre message et agira en conséquence. Lorsque vous exprimez des idées complexes de manière simple, vous n’êtes pas en train d’abêtir le contenu.

Selon une étude publiée dans la Harvard Business Revue, “la simplicité augmente la fluidité de traitement du cerveau. Des phrases courtes, des mots familiers et une syntaxe claire garantissent que le lecteur n’a pas à faire trop d’efforts cérébraux pour comprendre ce que vous voulez dire”. Pour Gallo, “les leaders qui simplifient les idées n’affaiblissent pas leur contenu ; ils sont plus malins que leurs concurrents.”

La simplicité comme stratégie de leadership

L’écriture, comme toute autre compétence, peut être améliorée. Bezos a affiné son écriture au fil du temps. Le tableau ci-après compare la première lettre aux actionnaires que Bezos a écrite en 1997 à sa dernière en tant que PDG. Au fur et à mesure qu’Amazon prenait de l’ampleur, les lettres devenaient également plus longues. Mais en écrivant plus souvent, Bezos est devenu un meilleur rédacteur. La longueur de ses phrases a diminué de quatre mots en moyenne. Et le nombre d’années d’études nécessaires pour lire les lettres a baissé de deux niveaux, de 10th grade (= la 2de) à 8th grade (= la 4e).

Écrire dans un langage qu’un collégien moyen peut comprendre est un exploit. Ça l’est d’autant plus que Bezos traitait de sujets financiers complexes et d’innovations technologiques encore méconnues (intelligence artificielle, machine learning, data management). L’efficacité de la communication est une des compétences prioritaires pour Jeff Bezos. “Les employés ont pour instruction de viser un niveau Flesh-Kincaid de 8 ou moins”, révèle Carmine Gallo.

Jeff Bezos a contribué à la création des 16 principes de leadership définissant la culture de travail d’Amazon. La manière dont les principes sont rédigés est l’une des principales raisons pour lesquelles ils sont parfaitement intégrés et compris par les personnes à tous les niveaux de l’organisation. L’ensemble du document en Français ne comporte que 1125 mots rédigés dans un langage de classe de 5e. Chaque principe est simple, clair et cohérent. Il comprend quelques phrases courtes qui le traduisent en comportements souhaitables. Ils sont faciles à mémoriser et à suivre. “La formulation claire de ces principes est une stratégie de leadership calculée”, d’après Carmine Gallo.

L’app Hemingway

Ernest Hemingway est connu pour son style dépouillé. “Son écriture est simple, réduite à l’essentiel. Il travaille avec un nombre limité de mots. Il fait des phrases courtes. Il utilise peu ou pas d’adverbes et d’adjectifs. Le style est lapidaire, direct. Mais on sent qu’il y a de la matière sous la surface. Le texte devient un réduit, un concentré. Pourcentage de gras : zéro !”, explique Dominique Lebel dans “L’Actualité”.

Aujourd’hui, le nom Hemingway désigne aussi un éditeur qui vous aide à simplifier vos textes. Il est disponible gratuitement en ligne ou en payant une app téléchargeable sur votre ordinateur. Bien que destiné aux textes anglais, Hemingway fonctionne aussi partiellement en français. C’est comme un correcteur d’orthographe, mais pour le style. Il repère vos phrases trop longues ou à la voix passive, vos adverbes trop nombreux et vos mots complexes en surlignant de différentes couleurs les passages concernés. Son utilisation est simple. Évidemment, je l’ai testé pour améliorer cet article. Voici les statistiques comparées de la première et de la dernière version. 

L’aide en ligne d’Hemingway  est sans doute l’une des plus faciles et rapides à comprendre pour une app. L’inverse aurait été un comble ! La dernière FAQ rappelle un principe de bon sens : “Mais que se passe-t-il si je veux enfreindre les règles ? Les règles sont faites pour être transgressées. Si vous savez ce que vous faites, ne vous laissez pas arrêter. Considérez nos suggestions comme telles.”

Application ou intelligence artificielle (cf. ChatGPT), conservons notre libre-arbitre, assumons les conséquences de nos choix. En art, c’est la liberté absolue. En entreprise, c’est l’efficacité absolue. Après les coupes et les réécritures, le temps de lecture de cet article a réduit de plus d’une minute. Il demeure encore trop long pour une newsletter ? Ok, on fera mieux la prochaine fois !

Photo en haut : Jeff Bezos, président exécutif d’Amazon. © Amazon 

Guilty Pleasure

© Netflix

« C’est un putain de juke-box infini ! » C’est par ces quelques mots que le patron de Sony Music Suède prend soudain conscience de la puissance disruptive de Spotify. En 2006, son fondateur, Daniel Ek, applique les préceptes de Jeff Bezos : mettre le client au cœur de la stratégie produit et simplifier au maximum l’expérience utilisateur. Il est le premier à lancer un site de streaming musical légal. Spotify représente un bouleversement technologique et commercial majeur du marché du disque. Les conséquences à la fois industrielles et humaines, sont à juste titre soulignées dans la série.

« The Playlist » est une mini-série captivante tant sur le fond que sur la forme. En six épisodes, elle raconte l’histoire de la création de Spotify selon les points de vue de six personnages. L’exercice que l’on croit artificiel au début se révèle vite un tour de force scénaristique. Le sixième épisode que je pensais inintéressant s’est avéré passionnant. La direction artistique, les parti-pris de mise en scène et le jeu des acteurs sont un régal. 

“The Playlist” est à savourer sur Netflix.

Citation

Woodrow T. Wilson, Président des États-Unis de 1913 à 1921. © Rue des archives/BCA/CSU

« Si je dois parler pendant dix minutes, il me faut une semaine pour me préparer ;
pour quinze minutes, il me faut trois jours ;
pour une demi-heure, il me faut deux jours ;
pour une heure, je suis prêt maintenant. »

Woodrow T. Wilson

Vous voulez développer vos compétences en management, communication ou prise de parole ? Contactez-moi ici pour un coaching individuel ou une formation en groupe.

Merci d’avoir lu ma newsletter.
Pour encore plus d’inspiration et de conseils pratiques en management, communication et prise de parole en public : consultez mes précédents articles ici.
Si cette newsletter vous a été transférée, cliquez ici pour vous inscrire.

Quatre des membres du jury de l’émission “Qui veut être mon associé ?” (saison 2) sur M6 : Sophie Méchaly, Jean-Pierre Nadir, Marc Simoncini et Isabelle Weill.

Influencer la décision d’un groupe

Laisser un commentaire

Emporter l’adhésion d’un groupe n’est pas une chose aisée, n’est-ce pas ? 

Les entrepreneurs, qui participent à l’émission de M6 “Qui veut être mon associé ?” pour lever des fonds, le savent bien eux aussi. Face à un jury de cinq investisseurs reconnus, ils pitchent leurs projets pour les convaincre de s’engager à leurs côtés. L’un des grands intérêts de cette émission est d’observer le processus de décision de chaque investisseur. Jugent-ils de façon indépendante ou sous l’influence de leurs pairs ?

Dans mon précédent article, je vous ai présenté l’une des théories du passionnant livre “Noise” sur la quasi impossibilité de prédire l’avenir à moyen ou long terme. En tant que professionnel de la communication, un autre chapitre a attiré mon attention : les méfaits du bruit dans la prise de décision collective. 

Les auteurs décrivent notamment les mécanismes en jeu au sein d’un groupe au moment de porter un jugement. “En pratique, des différences mineurs (qui parle le premier, qui s’exprime avec assurance, qui sourit ou fronce les sourcils à un moment donné) peuvent conduire un groupe à dire “oui” et un groupe quasi identique à dire “non”.” Identifier, voire anticiper, le bruit au sein d’un groupe peut vous permettre d’adopter une communication adaptée pour emporter son adhésion.

L’influence sociale

Le mois dernier, le Centre national de la musique a rendu public les résultats de la première étude au monde sur l’authenticité des chiffres du streaming musical et a révélé l’ampleur de la manipulation frauduleuse des écoutes en ligne : entre 1% et 3% en 2021, ce qui représente entre 1 et 3 milliards de streams détectés comme étant falsifiés. Augmenter artificiellement le nombre d’écoutes ou de vues par des robots ou des personnes physiques a pour but de générer plus de revenus, d’améliorer la performance d’un artiste ou de sa musique.

Ces pratiques illicites s’appuient sur un phénomène bien connu : l’influence sociale. Concrètement, quand une chanson rencontre le succès très tôt, elle finit souvent très bien classée. En ayant accès aux nombres de vues ou d’écoutes, les utilisateurs des plateformes de streaming s’influencent naturellement les uns les autres. L’influence sociale joue un rôle très important quand les jugements ne sont pas produits de façon indépendante. 

Les auteurs de “Noise” la décrivent ainsi : “Imaginez un petit groupe – par exemple, une dizaine de personnes – qui discute d’un ambitieux nouveau projet. Si un ou deux partisans du projet sont les premiers à s’exprimer, il y a de bonnes chances qu’ils entraînent les autres dans leur sens. Et il en ira de même si ce sont deux sceptiques qui parlent en premier. Il suffit pour cela que les membres du groupe soient influencés les uns par les autres, ce qui est généralement le cas. C’est ainsi que des groupes en tout point comparables peuvent prendre des décisions très différentes.”

Tous droits réservés

Les effets de cascade

La mécanique de l’influence sociale est accentuée par deux phénomènes : les cascades informationnelles et la pression sociale. Imaginez ce même groupe de dix personnes qui se réunissent pour choisir entre plusieurs candidats à un poste important. Les participants à la réunion s’expriment, comme c’est l’usage, l’un après l’autre. Chacun naturellement est à l’écoute du jugement de ses pairs. Les premières opinions exprimées vont influencer les suivantes, grâce à la confiance mutuelle entre les participants. Vous avez sans doute déjà vécu cette situation, même si initialement votre avis était peut-être contraire. Vous vous êtes rallié à la majorité, soit parce que vous manquiez d’informations pour porter un jugement, soit parce que vous doutiez de votre propre capacité à évaluer spécifiquement cette situation, soit parce que vous saviez écouter les arguments d’autrui et qu’ils vous avaient convaincu. 

On imagine aisément que cet effet va croissant avec le nombre de personnes qui expriment une opinion concordante. Plus celles qui ont exprimé une préférence pour un même candidat seront nombreuses, et plus on hésitera à s’opposer à elles sans de très solides raisons. Cette mécanique de cascade informationnelle est présente dans tous les groupes. “Le consensus que nous interprétons comme le reflet de la sagesse collective peut n’être que le produit des opinions initiales de quelques personnes”, relèvent les auteurs de “Noise”.

« C’est pas parce qu’ils sont nombreux à avoir tort qu’ils ont raison. »

Coluche

La pression sociale est l’autre phénomène à l’oeuvre qui conduit à une prise de décision unanime au sein d’un groupe. Dans une entreprise, il arrive que l’on choisisse de taire son désaccord, pour ne pas donner l’impression d’être négatif, borné, agressif ou antipathique. “Le paradoxe de la cascade de pression sociale est identique à celui de la cascade informationnelle : on a tendance à surestimer la conviction des personnes qui se sont déjà exprimées, et à sous-estimer le rôle qu’a joué la pression sociale dans la formation de leur opinion. C’est ainsi qu’on ajoute sa voix au consensus, et qu’on accroît le niveau de pression sociale sur les participants suivants. Dans toutes les organisations, la conjonction des cascades informationnelles et des cascades de pression sociale peut produire une grande confiance, et un soutien unanime, sur un jugement totalement erroné.”

Compte tenu des risques d’erreur lorsque des décisions importantes sont prises à l’issue d’un processus délibératif, il est essentiel de bien préparer votre présentation. Lorsque vous avez besoin de faire approuver une recommandation à un groupe de décideurs (managers, patrons, actionnaires), il convient d’adapter votre stratégie de communication en anticipant la dynamique du groupe.

Anticiper la dynamique de groupe

La première chose à faire est de connaître parfaitement votre auditoire. Comment le groupe a-t-il l’habitude de délibérer ? Si vous n’avez pas encore fait de réunion avec ce groupe, qui pourrait vous informer ? Qui va prendre la décision à propos de votre projet ? Quelles sont les personnes qui vont influencer cette décision ? Quels sont les véritables objectifs de chacun – leurs “agendas” ? Qui est a priori favorable et qui est contre votre recommandation ? Il s’agit d’effectuer un véritable mapping de votre audience. Vous pouvez alors anticiper les questions qui vous seront posées, les sujets prioritaires pour chacun, et ainsi être vigilant sur la dynamique du groupe. En tenant compte de l’influence sociale et des effets de cascade propres à ce groupe, vous êtes en mesure d’apporter les informations les plus utiles aux personnes les plus influentes en vue d’obtenir une délibération qui vous soit favorable.

Le mapping de votre audience et la connaissance de la dynamique du groupe peuvent révéler des points de friction ou des risques d’opposition à votre recommandation. N’hésitez pas alors à faire campagne comme un politique ferait du porte-à-porte en quelque sorte. En amont de la réunion, vous rencontrez individuellement chaque membre du groupe de décideurs et vous leur présentez votre stratégie. Chacun a le temps de se forger un avis de façon indépendante sans le bruit généré par les opinions des autres. Autre avantage considérable pour vous, vous allez peut-être découvrir un sujet bloquant que vous n’aviez pas anticiper, et cela vous permet d’ajuster votre recommandation pour le jour J. Dernier atout et pas des moindres, vous vous faites des alliés. En les consultant en amont, vous leur prouvez que leur opinion compte et vous pratiquez ainsi de la reconnaissance pour leurs compétences. Le besoin de reconnaissance est l’un des moteurs les plus puissants chez l’être humain.

Au moment de la présentation, allez droit au but. Pour obtenir une décision d’un dirigeant, fournissez une recommandation claire avec une structure solide et un contenu facile à lire. Certains dirigeants accordent un créneau d’une demi-heure à chaque idée, mais si vous êtes prévu pour trente minutes, ne préparez formellement que dix minutes solides – car vous serez interrompu. De nombreux cadres supérieurs peuvent rapidement “voir” la majeure partie de l’idée, et ils vous interrompront soit pour clarifier les parties qu’ils ne peuvent pas voir, soit pour vous demander ce qu’ils pensent devoir faire. Répondre aux questions en cours de présentation vous permet ainsi de purger immédiatement les sujets qui pourraient leur poser problème.

Comme toujours, le secret d’une communication réussie réside dans sa préparation.

Photo en haut : De gauche à droite : Jean-Pierre Nadir, Delphine André, Marc Simoncini, Éric Larchevèque et Anthony Bourbon de l’émission “Qui veut être mon associé ?” (saison 3) sur M6. © Pierre-Olivier / M6

Guilty Pleasure

© 2021 20th Television

Il est rare de trouver une série qui fait autant l’unanimité des critiques et du public. “Dopesick” relate le plus gros scandale sanitaire américain de ces 20 dernières années : la crise des opioïdes. L’Amérique est devenue accro à un antidouleur d’une redoutable efficacité, l’OxyContin, provoquant un demi-million de morts par overdose.

Cette série choc raconte comment un laboratoire pharmaceutique a pu pendant des années répandre impunément ce fléau avant d’être enfin coincé par la justice. On y découvre entre autres comment ils ont menti et manipulé leurs salariés, les médecins et les patients en s’appuyant sur les effets de cascade et l’influence sociale. Malgré les premières alertes, tout le monde se convainc que tout va bien et la cupidité fait le reste.

“Dopesick” est à voir sur Disney+.

Citation

photo : Nadar © Maison de Victor Hugo

« Soyez comme l’arbre, changez vos feuilles, mais jamais vos racines. Vous pouvez changer vos opinions, mais jamais vos principes. »

Victor Hugo

Vous voulez développer vos compétences en management, communication ou prise de parole ? Contactez-moi ici pour un coaching individuel ou une formation en groupe.

Merci d’avoir lu ma newsletter.
Pour encore plus d’inspiration et de conseils pratiques en management, communication et prise de parole en public : consultez mes précédents articles ici.
Si cette newsletter vous a été transférée, cliquez ici pour vous inscrire.

Photo d'illustration d'un mage en train de lire l'avenir dans une boule de cristal.

Prédire l’avenir sans faire d’erreur, est-ce possible ?

Un commentaire

Saviez-vous que le futur est vieux de deux millions d’années ?

Il est apparu lorsque les premiers humains se sont mis à fabriquer des outils de pierre. La fabrication, le transport et l’usage d’outils supposaient la capacité de planifier ces activités sur les moyen et long termes. L’aptitude de se projeter dans l’avenir et d’agir en fonction de buts lointains est un trait distinctif de la pensée humaine. 

Depuis toujours, l’Homme s’est interrogé sur la façon de prévoir l’avenir. De nombreuses réponses ont été apportées à cette très ancienne question : depuis les oracles de la Grèce antique en passant par les arts divinatoires jusqu’aux algorithmes contemporains. Quelle entreprise ou organisation ne rêve pas de réduire au maximum la variable de l’inconnu pour concevoir la meilleure stratégie possible pour les mois et années à venir ?

Dans un monde de plus en plus complexe et changeant, effectuer des jugements prédictifs est plus difficile que jamais. Quel meilleur moment que ce mois de janvier, marquant le début d’un nouveau cycle où nous formulons traditionnellement nos vœux et nos objectifs, pour comprendre pourquoi nos prédictions s’avèrent souvent fausses et comment éviter nos erreurs de jugement.

Vous connaissiez les biais, voici le bruit

En 1974, dans un article de la revue “Science”, Daniel Kahneman introduit pour la première fois la notion de biais cognitif pour expliquer des décisions irrationnelles dans le domaine économique. Expert en psychologie cognitive et en économie comportementale, il reçoit le prix Nobel d’économie en 2002 pour sa théorie des perspectives où sont traités les biais cognitifs. Il aura donc fallu près de 50 ans pour que les entreprises s’emparent du sujet et forment enfin leurs salariés à être vigilants quant à leurs propres biais de jugement et de raisonnement.

N’attendons pas un autre demi-siècle pour connaître la toute nouvelle découverte de Kahneman : le bruit, la face cachée de l’erreur de jugement. Son dernier essai “Noise”, co-écrit avec le spécialiste en stratégie Olivier Sibony et le juriste et économiste Cass R. Sunstein, explique pourquoi nous faisons des erreurs de jugement et comment les éviter.

Dans une interview au Monde, Daniel Kahneman décrit leur découverte : “Nous constatons une chose : selon le moment de la journée, un expert prend des décisions radicalement différentes sur un même sujet. Et deux experts disposant des mêmes informations émettent des jugements parfois opposés. Cette variabilité est engendrée par ce que nous appelons le bruit, et qui se différencie des biais cognitifs [comme l’aversion à la perte ou le besoin d’adhérer aux normes].“

Le bruit dans les jugements prédictifs

Les auteurs de “Noise” consacrent plusieurs chapitres aux prédictions faites par les managers et les dirigeants en entreprises et dans les organisations en général. “La justesse des jugements prédictifs souffre de notre sensibilité au bruit. La plupart des jugements sont produits dans un état que nous appellerons l’ignorance objective : l’avenir dépend de beaucoup de choses que nous ne pouvons tout simplement pas connaître. Il est remarquable que nous réussissions la plupart du temps à oublier cette limite, et à formuler cette prévision avec confiance (et même avec une confiance excessive).”

Cette confiance s’explique par le fait que les cadres et dirigeants d’entreprise, surtout les plus expérimentés, se fient à leur instinct, à leurs tripes. La recherche a démontré qu’ils se plaisent à écouter leur intuition plutôt que des analyses en tous genres. Fondamentalement, on sait mais sans savoir pourquoi. Cette satisfaction nait d’un signal intérieur, une récompense autoadministrée. “C’est un sentiment agréable de cohérence dans lequel les éléments considérés et le jugement rendu sonnent bien. Sa valeur mais aussi son danger tiennent à la manière dont il est interprété. Celui qui ressent ce signal intérieur ne l’interprète pas comme un sentiment mais comme une conviction. Ce sentiment (“ça semble bon”) se fait passer pour une conclusion rationnellement atteinte qui justifierait un jugement confiant (“Je sais mais je ne sais pas pourquoi”).”

L’avenir est imprévisible. Pourtant quand il s’agit de se remémorer cette lapalissade, nous sommes dans le déni de notre propre ignorance. Quel que soit l’objet de notre prédiction, aucune des circonstances et aucun des événements, aussi petits soient-ils, ne peuvent être prévus aujourd’hui : ni par nous, ni par personne, ni par le meilleur modèle prédictif au monde. Nous croyons “à la prévisibilité d’événements qui sont en fait imprévisibles, niant implicitement la réalité de l’incertitude.” De plus, il existe beaucoup d’informations sur une situation donnée qui pourraient en principe être connues, mais qui ne le sont pas de nous au moment où nous produisons notre jugement prédictif. Quelle qu’en soit la raison, la personne qui fait une prédiction est dans une situation d’information imparfaite. 

Kahneman et ses co-auteurs citent les travaux du psychologue Philip Tetlock, présentés dans le livre “Le Jugement politique des experts”. Ses conclusions sont sans appel : les prévisions faites par les prétendus experts à propos de grands événements politiques étaient d’une médiocrité éclatante. Malgré leurs talents de communiquant en storytelling, le fond de leurs prévisions s’avéraient imprécises et fausses. Une des phrases du livre est devenue célèbre aux États-Unis : “L’expert moyen est à peu près aussi précis qu’un chimpanzé qui joue aux fléchettes.” 

“On ne devrait pas reprocher aux experts de se tromper dans leurs prévisions à long terme. Ce dont on devrait leur tenir rigueur, ce n’est pas de ne pas réussir : c’est d’essayer. L’erreur du prévisionniste, c’est de tenter l’impossible et de croire qu’il peut y arriver.”

Kahneman, Sibony et Sunstein in “Noise”

Ce que les travaux de Tetlock nous enseignent, c’est qu’il est tout simplement impossible de faire des prévisions précises à long terme sur des événements particuliers. Le monde est trop chaotique pour cela. Des événements imprévisibles et mineurs peuvent avoir des conséquences trop considérables. Plus l’on regarde loin dans le futur, plus l’ignorance objective s’accumule. 

Les superprévisionnistes, que font-ils ?

En revanche, lorsque Tetlock a fait équipe avec Barbara Mellers pour poursuivre ses recherches sur les prévisions à court terme (moins d’un an), ils ont découvert qu’elles étaient tout aussi difficiles, mais pas impossibles. Certains individus, qu’ils nommèrent superprévisionnistes, s’y distinguent.

Ce qui les rend si bons est moins ce qu’ils sont que ce qu’ils font : un laborieux travail de recherche, une réflexion prudente, une autocritique constante, la collecte et la synthèse d’autres points de vue, le jugement granulaire, la mise à jour permanente. Les superprévisionnistes sont habitués à un cycle de pensée particulier : “essayer, échouer, analyser, adapter, essayer encore”. 

“Lorsqu’on regarde la manière dont ils fonctionnent, on s’aperçoit que l’hygiène très disciplinée qu’ils appliquent à leur pensée est proche de celle des machines. Ils récoltent beaucoup de données, séquencent les problèmes, les analysent indépendamment. Ils vont volontairement chercher les informations susceptibles de les faire changer d’avis et restent d’une humilité profonde face à la prédiction. Ces personnes, qui ont souvent des professions ordinaires – pharmacien, médecin, mathématicien –, se sont parfois révélées plus performantes que les analystes de la CIA alors qu’ils ne disposaient que de sources d’informations publiques.” déclare Daniel Kahneman dans Le Monde.

L’étude de Tetlock et Mellers nous enseigne que les superprévisionnistes superforment lorsqu’ils travaillent en équipe. Il faut judicieusement sélectionner des personnes complémentaires pour leurs compétences, pour leur style cognitif et pour leur diversité. Faciliter et agréger des jugements à la fois indépendants et divers est souvent la stratégie d’hygiène de la décision la plus simple et la plus largement applicable. Mais les auteurs de Noise précisent qu’elle “exige qu’une organisation soit capable de composer avec des désaccords importants dans les jugements : il lui faudra les susciter, les entendre, les respecter, les applaudir, et finalement les résoudre”.

Photo en haut : © iStock / Selimaksan

Vous voulez développer vos compétences en management, communication ou prise de parole ? Contactez-moi ici pour un coaching individuel ou une formation en groupe.

Merci d’avoir lu ma newsletter.
Pour encore plus d’inspiration et de conseils pratiques en management, communication et prise de parole en public : consultez mes précédents articles ici.
Si cette newsletter vous a été transférée, cliquez ici pour vous inscrire.

photo de la série "The Bear" sur Disney+

Jouez à fond vos points forts pour réussir

Laisser un commentaire

Vous avez vu “The Bear” ? Cette nouvelle série Disney + saluée par la critique fait le buzz sur les réseaux sociaux depuis son lancement. On y découvre comment Carmy, un jeune chef brillant, tente d’améliorer le restaurant de sandwich que son frère lui a légué. Il se confronte à l’hostilité de l’équipe en place lorsqu’il tente d’implanter ses méthodes de restaurant étoilé. L’une de ses erreurs principales est d’ignorer les talents de ses coéquipiers. Il ne met l’accent que sur ce qu’ils ne font pas assez bien. Et cette erreur est répandue chez beaucoup de managers et de dirigeants. Heureusement, il est possible de la corriger facilement et rapidement. 

Connaissez-vous la théorie des points forts ? Il s’agit de réussir dans votre carrière en vous fondant sur vos talents. La première personne à m’en parler a été Ruth Bond, ancienne responsable des ressources humaines de la Walt Disney Company. Elle m’a expliqué comment la connaissance des points forts individuels peut aider les dirigeants à se développer efficacement et, à leur tour, à comprendre les points forts et les talents des autres afin de créer des équipes performantes. Elle m’a recommandé la lecture d’un merveilleux petit livre intitulé : “Soar with Your Strengths” de Donald Clifton et Paula Nelson.

Alors qu’ils ne sont encore que des étudiants fraichement diplômés en psychologie éducative, Clifton et ses confrères posent la question : “Que se passerait-il, si chez les individus, nous étudiions ce qui va bien au lieu de ce qui ne va pas ?” Cela offrait une façon complètement neuve de considérer le monde. Au lieu de penser en termes de faiblesses, on porte l’intérêt sur l’identification et le développement des points forts tout en gérant les faiblesses.

Ces recherches ont conduit à trois conclusions importantes :

1. L’étude des points forts crée une nouvelle théorie de ce que sont les individus.

Si on apprend à déceler les forces qui se trouvent en nous, nous savons alors ce qu’il faut rechercher, ce qu’il faut développer, reconnaître et faire valoir. Imaginez aussi faire ce travail en tant que manager pour vos collaborateurs et vos collègues. Vous pouvez considérer cette théorie comme un “objectif mental” au service de l’entreprise ; c’est-à-dire une façon de voir les gens, basée sur leur personnalité et leurs forces, au lieu de perdre votre temps et vos ressources sur ce qui leur manque. Reconnaître chez autrui ses compétences, tout en lui donnant les moyens de les renforcer, est un catalyseur de sa motivation à travailler et même à se dépasser.

2. On peut parvenir à une production maximale en se concentrant sur ses forces et en gérant les faiblesses.

L’étude seule des faiblesses mène à des conclusions inefficaces. Les auteurs ne suggèrent pas de négliger les faiblesses en les ignorant mais plutôt de les gérer.

“Il n’existe pas d’alchimie pour les faiblesses. On peut les effacer mais on ne peut jamais les transformer en points forts. Le but, par conséquent, est de gérer les faiblesses pour laisser les points forts libres de se développer et devenir si puissants qu’ils ne laissent plus de place aux faiblesses.”

Donald O. Clifton et Paula Nelson

Dans leur livre, ils évoquent cinq stratégies de gestion de ses faiblesses : se débarrasser des tâches que l’on fait mal, sous-traiter, trouver des partenaires complémentaires, trouver des systèmes d’aide et des alternatives. La gestion des faiblesses est une expérience libératrice. 

3. L’étude des points forts fait comprendre la différence entre le bon et l’excellent.

Tout point fort valant la peine d’être exploité vaut la peine de l’être à fond. Avoir des qualités de chef n’est pas suffisant si on ne les développe pas. Avoir le don de l’écriture, de la communication par écrit, n’est pas suffisant si on ne se met pas à l’œuvre. Pourtant, il est tellement fréquent que nous ayons de mauvais réflexes. Une fois que nous avons appris à reconnaître nos points forts, nous nous empressons de travailler nos faiblesses parce que nous croyons honnêtement que c’est la voie du succès. Malheureusement, cela ne mènera pas aux résultats escomptés. La pratique est l’activité des gens qui ont réussi, même une fois qu’ils sont arrivés au sommet, et ce quel que soit leur métier : sportif, patron, enseignant, pilote, etc. L’excellence se développe par l’exercice répété d’une force.

Appliquer la théorie des points forts génère un cercle vertueux de développement des compétences. Déterminer ce que l’on fait bien et le faire davantage ne nous renferme pas sur nous-mêmes ni ne nous limite à un domaine d’expertise, bien au contraire. Les auteurs précisent que leurs études sur le développement humain révèlent que dès qu’un individu est compétent dans un domaine, cette structure de la connaissance fournit un cadre pour l’acquisition de nouvelles connaissances et la compréhension d’éléments nouveaux. “Une connaissance approfondie dans un domaine constitue un point de départ pour intégrer des connaissances dans tous les autres domaines.”

Avec la lecture de “Soar with Your Strengths”, vous comprendrez la théorie des points forts et saurez comment l’utiliser comme un outil d’auto-coaching pour : 

  • apprendre à déceler le talent des individus en identifiant leurs points forts plutôt que leurs faiblesses ; 
  • apprendre à cesser de perdre son temps à insister sur ses faiblesses ; 
  • apprendre à doubler et tripler sa productivité et son efficacité en employant ses points forts ; 
  • prendre des décisions infiniment plus efficaces en étudiant ce qui va bien au lieu de ce qui va mal.

May YOUR Force be with you!

Photo en haut : “The Bear” sur Disney+. Photo : Franck Ockenfels © FX/ Disney+

Vous voulez développer vos compétences en management, communication ou prise de parole ? Contactez-moi ici pour un coaching individuel ou une formation en groupe.

Merci d’avoir lu ma newsletter.
Pour encore plus d’inspiration et de conseils pratiques en management, communication et prise de parole en public : consultez mes précédents articles ici.
Si cette newsletter vous a été transférée, cliquez ici pour vous inscrire.