Le capitaine de l’équipe de France de football, Kylian Mbappé, en conférence de presse, jeudi 23 mars 2023, au Stade de France. Photo : Franck Fife / AFP
Le 20 mars dernier, le sélectionneur Didier Deschamps nomme Kylian Mbappé capitaine de l’équipe de France de football. Quelques jours auparavant, il avait dressé le portrait-robot du candidat idéal: “la légitimité” en critère principal, ce qui passe par le “leadership technique, le leadership mental et l’état d’esprit”. Les réactions sont unanimes quant à la maturité du célèbre buteur de 24 ans sur ces trois points. Il impressionne même tant il maitrise sa communication et sait être habile dans le choix de ses mots aussi bien sur les réseaux sociaux qu’en interview.
Sur le terrain, on l’a vu aussi être en mesure de gérer ses émotions. Vous vous souvenez sans doute de ces images qui le montrait si déçu et triste au dernier coup de sifflet de la finale de Coupe du monde football au Qatar. Pour ajouter à sa difficulté, le président français descend sur la pelouse en bras de chemises pour le consoler avec insistance, le prenant dans ses bras et lui caressant la tête comme avec un enfant. Alors que le joueur encaisse l’échec de l’équipe de France, il doit gérer en même temps le geste de communication du politique. Malgré la pression médiatique des 1,5 milliard de téléspectateurs, c’est avec professionnalisme que Kylian Mbappé garde le contrôle de ses émotions que l’on devine complexes. Il tente d’échapper au président avec tact, tout en assumant sa tristesse. Cette compétence porte un nom : l’agilité émotionnelle.
Accueillir ses émotions et les transformer
Le concept de l’agilité émotionnelle est développé par le Dr Susan David, psychologue à la faculté de médecine de Harvard. Son livre qui présente la méthode est devenu un best-seller. Sa lecture aide à prendre davantage conscience de ses émotions, à apprendre à les accepter et à faire la paix avec elles, puis à s’épanouir en stimulant son agilité émotionnelle. On pourrait dire qu’elle s’inscrit dans la continuité des travaux de Daniel Goleman sur l’intelligence émotionnelle.
L’agilité émotionnelle ne consiste pas à contrôler vos pensées ou à vous forcer à réfléchir plus positivement. D’après Susan David, des études ont démontré que c’est impossible, voire contre-productif. Pour être émotionnellement agile, il faut avoir le choix de ses réactions face à son système d’alerte émotionnel. Susan David cite le psychiatre Viktor Frankl : “Entre le stimulus et la réponse, il y a un espace. Et dans cet espace, nous avons le pouvoir de choisir notre réponse. Notre liberté et notre épanouissement se logent dans cette réponse.”
L’agilité émotionnelle est un processus qui permet de vivre l’instant présent, de changer des comportements ou de les conserver de façon à vivre en accord avec vos intentions et vos valeurs. Le processus ne consiste pas à ignorer les émotions et les pensées toxiques. Il permet de les accueillir avec bienveillance, à les affronter courageusement et avec compassion, puis à les dépasser pour que de grandes choses se produisent dans votre vie. Le processus d’acquisition de l’agilité émotionnelle se déroule en quatre mouvements essentiels : accueillir ses émotions, prendre du recul, affirmer ses valeurs et poursuivre sa route.
Avec un peu de pratique, tout le monde peut utiliser les techniques de l’agilité émotionnelle pour modeler sa vie au bureau, plutôt que de se laisser modeler par les contraintes professionnelles.
Sortir du piège au travail
L’opinion qui prévaut dans la majorité des cultures d’entreprise est que les pensées et les sentiments désagréables n’ont pas leur place au bureau et que les employés, et plus particulièrement leurs managers, doivent être stoïques, voire éternellement optimistes. Mais cela va à l’encontre de la biologie de base. Aussi excellents soient-ils à leur poste, tous les êtres humains en bonne santé sont soumis à un bouillonnement intérieur de pensées et de sentiments qui incluent les critiques, les doutes et la peur. Cela fait partie du fonctionnement normal du cerveau humain qui essaye de comprendre, d’anticiper, de résoudre, d’éviter les obstacles éventuels.
C’est aussi pourquoi des pièges potentiels surgissent un peu partout au bureau. Le travail puise dans nos croyances cachées et intègre l’idée que l’on se fait de soi, notre esprit de compétition et de coopération, et toutes les expériences qui ont précédé notre première journée de travail. Avions-nous des difficultés à nous intégrer lorsque nous étions enfants ? Nos parents nourrissaient-ils des attentes irréalistes à notre égard ? Continuons-nous à mettre la barre trop haut ou trop bas pour nous-mêmes ? Avons-nous confiance en notre propre valeur et sommes-nous fiers de nos talents et idées ou essayons-nous de les dénigrer ou de les rabaisser ?
Même lorsque l’intérêt général semble focalisé sur les chiffres des données quantifiables et des décisions froidement rationnelles, le bureau est une scène sur laquelle se libèrent toutes les tensions émotionnelles – que nous en ayons conscience ou non. Au travail, surtout lorsque le stress devient palpable, nous nous en remettons souvent à nos histoires anciennes qui nous disent qui nous pensons être. Ces vieilles anecdotes poussiéreuses peuvent nous tenir prisonniers à des moments critiques, comme lorsque nous devons composer avec des collègues ayant de fortes personnalités ou avec des commentaires négatifs de notre supérieur.
Pour progresser professionnellement, nous devons mettre à jour ces histoires, de la même façon que nous actualisons notre CV. Tout comme les petits boulots que nous n’énumérons plus une fois nos études terminées, certaines choses qui remontent à très loin méritent de ne plus y figurer.
Une compétence comportementale clé
L’agilité émotionnelle consiste d’abord à nous libérer du piège des pensées, des sentiments et des schémas toxiques et à aligner nos actions quotidiennes sur nos valeurs et aspirations à long terme. Je vous invite sincèrement à lire son livre pour découvrir la méthode complète conçue par le Dr Susan David et comment l’appliquer dans votre quotidien au travail.
Depuis la crise mondiale du COVID-19, le stress dans les entreprises est au beau fixe. Les cadences s’accélèrent, basées sur la croyance que les technologies permettent de tout faire plus vite sur des marchés en constante mutation. La complexité des vies personnelles ajoute aux défis à relever pour chaque individu. Ces conditions appellent à développer nos compétences comportementales, les fameuses soft skills. L’agilité émotionnelle se révèle être un outil très adapté.
Quand le sol se dérobe en permanence sous nos pieds, nous devons être agiles pour éviter de nous étaler de tout notre long. Nous devons nous montrer résilients pour surmonter les seules constantes de la journée : l’ambiguïté et le changement. L’agilité émotionnelle nous invite à réfléchir au rôle de cette émotion que nous ressentons, qu’elle soit agréable ou désagréable. Demandons-nous ce qu’elle essaye de nous enseigner.
Photo en haut : Le capitaine de l’équipe de France de football, Kylian Mbappé, en conférence de presse, jeudi 23 mars 2023, au Stade de France. Photo : Franck Fife / AFP
Récompensée par de nombreux prix dont des Emmys et des Golden Globes, la série “Ted Lasso” est l’un des plus grands succès du service de streaming d’Apple. L’une de ses forces est son écriture. Elle se cache derrière le football pour raconter une histoire sur les sentiments, la psychologie humaine et les secondes chances.
La dizaine de personnages, introduits au cours des trois saisons de la série, ont tous gagné en maturité, grâce à l’influence de Ted sur leur personnalité. L’entraîneur américain, venu en Angleterre pour coacher une équipe de football alors qu’il n’y comprend rien, est la gentillesse incarnée. Déja doué d’une grande intelligence émotionnelle, le coach Lasso réussit grâce à son agilité émotionnelle à gérer ses problèmes ainsi que ceux de l’équipe.
Le 4 avril 2023, dans son dernier discours au Parlement en tant que première ministre néo-zélandaise, Jacinda Ardern a mis en avant une autre façon d’exercer le pouvoir, avec intelligence et agilité émotionnelles :
« … vous pouvez avoir la larme facile, vous pouvez aimer prendre les gens dans vos bras, et être à ce poste. Vous pouvez être tout cela, et diriger un gouvernement, comme je l’ai fait. »
Jacinda Ardern
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Le Time vient de nommer Bob Iger parmi les 100 personnalités les plus influentes de l’année 2023. À 72 ans, le PDG de The Walt Disney Company est en figure de proue de la catégorie des innovateurs, dans laquelle se tient également Kylian Mbappé. Bob Iger est reconnu pour ses qualités de leader. On le dit curieux, ouvert, visionnaire, stratège, agile, rapide, courageux et respectueux. Autant de compétences que l’on devine en lisant son interview dans le Time. Mais, selon moi, sa principale force réside dans sa capacité à influencer, à emporter l’adhésion.
En 2019, il sort son autobiographie “Leçons de leadership créatif”. Il y évoque 50 ans de carrière chez Disney. On y apprend entre autres comment il a su développer ses talents de communicant.
Parmi les épisodes les plus marquants de sa carrière, il relate dans son livre la campagne pour sa nomination au poste de PDG en 2005. Je raconte souvent cette histoire aux dirigeants que j’accompagne sur des présentations stratégiques.
Elle permet de prendre conscience de toute la préparation nécessaire et de tous les paramètres pour réussir. À ce niveau de responsabilité, vous développez votre leadership grâce à vos talents de communicant.
Définir votre vision stratégique est une chose mais savoir la partager et emporter l’adhésion de toutes les parties prenantes en est une autre.
En 2004, Michael Eisner, PDG du groupe Disney depuis 20 ans, essuie une série d’échecs qui le conduisent à abandonner le renouvellement de son contrat à la tête de l’entreprise. Commence alors pour le conseil d’administration de Disney une procédure pour désigner un successeur. Le problème c’est que Bob Iger est son directeur général depuis cinq ans. Il est naturellement associé au management rigide d’Eisner qui cumule les critiques de toutes parts et le décrédibilise.
Pourtant Iger entend bien présenter officiellement sa candidature pour le poste de PDG. Comment dès lors être celui qui peut régler les crises que traverse Disney à ce moment-là et mener l’entreprise vers un avenir radieux ? Comment convaincre le conseil d’administration de Disney qu’il incarne le changement recherché ?
Les 9 étapes de la méthode ‘Leadership & Influence’ de Bob Iger
1. Réunir une task force
Il demande conseil et soutien à deux dirigeants du groupe : Alan Braverman, directeur juridique, et Zenia Mucha, directrice de la communication. Une troisième personne entre en scène, un consultant et coach en communication, spécialisé dans les campagnes politiques : Scott Miller. Un communiqué officiel du conseil d’administration de Disney annonçait la recherche d’un successeur à Michael Eisner et stipulait que Bob Iger était le seul candidat en interne à postuler. Scott Miller appelle donc Bob Iger pour lui proposer un rendez-vous qu’il raconte dans son livre :
“Scott Miller a débarqué dans mon bureau en posant devant moi une liasse d’une dizaine de feuillets. « C’est pour vous, a-t-il dit. Gratuit. » Je lui ai demandé de quoi il s’agissait. « C’est notre stratégie de campagne, a-t-il répondu. — Campagne ? — Ce que vous allez entreprendre, c’est une campagne politique, a-t-il affirmé. Vous comprenez ça, n’est-ce pas ? »”
2. Adopter une stratégie de campagne politique
En effet, pour être nommé PDG du groupe, il faut un vote majoritaire des membres du conseil d’administration de Disney. Bob Iger savait qu’une campagne de communication était indispensable mais il n’y avait jamais réfléchi aussi littéralement que Scott Miller. Il lui fallait une stratégie (politique) pour obtenir des votes, explique Miller, ce qui voulait dire déterminer quels administrateurs pourraient être attirés de son côté et cibler ses messages sur eux.
3. Établir le mapping des cibles et forces en présence
Une bonne campagne de communication, politique ou pas, dépend de la bonne connaissance que vous avez de vos cibles. Qui est favorable ? Mitigé ? Hostile ? Et surtout pourquoi ? Scott Miller pose alors une série de questions à Bob Iger :
“« Quels sont les administrateurs qui vous soutiennent résolument ? — Je ne suis pas sûr qu’il y en ait un seul. » — D’accord, qui ne vous laissera aucune chance ? » Trois ou quatre noms et autant de visages me sont aussitôt venus à l’esprit. « À présent, quels sont ceux qui pourraient changer d’avis ? » Une poignée, sans doute, pourraient se laisser convaincre de m’accorder une chance. « Voilà ceux sur qui vous devez vous concentrer en premier », a insisté Scott.”
4. Adopter la posture juste
En l’écoutant parler de Michael Eisner et du passé, Scott Miller a aussi compris à quel point Bob Iger avait les mains liées. Il s’y attendait. « Vous ne pouvez pas l’emporter si vous représentez le pouvoir en place. Vous ne pouvez pas gagner si vous êtes sur la défensive. Le sujet, c’est uniquement l’avenir. Pas le passé. »
Pour Bob Iger, ce moment a été une révélation pour lui : “Je n’avais pas à ressasser le passé. Je n’avais pas à défendre les décisions de Michael. Ni à les critiquer pour me mettre en valeur. Le sujet, c’était uniquement l’avenir. Chaque fois qu’on demanderait ce qui avait mal tourné chez Disney dans les années passées, quelles erreurs Michael avait commises ou pourquoi on devrait me considérer comme différent, ma réponse pourrait être simplement et honnêtement : « Je ne peux pas refaire le passé. Nous pouvons parler des leçons à en retenir et des moyens de veiller à leur application à l’avenir. Mais nous ne pouvons rien changer au passé. Ce que vous désirez savoir, c’est où va cette entreprise, pas d’où elle vient. Voici mon plan. »
5. Se concentrer sur les objectifs des cibles et y répondre
Bob Iger connait très bien chaque membre du conseil d’administration. Il est en mesure de décrire pour chacun les objectifs et les attentes spécifiques. Il comprend aussi ce que tous les membres du conseil souhaitent par dessus tout. Mais c’est le regard expérimenté et extérieur de Scott Miller qui va le mieux définir l’objectif principal de Bob Iger dans sa campagne de communication.
« Vous devez réfléchir, faire des projets et agir comme un insurgé », a repris Scott, et votre plan devrait être établi avec une seule idée claire en tête : « Le combat à mener porte sur l’âme de la marque. Parlez du nom Disney, de la manière de le valoriser, de le protéger. »
6. Définir la priorité des priorités
Si vous connaissez par coeur un sujet, vous risquez de vous perdre dans les détails. Parce que tout fait sens pour vous, vous faites les liens entre les thèmes sans effort intellectuel. Cette maitrise en apparence du sujet vous éloigne souvent de ce qui est prioritaire. Bob Iger raconte ensuite comment Scott Miller le challenge sur sa stratégie d’entreprise :
“Scott Miller : « Il vous faudra quelques priorités stratégiques. » J’y avais beaucoup réfléchi et j’ai aussitôt commencé à dresser une liste. J’en étais à cinq ou six quand il a secoué la tête : « Ne dites plus rien. Si vous en avez autant, ce ne sont plus des priorités. » Les priorités sont les quelques thèmes auxquels vous allez consacrer beaucoup de votre temps et de votre capital. À en désigner autant, non seulement vous réduisez leur importance, mais personne ne les retiendra toutes. « Vous auriez l’air de ne pas savoir où vous allez, a-t-il ajouté. Vous n’avez droit qu’à trois. J’ignore lesquelles. Nous n’avons pas besoin d’en décider aujourd’hui. Vous ne serez pas tenu de me dire celles que vous choisissez si vous ne le voulez pas. Mais vous n’avez droit qu’à trois. »
Il avait raison. Soucieux de prouver que j’avais une stratégie pour résoudre tous les problèmes de Disney et répondre à toutes les questions qui se posaient, je n’avais pas hiérarchisé. Rien ne désignait ce qui avait le plus d’importance, il manquait une vision complète et facile à saisir. Ma vision globale manquait de clarté et d’inspiration.”
Après sa rencontre avec Scott Miller, Bob Iger aboutit vite à trois priorités stratégiques claires. Elles guident la société depuis sa nomination comme PDG :
Investir la majeure partie du capital de Disney dans un contenu de marque de haute qualité (c’est-à-dire dans la créativité).
Utiliser la technologie pour créer des contenus plus attrayants et pour atteindre les gens de manière plus innovante.
Se développer à l’échelle mondiale, en renforçant les liens avec les marchés du monde entier.
7. Simplifier et adapter sa communication à chaque cible
Réduire vos priorités à trois objectifs précis n’est que la moitié du chemin à parcourir. Pour vendre votre vision, vous devez être capable de la formuler efficacement à un large éventail de personnes. Certains y parviendront naturellement, tandis que d’autres devront s’entraîner intensivement. Quel que soit le camp dans lequel vous vous situez, n’oubliez pas : Cette phase de définition de la vision ne concerne pas votre personne et votre intelligence. Il s’agit des personnes présentes dans la pièce, de comprendre leur langage et de présenter votre vision dans les termes qui leur sont les plus accessibles.
Cette phase va bien au-delà de la campagne menée pour être nommé PDG. Bob Iger a capitalisé sur sa vision stratégique pendant plus de 15 ans de son mandat à la tête de Disney. Il la partage inlassablement auprès du personnel, des clients, des actionnaires, des membres du conseil d’administration et des journalistes.
Bob Iger en une du Time en octobre 2018. Photograph by Spencer Lowell for Time ; Illustration by Brobel Design
8. Devenir l’évangéliste de sa propre stratégie
L’énonciation de vos stratégies n’est pas une opération ponctuelle. Vous devez devenir l’incarnation vivante de vos trois stratégies et être toujours prêt à expliquer comment elles s’appliquent à des problèmes de toutes tailles. Il est essentiel d’avoir de bonnes compétences en matière de communication. Plus vous saurez communiquer vos stratégies verbalement et en langage courant, plus elles seront mises en œuvre de manière efficace et efficiente. Vous ne voulez pas vous cacher derrière un ordinateur en envoyant un email plein de jargon de l’entreprise. Vous voulez entrer dans la pièce avec vos collaborateurs et adapter votre vision à leur expérience réelle sur le lieu de travail.
Pour Bob Iger, la culture d’une entreprise est façonnée par de nombreux facteurs, mais celui-ci est l’un des plus importants :
“Vous devez faire connaître vos priorités clairement et fréquemment. D’après mon expérience, c’est ce qui fait la différence entre les managers excellents et les autres. Si les dirigeants ne formulent pas clairement leurs priorités, alors leurs collaborateurs, à leur tour, ignorent les leurs. Il y a un gaspillage de temps, d’énergie et de capital. Le personnel de votre organisation éprouve une anxiété inutile, ne sachant à quoi se consacrer. La productivité se dégrade, les frustrations augmentent, le moral fléchit.
Vous pouvez faire beaucoup pour le moral des gens qui vous entourent (et donc aussi pour celui de leur propre entourage) simplement en leur évitant d’avoir à se poser des questions au quotidien. Un P-DG doit fixer une feuille de route à son entreprise et à son équipe dirigeante. Beaucoup de tâches sont complexes et requièrent énormément d’énergie, mais ce genre de message est assez simple : « Voilà où nous voulons aller. Voilà comment faire pour y aller. » Une fois ces principes exposés simplement, beaucoup de décisions deviennent plus faciles à prendre, et l’anxiété globale de toute l’organisation en est diminuée.”
9. Être ouvert aux feed-backs honnêtes
Un dernier élément essentiel d’une bonne stratégie d’entreprise est le retour d’information. En effet, même si vous êtes le capitaine de votre propre navire, une grande partie de votre travail consiste à permettre à ceux qui vous entourent de s’approprier la vision. Demander un retour d’information enhardit les personnes qui travaillent pour vous et leur apporte des informations précieuses. Vous avez besoin de ce point de vue sur le terrain pour calibrer votre vision.
C’est la raison pour laquelle Bob Iger s’assoit chaque semaine avec ses collaborateurs directs autour d’un déjeuner pour leur demander un retour d’information et des conseils. Il s’agit d’une séance d’échange qui, comme il le dit lui-même, “souligne la nécessité non seulement d’être accessible… mais aussi d’avoir la capacité d’être franc dans le dialogue”. Et c’est là que la vérité compte. Vous devez créer une culture où l’honnêteté et la franchise sont encouragées. Plus vous aurez de points de vue, surtout lorsqu’il s’agit d’évaluer la direction que prend le marché et la façon dont votre entreprise doit s’y adapter, plus vous serez en mesure de faire face aux aléas et de prospérer.
Photo en haut : Bob Iger, PDG de The Walt Disney Company. Photograph by Paola Kudacki for Time
Trouver un programme en écho à la thématique de cette newsletter n’a pas été évident. Pourtant, il était déjà sous mes yeux. Il s’agit de l’excellente série documentaire sur les 70 ans du département recherche et innovation de la division parcs et expériences de Disney : Walt Disney Imagineering. Les épisodes 4 et 5 montrent deux approches managériales et stratégiques différentes : celles de Michael Eisner et de Bob Iger.
Peur de l’échec, micro-management, vision à court terme sur les profits au détriment de la créativité caractérisent la seconde partie de mandat d’Eisner à la tête de l’entreprise. Le véritable leadership d’Eisner se révèle en 1994, avec le décès de Frank Wells, son associé à la direction du groupe et qui avait en charge les opérations, les finances et l’administration. Wells avait une passion pour la créativité et l’innovation, c’est lui qui rebooste la division Walt Disney Imagineering dans les années 80 et 90.
Lorsque Bob Iger devient le PDG de Disney en 2005, il met immédiatement en application ses deux premiers axes stratégiques : remettre la créativité et l’innovation au centre de l’entreprise. Walt Disney Imagineering, dont c’est le cœur de la mission, en bénéficie immédiatement et les résultats se feront assez rapidement voir : l’activité parcs à thèmes et tourisme de Disney génère ses profits les plus importants sous l’ère de Bob Iger.
“Il était une fois les imagineers, les visionnaires Disney” est une série documentaire en 6 épisodes, à découvrir sur Disney +.
“Mon rôle ? Eh bien, vous savez, j’ai été pris au dépourvu un jour lorsqu’un petit garçon m’a demandé : ‘Est-ce que vous dessinez Mickey Mouse ?’ J’ai dû admettre que je ne dessinais plus. ‘Alors, vous pensez à toutes les blagues et à toutes les idées ?’ Non, j’ai répondu que je ne faisais pas cela. Enfin, il m’a regardé et m’a dit : ‘M. Disney, que faites-vous au juste ?’ ‘Eh bien’, ai-je répondu, ‘je me vois parfois comme une petite abeille, je vais d’un endroit à l’autre du studio, je récolte du pollen et je stimule en quelque sorte tout le monde. Je suppose que c’est mon travail.’”
Walt Disney
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Voilà bientôt 30 ans qu’Amazon a été lancée et peu d’entreprises ont connu une expansion mondiale aussi fulgurante. Beaucoup ont décrit et analysé les stratégies de son fondateur Jeff Bezos. Mais penchons-nous aujourd’hui sur l’une des soft skills clés de son leadership : la communication. Il excelle pour partager sa vision et emporter l’adhésion de ses interlocuteurs. Comment le plus grand commerçant du monde a fait de la communication un avantage concurrentiel ?
Carmine Gallo est enseignant à Harvard et coach en communication pour dirigeants. Il est l’auteur de nombreux succès de librairie dont “Devenez un grand orateur TED”. Ses livres sont traduits dans plus de quarante langues. Son dernier ouvrage “The Bezos Blueprint” révèle les stratégies de communication mises au point par Jeff Bezos.
Pour l’équipe dirigeante d’Amazon, les lettres annuelles aux actionnaires de Bezos sont des modèles de communication dans les affaires. Carmine Gallo a analysé chacune des 24 lettres écrites personnellement par l’ex-PDG d’Amazon de 1997 à 2020. Malgré la complexité des sujets, leur écriture est simple et accessible au plus grand nombre. La simplicité est une priorité.
Le test Flesh-Kincaid
La lisibilité est une mesure de la qualité de l’écriture. Le score indique dans quelle mesure un lecteur moyen a du mal à comprendre un texte. Rudolf Flesch était un linguiste américain, expert en stylistique. Il crée le score de lisibilité en 1940 pour évangéliser une prose simple et non compliquée. Son test est basé sur la longueur moyenne des phrases et des mots, entre autres variables.
Dans les années 1970, le scientifique Peter Kincaid travaille avec Flesh pour rendre la formule plus facile à interpréter. Ensemble, ils convertissent les scores de lisibilité en niveaux scolaires. Le test de Flesh-Kincaid examine le nombre de mots dans une phrase, le nombre de syllabes par mot et le nombre de phrases écrites à la voix active par rapport à la voix passive.
Si vous écrivez pour un large public d’adultes, le niveau scolaire à viser est 8th grade (= la classe de 4e dans le système scolaire français). Un contenu rédigé au niveau 8th grade peut être lu et compris par 80 % des Américains. À titre de comparaison, les travaux universitaires, incompréhensibles pour la grande majorité des lecteurs, sont rédigés pour des niveaux de 16th à 18th grade (= master à doctorat). Les livres de la série Harry Potter peuvent être lus par des élèves de 6th grade à 8th grade (= de la 6e à la 4e).
“Chaque fois que l’on simplifie quelque chose et que l’on réduit les frictions, on en obtient davantage.”
Jeff Bezos
L’importance de la simplicité
Un score de lisibilité de 7th grade (= la 5e) ne signifie pas que vous parlez comme un élève de 12 ans. Le score ne reflète pas la complexité ou la sophistication du discours d’une personne. Il indique simplement la quantité d’énergie mentale que l’auditeur ou le lecteur doit déployer pour absorber et comprendre l’information. Plus il est facile de suivre un discours ou une présentation, plus il est probable que votre public se souviendra de votre message et agira en conséquence. Lorsque vous exprimez des idées complexes de manière simple, vous n’êtes pas en train d’abêtir le contenu.
Selon une étude publiée dans la Harvard Business Revue, “la simplicité augmente la fluidité de traitement du cerveau. Des phrases courtes, des mots familiers et une syntaxe claire garantissent que le lecteur n’a pas à faire trop d’efforts cérébraux pour comprendre ce que vous voulez dire”. Pour Gallo, “les leaders qui simplifient les idées n’affaiblissent pas leur contenu ; ils sont plus malins que leurs concurrents.”
La simplicité comme stratégie de leadership
L’écriture, comme toute autre compétence, peut être améliorée. Bezos a affiné son écriture au fil du temps. Le tableau ci-après compare la première lettre aux actionnaires que Bezos a écrite en 1997 à sa dernière en tant que PDG. Au fur et à mesure qu’Amazon prenait de l’ampleur, les lettres devenaient également plus longues. Mais en écrivant plus souvent, Bezos est devenu un meilleur rédacteur. La longueur de ses phrases a diminué de quatre mots en moyenne. Et le nombre d’années d’études nécessaires pour lire les lettres a baissé de deux niveaux, de 10th grade (= la 2de) à 8th grade (= la 4e).
Écrire dans un langage qu’un collégien moyen peut comprendre est un exploit. Ça l’est d’autant plus que Bezos traitait de sujets financiers complexes et d’innovations technologiques encore méconnues (intelligence artificielle, machine learning, data management). L’efficacité de la communication est une des compétences prioritaires pour Jeff Bezos. “Les employés ont pour instruction de viser un niveau Flesh-Kincaid de 8 ou moins”, révèle Carmine Gallo.
Jeff Bezos a contribué à la création des 16 principes de leadership définissant la culture de travail d’Amazon. La manière dont les principes sont rédigés est l’une des principales raisons pour lesquelles ils sont parfaitement intégrés et compris par les personnes à tous les niveaux de l’organisation. L’ensemble du document en Français ne comporte que 1125 mots rédigés dans un langage de classe de 5e. Chaque principe est simple, clair et cohérent. Il comprend quelques phrases courtes qui le traduisent en comportements souhaitables. Ils sont faciles à mémoriser et à suivre. “La formulation claire de ces principes est une stratégie de leadership calculée”, d’après Carmine Gallo.
L’app Hemingway
Ernest Hemingway est connu pour son style dépouillé. “Son écriture est simple, réduite à l’essentiel. Il travaille avec un nombre limité de mots. Il fait des phrases courtes. Il utilise peu ou pas d’adverbes et d’adjectifs. Le style est lapidaire, direct. Mais on sent qu’il y a de la matière sous la surface. Le texte devient un réduit, un concentré. Pourcentage de gras : zéro !”, explique Dominique Lebel dans “L’Actualité”.
Aujourd’hui, le nom Hemingway désigne aussi un éditeur qui vous aide à simplifier vos textes. Il est disponible gratuitement en ligne ou en payant une app téléchargeable sur votre ordinateur. Bien que destiné aux textes anglais, Hemingway fonctionne aussi partiellement en français. C’est comme un correcteur d’orthographe, mais pour le style. Il repère vos phrases trop longues ou à la voix passive, vos adverbes trop nombreux et vos mots complexes en surlignant de différentes couleurs les passages concernés. Son utilisation est simple. Évidemment, je l’ai testé pour améliorer cet article. Voici les statistiques comparées de la première et de la dernière version.
L’aide en ligne d’Hemingway est sans doute l’une des plus faciles et rapides à comprendre pour une app. L’inverse aurait été un comble ! La dernière FAQ rappelle un principe de bon sens : “Mais que se passe-t-il si je veux enfreindre les règles ? Les règles sont faites pour être transgressées. Si vous savez ce que vous faites, ne vous laissez pas arrêter. Considérez nos suggestions comme telles.”
Application ou intelligence artificielle (cf. ChatGPT), conservons notre libre-arbitre, assumons les conséquences de nos choix. En art, c’est la liberté absolue. En entreprise, c’est l’efficacité absolue. Après les coupes et les réécritures, le temps de lecture de cet article a réduit de plus d’une minute. Il demeure encore trop long pour une newsletter ? Ok, on fera mieux la prochaine fois !
« C’est un putain de juke-box infini ! » C’est par ces quelques mots que le patron de Sony Music Suède prend soudain conscience de la puissance disruptive de Spotify. En 2006, son fondateur, Daniel Ek, applique les préceptes de Jeff Bezos : mettre le client au cœur de la stratégie produit et simplifier au maximum l’expérience utilisateur. Il est le premier à lancer un site de streaming musical légal. Spotify représente un bouleversement technologique et commercial majeur du marché du disque. Les conséquences à la fois industrielles et humaines, sont à juste titre soulignées dans la série.
« The Playlist » est une mini-série captivante tant sur le fond que sur la forme. En six épisodes, elle raconte l’histoire de la création de Spotify selon les points de vue de six personnages. L’exercice que l’on croit artificiel au début se révèle vite un tour de force scénaristique. Le sixième épisode que je pensais inintéressant s’est avéré passionnant. La direction artistique, les parti-pris de mise en scène et le jeu des acteurs sont un régal.
« Si je dois parler pendant dix minutes, il me faut une semaine pour me préparer ; pour quinze minutes, il me faut trois jours ; pour une demi-heure, il me faut deux jours ; pour une heure, je suis prêt maintenant. »
Woodrow T. Wilson
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Emporter l’adhésion d’un groupe n’est pas une chose aisée, n’est-ce pas ?
Les entrepreneurs, qui participent à l’émission de M6 “Qui veut être mon associé ?” pour lever des fonds, le savent bien eux aussi. Face à un jury de cinq investisseurs reconnus, ils pitchent leurs projets pour les convaincre de s’engager à leurs côtés. L’un des grands intérêts de cette émission est d’observer le processus de décision de chaque investisseur. Jugent-ils de façon indépendante ou sous l’influence de leurs pairs ?
Dans mon précédent article, je vous ai présenté l’une des théories du passionnant livre “Noise” sur la quasi impossibilité de prédire l’avenir à moyen ou long terme. En tant que professionnel de la communication, un autre chapitre a attiré mon attention : les méfaits du bruit dans la prise de décision collective.
Les auteurs décrivent notamment les mécanismes en jeu au sein d’un groupe au moment de porter un jugement. “En pratique, des différences mineurs (qui parle le premier, qui s’exprime avec assurance, qui sourit ou fronce les sourcils à un moment donné) peuvent conduire un groupe à dire “oui” et un groupe quasi identique à dire “non”.” Identifier, voire anticiper, le bruit au sein d’un groupe peut vous permettre d’adopter une communication adaptée pour emporter son adhésion.
L’influence sociale
Le mois dernier, le Centre national de la musique a rendu public les résultats de la première étude au monde sur l’authenticité des chiffres du streaming musical et a révélé l’ampleur de la manipulation frauduleuse des écoutes en ligne : entre 1% et 3% en 2021, ce qui représente entre 1 et 3 milliards de streams détectés comme étant falsifiés. Augmenter artificiellement le nombre d’écoutes ou de vues par des robots ou des personnes physiques a pour but de générer plus de revenus, d’améliorer la performance d’un artiste ou de sa musique.
Ces pratiques illicites s’appuient sur un phénomène bien connu : l’influence sociale. Concrètement, quand une chanson rencontre le succès très tôt, elle finit souvent très bien classée. En ayant accès aux nombres de vues ou d’écoutes, les utilisateurs des plateformes de streaming s’influencent naturellement les uns les autres. L’influence sociale joue un rôle très important quand les jugements ne sont pas produits de façon indépendante.
Les auteurs de “Noise” la décrivent ainsi : “Imaginez un petit groupe – par exemple, une dizaine de personnes – qui discute d’un ambitieux nouveau projet. Si un ou deux partisans du projet sont les premiers à s’exprimer, il y a de bonnes chances qu’ils entraînent les autres dans leur sens. Et il en ira de même si ce sont deux sceptiques qui parlent en premier. Il suffit pour cela que les membres du groupe soient influencés les uns par les autres, ce qui est généralement le cas. C’est ainsi que des groupes en tout point comparables peuvent prendre des décisions très différentes.”
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Les effets de cascade
La mécanique de l’influence sociale est accentuée par deux phénomènes : les cascades informationnelles et la pression sociale. Imaginez ce même groupe de dix personnes qui se réunissent pour choisir entre plusieurs candidats à un poste important. Les participants à la réunion s’expriment, comme c’est l’usage, l’un après l’autre. Chacun naturellement est à l’écoute du jugement de ses pairs. Les premières opinions exprimées vont influencer les suivantes, grâce à la confiance mutuelle entre les participants. Vous avez sans doute déjà vécu cette situation, même si initialement votre avis était peut-être contraire. Vous vous êtes rallié à la majorité, soit parce que vous manquiez d’informations pour porter un jugement, soit parce que vous doutiez de votre propre capacité à évaluer spécifiquement cette situation, soit parce que vous saviez écouter les arguments d’autrui et qu’ils vous avaient convaincu.
On imagine aisément que cet effet va croissant avec le nombre de personnes qui expriment une opinion concordante. Plus celles qui ont exprimé une préférence pour un même candidat seront nombreuses, et plus on hésitera à s’opposer à elles sans de très solides raisons. Cette mécanique de cascade informationnelle est présente dans tous les groupes. “Le consensus que nous interprétons comme le reflet de la sagesse collective peut n’être que le produit des opinions initiales de quelques personnes”, relèvent les auteurs de “Noise”.
« C’est pas parce qu’ils sont nombreux à avoir tort qu’ils ont raison. »
Coluche
La pression sociale est l’autre phénomène à l’oeuvre qui conduit à une prise de décision unanime au sein d’un groupe. Dans une entreprise, il arrive que l’on choisisse de taire son désaccord, pour ne pas donner l’impression d’être négatif, borné, agressif ou antipathique. “Le paradoxe de la cascade de pression sociale est identique à celui de la cascade informationnelle : on a tendance à surestimer la conviction des personnes qui se sont déjà exprimées, et à sous-estimer le rôle qu’a joué la pression sociale dans la formation de leur opinion. C’est ainsi qu’on ajoute sa voix au consensus, et qu’on accroît le niveau de pression sociale sur les participants suivants. Dans toutes les organisations, la conjonction des cascades informationnelles et des cascades de pression sociale peut produire une grande confiance, et un soutien unanime, sur un jugement totalement erroné.”
Compte tenu des risques d’erreur lorsque des décisions importantes sont prises à l’issue d’un processus délibératif, il est essentiel de bien préparer votre présentation. Lorsque vous avez besoin de faire approuver une recommandation à un groupe de décideurs (managers, patrons, actionnaires), il convient d’adapter votre stratégie de communication en anticipant la dynamique du groupe.
Anticiper la dynamique de groupe
La première chose à faire est de connaître parfaitement votre auditoire. Comment le groupe a-t-il l’habitude de délibérer ? Si vous n’avez pas encore fait de réunion avec ce groupe, qui pourrait vous informer ? Qui va prendre la décision à propos de votre projet ? Quelles sont les personnes qui vont influencer cette décision ? Quels sont les véritables objectifs de chacun – leurs “agendas” ? Qui est a priori favorable et qui est contre votre recommandation ? Il s’agit d’effectuer un véritable mapping de votre audience. Vous pouvez alors anticiper les questions qui vous seront posées, les sujets prioritaires pour chacun, et ainsi être vigilant sur la dynamique du groupe. En tenant compte de l’influence sociale et des effets de cascade propres à ce groupe, vous êtes en mesure d’apporter les informations les plus utiles aux personnes les plus influentes en vue d’obtenir une délibération qui vous soit favorable.
Le mapping de votre audience et la connaissance de la dynamique du groupe peuvent révéler des points de friction ou des risques d’opposition à votre recommandation. N’hésitez pas alors à faire campagne comme un politique ferait du porte-à-porte en quelque sorte. En amont de la réunion, vous rencontrez individuellement chaque membre du groupe de décideurs et vous leur présentez votre stratégie. Chacun a le temps de se forger un avis de façon indépendante sans le bruit généré par les opinions des autres. Autre avantage considérable pour vous, vous allez peut-être découvrir un sujet bloquant que vous n’aviez pas anticiper, et cela vous permet d’ajuster votre recommandation pour le jour J. Dernier atout et pas des moindres, vous vous faites des alliés. En les consultant en amont, vous leur prouvez que leur opinion compte et vous pratiquez ainsi de la reconnaissance pour leurs compétences. Le besoin de reconnaissance est l’un des moteurs les plus puissants chez l’être humain.
Au moment de la présentation, allez droit au but. Pour obtenir une décision d’un dirigeant, fournissez une recommandation claire avec une structure solide et un contenu facile à lire. Certains dirigeants accordent un créneau d’une demi-heure à chaque idée, mais si vous êtes prévu pour trente minutes, ne préparez formellement que dix minutes solides – car vous serez interrompu. De nombreux cadres supérieurs peuvent rapidement “voir” la majeure partie de l’idée, et ils vous interrompront soit pour clarifier les parties qu’ils ne peuvent pas voir, soit pour vous demander ce qu’ils pensent devoir faire. Répondre aux questions en cours de présentation vous permet ainsi de purger immédiatement les sujets qui pourraient leur poser problème.
Comme toujours, le secret d’une communication réussie réside dans sa préparation.
Il est rare de trouver une série qui fait autant l’unanimité des critiques et du public. “Dopesick” relate le plus gros scandale sanitaire américain de ces 20 dernières années : la crise des opioïdes. L’Amérique est devenue accro à un antidouleur d’une redoutable efficacité, l’OxyContin, provoquant un demi-million de morts par overdose.
Cette série choc raconte comment un laboratoire pharmaceutique a pu pendant des années répandre impunément ce fléau avant d’être enfin coincé par la justice. On y découvre entre autres comment ils ont menti et manipulé leurs salariés, les médecins et les patients en s’appuyant sur les effets de cascade et l’influence sociale. Malgré les premières alertes, tout le monde se convainc que tout va bien et la cupidité fait le reste.
« Soyez comme l’arbre, changez vos feuilles, mais jamais vos racines. Vous pouvez changer vos opinions, mais jamais vos principes. »
Victor Hugo
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Saviez-vous que le futur est vieux de deux millions d’années ?
Il est apparu lorsque les premiers humains se sont mis à fabriquer des outils de pierre. La fabrication, le transport et l’usage d’outils supposaient la capacité de planifier ces activités sur les moyen et long termes. L’aptitude de se projeter dans l’avenir et d’agir en fonction de buts lointains est un trait distinctif de la pensée humaine.
Depuis toujours, l’Homme s’est interrogé sur la façon de prévoir l’avenir. De nombreuses réponses ont été apportées à cette très ancienne question : depuis les oracles de la Grèce antique en passant par les arts divinatoires jusqu’aux algorithmes contemporains. Quelle entreprise ou organisation ne rêve pas de réduire au maximum la variable de l’inconnu pour concevoir la meilleure stratégie possible pour les mois et années à venir ?
Dans un monde de plus en plus complexe et changeant, effectuer des jugements prédictifs est plus difficile que jamais. Quel meilleur moment que ce mois de janvier, marquant le début d’un nouveau cycle où nous formulons traditionnellement nos vœux et nos objectifs, pour comprendre pourquoi nos prédictions s’avèrent souvent fausses et comment éviter nos erreurs de jugement.
Vous connaissiez les biais, voici le bruit
En 1974, dans un article de la revue “Science”, Daniel Kahneman introduit pour la première fois la notion de biais cognitif pour expliquer des décisions irrationnelles dans le domaine économique. Expert en psychologie cognitive et en économie comportementale, il reçoit le prix Nobel d’économie en 2002 pour sa théorie des perspectives où sont traités les biais cognitifs. Il aura donc fallu près de 50 ans pour que les entreprises s’emparent du sujet et forment enfin leurs salariés à être vigilants quant à leurs propres biais de jugement et de raisonnement.
N’attendons pas un autre demi-siècle pour connaître la toute nouvelle découverte de Kahneman : le bruit, la face cachée de l’erreur de jugement. Son dernier essai “Noise”, co-écrit avec le spécialiste en stratégie Olivier Sibony et le juriste et économiste Cass R. Sunstein, explique pourquoi nous faisons des erreurs de jugement et comment les éviter.
Dans une interview au Monde, Daniel Kahneman décrit leur découverte : “Nous constatons une chose : selon le moment de la journée, un expert prend des décisions radicalement différentes sur un même sujet. Et deux experts disposant des mêmes informations émettent des jugements parfois opposés. Cette variabilité est engendrée par ce que nous appelons le bruit, et qui se différencie des biais cognitifs [comme l’aversion à la perte ou le besoin d’adhérer aux normes].“
Le bruit dans les jugements prédictifs
Les auteurs de “Noise” consacrent plusieurs chapitres aux prédictions faites par les managers et les dirigeants en entreprises et dans les organisations en général. “La justesse des jugements prédictifs souffre de notre sensibilité au bruit. La plupart des jugements sont produits dans un état que nous appellerons l’ignorance objective : l’avenir dépend de beaucoup de choses que nous ne pouvons tout simplement pas connaître. Il est remarquable que nous réussissions la plupart du temps à oublier cette limite, et à formuler cette prévision avec confiance (et même avec une confiance excessive).”
Cette confiance s’explique par le fait que les cadres et dirigeants d’entreprise, surtout les plus expérimentés, se fient à leur instinct, à leurs tripes. La recherche a démontré qu’ils se plaisent à écouter leur intuition plutôt que des analyses en tous genres. Fondamentalement, on sait mais sans savoir pourquoi. Cette satisfaction nait d’un signal intérieur, une récompense autoadministrée. “C’est un sentiment agréable de cohérence dans lequel les éléments considérés et le jugement rendu sonnent bien. Sa valeur mais aussi son danger tiennent à la manière dont il est interprété. Celui qui ressent ce signal intérieur ne l’interprète pas comme un sentiment mais comme une conviction. Ce sentiment (“ça semble bon”) se fait passer pour une conclusion rationnellement atteinte qui justifierait un jugement confiant (“Je sais mais je ne sais pas pourquoi”).”
L’avenir est imprévisible. Pourtant quand il s’agit de se remémorer cette lapalissade, nous sommes dans le déni de notre propre ignorance. Quel que soit l’objet de notre prédiction, aucune des circonstances et aucun des événements, aussi petits soient-ils, ne peuvent être prévus aujourd’hui : ni par nous, ni par personne, ni par le meilleur modèle prédictif au monde. Nous croyons “à la prévisibilité d’événements qui sont en fait imprévisibles, niant implicitement la réalité de l’incertitude.” De plus, il existe beaucoup d’informations sur une situation donnée qui pourraient en principe être connues, mais qui ne le sont pas de nous au moment où nous produisons notre jugement prédictif. Quelle qu’en soit la raison, la personne qui fait une prédiction est dans une situation d’information imparfaite.
Kahneman et ses co-auteurs citent les travaux du psychologue Philip Tetlock, présentés dans le livre “Le Jugement politique des experts”. Ses conclusions sont sans appel : les prévisions faites par les prétendus experts à propos de grands événements politiques étaient d’une médiocrité éclatante. Malgré leurs talents de communiquant en storytelling, le fond de leurs prévisions s’avéraient imprécises et fausses. Une des phrases du livre est devenue célèbre aux États-Unis : “L’expert moyen est à peu près aussi précis qu’un chimpanzé qui joue aux fléchettes.”
“On ne devrait pas reprocher aux experts de se tromper dans leurs prévisions à long terme. Ce dont on devrait leur tenir rigueur, ce n’est pas de ne pas réussir : c’est d’essayer. L’erreur du prévisionniste, c’est de tenter l’impossible et de croire qu’il peut y arriver.”
Kahneman, Sibony et Sunstein in “Noise”
Ce que les travaux de Tetlock nous enseignent, c’est qu’il est tout simplement impossible de faire des prévisions précises à long terme sur des événements particuliers. Le monde est trop chaotique pour cela. Des événements imprévisibles et mineurs peuvent avoir des conséquences trop considérables. Plus l’on regarde loin dans le futur, plus l’ignorance objective s’accumule.
Les superprévisionnistes, que font-ils ?
En revanche, lorsque Tetlock a fait équipe avec Barbara Mellers pour poursuivre ses recherches sur les prévisions à court terme (moins d’un an), ils ont découvert qu’elles étaient tout aussi difficiles, mais pas impossibles. Certains individus, qu’ils nommèrent superprévisionnistes, s’y distinguent.
Ce qui les rend si bons est moins ce qu’ils sont que ce qu’ils font : un laborieux travail de recherche, une réflexion prudente, une autocritique constante, la collecte et la synthèse d’autres points de vue, le jugement granulaire, la mise à jour permanente. Les superprévisionnistes sont habitués à un cycle de pensée particulier : “essayer, échouer, analyser, adapter, essayer encore”.
“Lorsqu’on regarde la manière dont ils fonctionnent, on s’aperçoit que l’hygiène très disciplinée qu’ils appliquent à leur pensée est proche de celle des machines. Ils récoltent beaucoup de données, séquencent les problèmes, les analysent indépendamment. Ils vont volontairement chercher les informations susceptibles de les faire changer d’avis et restent d’une humilité profonde face à la prédiction. Ces personnes, qui ont souvent des professions ordinaires – pharmacien, médecin, mathématicien –, se sont parfois révélées plus performantes que les analystes de la CIA alors qu’ils ne disposaient que de sources d’informations publiques.” déclare Daniel Kahneman dans Le Monde.
L’étude de Tetlock et Mellers nous enseigne que les superprévisionnistes superforment lorsqu’ils travaillent en équipe. Il faut judicieusement sélectionner des personnes complémentaires pour leurs compétences, pour leur style cognitif et pour leur diversité. Faciliter et agréger des jugements à la fois indépendants et divers est souvent la stratégie d’hygiène de la décision la plus simple et la plus largement applicable. Mais les auteurs de Noise précisent qu’elle “exige qu’une organisation soit capable de composer avec des désaccords importants dans les jugements : il lui faudra les susciter, les entendre, les respecter, les applaudir, et finalement les résoudre”.
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Vous avez vu “The Bear” ? Cette nouvelle série Disney + saluée par la critique fait le buzz sur les réseaux sociaux depuis son lancement. On y découvre comment Carmy, un jeune chef brillant, tente d’améliorer le restaurant de sandwich que son frère lui a légué. Il se confronte à l’hostilité de l’équipe en place lorsqu’il tente d’implanter ses méthodes de restaurant étoilé. L’une de ses erreurs principales est d’ignorer les talents de ses coéquipiers. Il ne met l’accent que sur ce qu’ils ne font pas assez bien. Et cette erreur est répandue chez beaucoup de managers et de dirigeants. Heureusement, il est possible de la corriger facilement et rapidement.
Connaissez-vous la théorie des points forts ? Il s’agit de réussir dans votre carrière en vous fondant sur vos talents. La première personne à m’en parler a été Ruth Bond, ancienne responsable des ressources humaines de la Walt Disney Company. Elle m’a expliqué comment la connaissance des points forts individuels peut aider les dirigeants à se développer efficacement et, à leur tour, à comprendre les points forts et les talents des autres afin de créer des équipes performantes. Elle m’a recommandé la lecture d’un merveilleux petit livre intitulé : “Soar with Your Strengths” de Donald Clifton et Paula Nelson.
Alors qu’ils ne sont encore que des étudiants fraichement diplômés en psychologie éducative, Clifton et ses confrères posent la question : “Que se passerait-il, si chez les individus, nous étudiions ce qui va bien au lieu de ce qui ne va pas ?” Cela offrait une façon complètement neuve de considérer le monde. Au lieu de penser en termes de faiblesses, on porte l’intérêt sur l’identification et le développement des points forts tout en gérant les faiblesses.
Ces recherches ont conduit à trois conclusions importantes :
1. L’étude des points forts crée une nouvelle théorie de ce que sont les individus.
Si on apprend à déceler les forces qui se trouvent en nous, nous savons alors ce qu’il faut rechercher, ce qu’il faut développer, reconnaître et faire valoir. Imaginez aussi faire ce travail en tant que manager pour vos collaborateurs et vos collègues. Vous pouvez considérer cette théorie comme un “objectif mental” au service de l’entreprise ; c’est-à-dire une façon de voir les gens, basée sur leur personnalité et leurs forces, au lieu de perdre votre temps et vos ressources sur ce qui leur manque. Reconnaître chez autrui ses compétences, tout en lui donnant les moyens de les renforcer, est un catalyseur de sa motivation à travailler et même à se dépasser.
2. On peut parvenir à une production maximale en se concentrant sur ses forces et en gérant les faiblesses.
L’étude seule des faiblesses mène à des conclusions inefficaces. Les auteurs ne suggèrent pas de négliger les faiblesses en les ignorant mais plutôt de les gérer.
“Il n’existe pas d’alchimie pour les faiblesses. On peut les effacer mais on ne peut jamais les transformer en points forts. Le but, par conséquent, est de gérer les faiblesses pour laisser les points forts libres de se développer et devenir si puissants qu’ils ne laissent plus de place aux faiblesses.”
Donald O. Clifton et Paula Nelson
Dans leur livre, ils évoquent cinq stratégies de gestion de ses faiblesses : se débarrasser des tâches que l’on fait mal, sous-traiter, trouver des partenaires complémentaires, trouver des systèmes d’aide et des alternatives. La gestion des faiblesses est une expérience libératrice.
3. L’étude des points forts fait comprendre la différence entre le bon et l’excellent.
Tout point fort valant la peine d’être exploité vaut la peine de l’être à fond. Avoir des qualités de chef n’est pas suffisant si on ne les développe pas. Avoir le don de l’écriture, de la communication par écrit, n’est pas suffisant si on ne se met pas à l’œuvre. Pourtant, il est tellement fréquent que nous ayons de mauvais réflexes. Une fois que nous avons appris à reconnaître nos points forts, nous nous empressons de travailler nos faiblesses parce que nous croyons honnêtement que c’est la voie du succès. Malheureusement, cela ne mènera pas aux résultats escomptés. La pratique est l’activité des gens qui ont réussi, même une fois qu’ils sont arrivés au sommet, et ce quel que soit leur métier : sportif, patron, enseignant, pilote, etc. L’excellence se développe par l’exercice répété d’une force.
Appliquer la théorie des points forts génère un cercle vertueux de développement des compétences. Déterminer ce que l’on fait bien et le faire davantage ne nous renferme pas sur nous-mêmes ni ne nous limite à un domaine d’expertise, bien au contraire. Les auteurs précisent que leurs études sur le développement humain révèlent que dès qu’un individu est compétent dans un domaine, cette structure de la connaissance fournit un cadre pour l’acquisition de nouvelles connaissances et la compréhension d’éléments nouveaux. “Une connaissance approfondie dans un domaine constitue un point de départ pour intégrer des connaissances dans tous les autres domaines.”
Avec la lecture de “Soar with Your Strengths”, vous comprendrez la théorie des points forts et saurez comment l’utiliser comme un outil d’auto-coaching pour :
apprendre à déceler le talent des individus en identifiant leurs points forts plutôt que leurs faiblesses ;
apprendre à cesser de perdre son temps à insister sur ses faiblesses ;
apprendre à doubler et tripler sa productivité et son efficacité en employant ses points forts ;
prendre des décisions infiniment plus efficaces en étudiant ce qui va bien au lieu de ce qui va mal.
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Pourriez-vous qualifier votre profession actuelle de vocation ? Moi, non ! Du moins, c’est l’histoire que je me racontais il n’y a pas si longtemps encore : “Je fais ce métier par hasard”.
Il y a six ans, la directrice du Cours Florent me propose de devenir professeur de prise de parole en public pour leur clientèle de managers et de directeurs. Puis je monte ma structure, Tout Bouge, et j’étends mon offre d’accompagnement et de conseil à tous les autres domaines qui me passionnent : management, leadership, communication, événementiel et prise de parole bien sûr. D’aussi loin que je me souvienne, j’ai toujours été curieux d’apprendre et j’adorais offrir des livres à mes collègues au gré de mes découvertes. Finalement, transmettre et partager ont toujours fait partie de ma vie.
La rentrée de septembre est le moment idéal pour planifier vos prochaines lectures. Alors, voici dix livres qui feront vraiment la différence pour développer vos compétences comportementales (soft skills). Ce sont tous des ouvrages classiques, incontournables, fondamentaux, indispensables, essentiels… bref, vous avez saisi l’idée.
2. “Leçons de leadership créatif” de Bob Iger est une autobiographie passionnante qui vous plonge dans le quotidien de celui qui fut le PDG visionnaire de The Walt Disney Company pendant quinze ans.
3. “Connectez-vous à vous-même” de Chade-Meng Tan est la description complète et pratique du programme de leadership “Search Inside Yourself”, développé en interne par Google et fondé sur les neurosciences, l’intelligence émotionnelle et la méditation de pleine conscience (Mindfulness)
6. “Les quatre accords toltèques” de Don Miguel Ruiz est un best-seller mondial dans la catégorie développement personnel. Pourtant, ce petit livre devrait être offert à tous les managers car ses quatre principes sont d’une telle puissance en toutes circonstances.
7. “La guerre de l’art” de Steven Pressfield est un guide efficace pour dépasser ses blocages, lutter contre la procrastination et réussir dans une carrière artistique. Des qualités tout autant indispensables au bureau pour oser, créer et être authentique.
8. “Qui a piqué mon fromage ?” de Spencer Johnson est une fable amusante qui vise à chasser nos peurs, nos inhibitions et nos préjugés face au changement et nous incite à l’anticiper, à le dédramatiser et même à nous en réjouir.
9. “Soar with Your Strengths” de Donald O. Clifton et Paula Nelson explique comment obtenir le meilleur résultat possible en se concentrant sur les points forts et en s’éloignant des points faibles. Cette approche révolutionnaire et humaniste du monde des affaires transformera votre carrière et même votre vie – vos enfants vous diront merci.
10. “Croyez en vous !” du Dr Jessamy Hibberd démonte pas à pas les racines de votre syndrome de l’imposteur et vous guide d’une façon très concrète vers la confiance en vous, pour bâtir une meilleure opinion de vous-même certes, mais surtout pour relever avec succès tous les défis.
11. Parce que tout va tellement mieux avec l’humour, voici un petit bonus, un onzième livre : “Perles de Churchill” de François Jouffa et Frédéric Pouhier. Ce recueil de 300 citations de Winston Churchill vous fera autant rire que réfléchir. Enjoy!
“Si vous ne pouvez lire tous vos livres, au moins, touchez-les et, plutôt, cajolez-les, laissez-les s’ouvrir où bon leur semble, lisez la première phrase qui vous attire l’œil, replacez-les sur leur étagère de vos propres mains, disposez-les selon votre plan personnel ; ainsi, même si vous ne savez ce qu’ils contiennent, vous saurez au moins où ils sont. Qu’ils soient vos meilleurs amis ; qu’ils soient en tout cas vos familiers.”
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Êtes-vous déjà dans le feu de l’action ou encore détendu.e grâce à vos vacances ? Si cette légèreté estivale, qui vous donne si souvent le sourire, se prolongeait bien au-delà de votre retour de congés, ce serait merveilleux n’est-ce pas ?
En octobre 2010, le lancement de la nouvelle production du musical “Mamma Mia!” au Théâtre Mogador est un triomphe. Les ventes de billets explosent. Le feel-good show signé Abba fait suite à un autre succès, “Le Roi Lion” de Disney, qui avait fièrement régné sur cette même scène pendant trois ans. L’attention des médias et des journalistes économiques commence à se porter sur notre entreprise, la petite filiale française du leader européen des spectacles vivants, Stage Entertainment.
Je reçois l’appel d’un journaliste de la rédaction de “Capital” de M6 :
– “Nous préparons une émission spéciale pour Noël sur les dernières tendances dans le divertissement, et notamment les comédies musicales qui cartonnent enfin en France. Évidemment, votre succès commercial avec “Mamma Mia!” nous intéresse.
– Merci beaucoup pour votre intérêt. Mais vous savez, notre société n’est pas cotée en bourse et toutes nos données financières restent confidentielles. Je suis prêt à vous ouvrir les portes de nos coulisses mais rien ne filtrera sur nos budgets.
– Vous ne serez pas les seuls, nous enquêterons aussi sur une autre production française. Qu’en pensez-vous ? À quoi pourrions-nous avoir accès ?
– Sur “Mamma Mia!”, à tout : coulisses, répétitions, extraits de spectacle, artistes, … En revanche, à défaut de nos chiffres, seriez-vous intéressé par un voyage de presse à notre siège en Hollande pour découvrir nos méthodes de travail, faire une interview de notre président et assister à l’inauguration d’un nouveau théâtre à Amsterdam.
– Oui, pourquoi pas.
– Ok ! Je me renseigne sur le programme précis que nous pouvons vous concocter et vous fais une proposition de planning de tournage.
– Merci. Et regardez quand même pour les chiffres, on ne sait jamais ?”
En effet, c’est le bon moment pour avoir un long reportage, en prime time sur une chaîne nationale, sur la success-story de Stage Entertainment en France et surtout pour positionner “Mamma Mia!” comme le plus grand succès de la saison. J’appelle Maarten van Nispen, le directeur de la communication institutionnelle du groupe. Il est l’une des personnes les plus cultivées que je connaisse et son français est impeccable :
– “Arnaud, c’est une excellente nouvelle ce reportage ! Mais pourquoi es-tu si inquiet ?
– Parce que ce sont d’excellents journalistes d’investigation qui font de sérieuses enquêtes et qu’ils finissent toujours par obtenir beaucoup d’informations, jusqu’aux chiffres les plus confidentiels. Nous faisons entrer le loup dans la bergerie. Il va nous bombarder de questions, il va creuser sur tout et tout le monde va passer à la moulinette : salaires, chiffres de ventes, … Un mauvais reportage dans “Capital” peut détruire en quelques minutes la réputation et l’image d’une entreprise.
– He bien, donnons-lui deux ou trois chiffres pour calmer son appétit et planifions un programme dont le contenu sera si riche qu’il ne pourra même pas tout montrer dans son émission et qui lui passera l’envie d’aller voir ailleurs.”
Pendant tout le tournage, le journaliste est à l’affût du moindre petit détail qui fuiterait. Je suis très tendu car la caméra tourne presque tout le temps et les micros restent toujours ouverts. Ils captent la moindre conversation en aparté. Je crains le pire. Et celui dont j’ai le plus peur, c’est moi. Je ne veux faire aucun impair. Je sors de ces trois jours de tournage é-rein-té.
En revanche, Maarten reste léger, souriant, aimable et même blagueur. Face aux questions du journaliste qui fusent, il garde le contrôle. Il esquive avec malice les sujets difficiles, il explique avec enthousiasme la culture de l’entreprise et sa stratégie. C’est presque comme si tout glisse sur lui, comme l’eau sur les plumes d’un canard. Par son comportement décontracté et professionnel, Maarten me donne une master class que je n’oublierai jamais. Sa joie de vivre et son humour lui permettent de s’adapter à toutes les situations, mêmes les plus imprévues ; elles ne sont pas vécues comme des obstacles mais comme des opportunités.
Quelques semaines plus tard, le résultat est là. Le reportage à notre sujet est excellent. Le “control freak” que je suis est soulagé et les ventes poursuivent leur envol. Quel stress et quelle pression pour moi ! Mais à qui la faute ? À moi-même, bien sûr. Depuis, j’ai bien souvent observé combien la légèreté, la joie et l’humour font des miracles en management et en communication. Comment un état émotionnel peut conduire à de si bons résultats ?
Cet été, j’ai trouvé les réponses à toutes mes questions (enfin presque) dans ce livre génial et drôle, “Humor, Seriously”, écrit par deux professeures de la prestigieuse école de commerce de Stanford, Jennifer Aaker et Naomi Bagdonas. Selon elles, Il existe une croyance erronée dans le monde des affaires d’aujourd’hui : il faut être sérieux tout le temps pour être pris au sérieux.
Mais la recherche raconte une histoire différente, que l’humour peut être l’un des outils les plus puissants dont nous disposons pour accomplir des choses sérieuses. Les études montrent que l’humour nous donne l’impression d’être plus compétents et plus sûrs de nous, qu’il renforce les relations, libère la créativité et stimule notre résilience dans les moments difficiles. Toujours selon Aaker et Bagdonas, “il permet aussi d’éviter un froncement de sourcils permanent et disgracieux, connu sous le nom de “visage du patron au repos”.
Les autrices de “Humour, Seriously” s’appuient sur les découvertes de spécialistes du comportement, de stars de la comédie et de brillants chefs d’entreprise pour révéler comment l’humour fonctionne et – plus important encore – comment l’utiliser davantage et mieux.
Votre cerveau, un addict de l’humour
Lorsque nous rions, notre cerveau libère un cocktail d’hormones qui nous rendent plus heureux (dopamine), plus confiants (ocytocine), moins stressés (baisse du cortisol) et même légèrement euphoriques (endorphines). En intégrant l’humour dans nos interactions professionnelles, nous pouvons servir à nos collègues ce puissant cocktail d’hormones, et ce faisant, nous pouvons littéralement modifier leur chimie cérébrale – et la nôtre – sur le champ.
Mais la neuroscience n’est qu’une partie de l’histoire. Il existe également de nombreuses recherches sur le comportement qui établissent un lien entre l’utilisation de l’humour dans le monde des affaires et le développement :
du pouvoir, en améliorant la perception qu’ont les autres de notre statut et de notre intelligence, en influençant leur comportement et leur prise de décision, et en rendant nos idées plus mémorables.
des liens, en accélérant le chemin vers la confiance et la révélation de soi dans les nouvelles relations, et en nous rendant plus satisfaits de nos relations au fil du temps.
de la créativité, en nous aidant à voir des liens qui nous échappaient auparavant et en nous faisant sentir psychologiquement suffisamment en sécurité pour partager nos idées risquées ou non conventionnelles.
de la résilience, en réduisant le stress sur le moment, ce qui nous permet de rebondir plus rapidement en cas de revers.
En comprenant exactement comment l’humour et la joie modifient la chimie de notre cerveau, notre psychologie et notre comportement, nous pouvons devenir plus habiles à les utiliser de manière stratégique.
“Une journée sans rire est une journée perdue.”
Charlie Chaplin
Comment créer une culture de la légèreté au travail
Donner le ton depuis le sommet
Ce sont les dirigeants qui ont le plus d’influence sur la culture de travail d’une organisation. L’une des façons les plus efficaces pour eux d’engendrer une culture de la légèreté est d’incarner publiquement – et de permettre – l’humour, en envoyant des signaux forts et cohérents que la légèreté et le jeu sont souhaités et acceptés. En ne se prenant pas trop au sérieux publiquement, les dirigeants donnent le ton de la culture et autorisent tacitement les autres membres de l’organisation à suivre leur exemple. Plus précisément, de quelle façon ?
L’humour organique est accessible à tout le monde. C’est lorsque vous réagissez simplement à l’instant présent (le “ici et maintenant”) ; tout ce qui est même légèrement surprenant ou peu sérieux – le plus petit geste de jeu – peut susciter le rire. Par exemple, si vous montez sur scène, que vous ratez accidentellement une marche et que, dans un geste désespéré pour ne pas vous étaler devant toute l’entreprise, vous vous accrochez à la jupe de la DRH qui s’apprête à vous passer la parole, c’est de l’or comique. Quinze ans plus tard, on rit encore de ma cascade imprévue !
Il est facile de dire “Soyez spontanément drôle”, mais il est beaucoup plus difficile de le faire dans la pratique affirment Jennifer Aaker et Naomi Bagdonas. Elles suggèrent de vous concentrer sur la création de conditions favorables à un humour spontané qui ne semble pas forcé. Et le moyen le plus simple d’y parvenir est de mettre en valeur ce qui existe déjà : vos relations de travail les plus naturellement ludiques et amusantes. Par exemple, qui pourrait co-animer avec vous l’introduction du prochain séminaire de votre entreprise et créer une dynamique joyeuse qui donne le ton à tout ce qui va suivre ?
Dans l’improvisation au théâtre, il y a des règles (oui je sais c’est contre-intuitif). L’une des plus importantes est le concept du “Oui, et”. C’est la règle selon laquelle lorsque votre partenaire de scène fait une proposition (explicite ou implicite), vous êtes toujours d’accord avec les prémisses et vous y ajoutez quelque chose de nouveau. L’approche “Oui, et” ajoute à la scène, aide à développer l’humour et établit la confiance entre les partenaires de jeu.
Le chemin le plus sûr pour encourager une culture de la légèreté qui surgit naturellement des collègues et des équipes, est le “Oui, et”. Ce point est encore plus important (ou ressenti de manière plus aiguë) lorsque les actes de légèreté des collaborateurs se font aux dépens des dirigeants. Acceptez et encouragez ! Songez à la Fête des fous, au Carnaval, où l’on renverse tout symboliquement et où les manants deviennent les rois ; un exutoire salutaire pour relâcher la pression, abolir les hiérarchies et rassembler les gens.
Dans son autobiographie “Balancing Acts”, l’ex-PDG du Cirque du Soleil, Daniel Lamarre raconte : “Guy (Laliberté, le fondateur du Cirque) s’inquiéta de savoir si j’étais toujours trop sérieux, aussi m’adjoignit-il un clown personnel du nom de Madame Zazou. Cette dernière me suivait partout, bien décidée à toujours me faire rire et me ramener à l’essentiel, ainsi que mon équipe. Elle débarquait au milieu de réunions sans s’annoncer et hurlait : « Vous n’êtes pas tannés d’écouter ces gens ennuyeux ! Allez, levez-vous ! » Et elle entraînait tout le monde dans une séance d’exercices plus ridicules les uns que les autres tout en poussant des chansonnettes improvisées sur les spectacles sur lesquels nous travaillions. À son départ, nous nous sentions tous libérés, soudés et inspirés.”
Aux Studios Pixar, Ed Catmull (co-fondateur et ex-président) considérait les rituels loufoques qui remplissaient les couloirs de rires, de joie et de monstres à fourrure comme le véritable liant de l’entreprise. Mais il n’a jamais pensé que c’était le rôle d’un dirigeant d’essayer de dicter les termes de la culture depuis le haut de la hiérarchie : “Le fun n’est pas une affaire de haut en bas”. Au contraire, une culture de la légèreté peut – et doit – venir de tous les niveaux. Et si vous regardez, vous trouverez de l’énergie potentielle tout autour. Les employés qui peuvent contribuer à créer cette culture sont souvent bien plus nombreux qu’on l’imagine. C’est pourquoi identifier et mettre en avant ces instigateurs, ces porteurs de culture ou ces joyaux cachés encourage l’humour et le jeu et signale qu’il n’y a pas de mal à enfreindre les règles pour le bonheur du plus grand nombre.
“Les gens oublieront ce que vous avez dit,
les gens oublieront ce que vous avez fait,
mais les gens n’oublieront jamais ce que vous leur avez fait ressentir.”
Maya Angelou
Institutionnaliser la légèreté
Pour créer une culture de la légèreté qui résiste à l’épreuve du temps, la qualité des événements de communication interne est déterminante. Lorsque vous pensez à ce qui a été le plus mémorable et le plus important – ce qui a eu le plus d’impact sur la façon dont vous vous sentez dans votre travail – quels sont les moments qui vous viennent à l’esprit ?
Notre cerveau est câblé de telle sorte que nous nous souvenons de notre vie moins comme une bande de film de l’expérience en cours que comme une série d’instantanés. Et ces instantanés – ceux qui vous viennent à l’esprit lorsque vous vous arrêtez pour réfléchir – ne sont pas pris au hasard. Au contraire, ils se présentent de manière disproportionnée sous deux formes : le moment le plus intense d’une expérience sur le plan émotionnel (le “pic”) et le moment final d’une expérience (la “fin”). Par conséquent, ces deux types de moments pèsent lourdement dans la façon dont nous nous souvenons des événements, des expériences, des emplois et même des personnes de notre vie.
Ce sont les chercheurs en psychologie Barbara Fredrickson et Daniel Kahneman qui ont découvert et théorisé “the peak-end rule” dans les années 90.
La compréhension de ce phénomène vous ouvre une fenêtre sur comment vous pouvez façonner les souvenirs partagés de votre culture et les émotions qui se répercutent sur les employés longtemps après l’expérience. Bien sûr, tous les moments comptent lors des événements internes mais assurez-vous de la présence d’au moins un pic et d’une fin marquante émotionnellement forts. C’est d’ailleurs ainsi que “Mamma Mia!” est construit : des scènes comiques efficaces avec des chorégraphie iconiques sur des tubes planétaires puis un rappel final en forme de mini-concert pour faire danser toute la salle.
Mais lancer des événements nouveaux, et humoristiques, peut être difficile. Parfois, le plus simple est de commencer par vous appuyer sur votre sens de l’observation. Recherchez les moments de plaisir organique, et lorsque vous observez ceux qui sont en résonance avec la culture que vous aspirez à avoir, sortez du cadre ou soutenez-les, et permettez-leur d’évoluer.
Les traditions, selon Catmull, sont des choses auxquelles il faut s’accrocher légèrement ; certaines disparaîtront et d’autres prendront leur place. Les dirigeants doivent respecter les anciennes traditions tout en les laissant s’effacer pour que de nouvelles puissent émerger. Ils doivent avoir confiance dans le fait qu’ils ont planté les bonnes graines et donné les moyens d’agir aux bonnes personnes, afin que de nouveaux rituels puissent voir le jour.
La légèreté, la “soft skill” prioritaire pour un leadership contemporain
Il y aurait tant d’autres choses à dire sur la frontière entre humour et irrespect ou sur l’équilibre délicat entre sérieux et légèreté. “Humor, Seriously” est une mine d’or pour qui veut progresser dans ses “soft skills”. Il est plus que temps de considérer la légèreté comme une compétence comportementale prioritaire à développer et à cultiver pour les managers et les leaders d’aujourd’hui. “Dans ce nouveau monde du travail à distance, où nous voyons rarement nos collègues en personne – ou à partir de la taille – les recherches révèlent que l’humour est l’une des forces les plus puissantes dont dispose une organisation pour créer un lien authentique, un bien-être et une sécurité intellectuelle entre nos collègues”, déclare Naomi Bagdonas.
Dans son livre « L’homme-joie », le poète Christian Bobin décrit ainsi l’expérience de la légèreté : « Quelques secondes suffisent, n’est-ce pas, pour vivre éternellement. « Nous sentons et nous éprouvons que nous sommes éternels » : cette pensée de Spinoza a la douceur d’un enfant endormi à l’arrière d’une voiture. Nous avons, vous et moi, un Roi-Soleil assis sur son trône rouge dans la grande salle de notre cœur. Et parfois, quelques secondes, ce roi, cet homme-joie, descend de son trône et fait quelques pas dans la rue. C’est aussi simple que ça. »
Pour être franc avec vous, j’ai un pincement au coeur quand je pense à Maarten van Nispen. Je ne le reverrai pas dans cette vie-là. Mais ce qui me réjouit, c’est que le 17 janvier 2020, à ses funérailles à Amsterdam, il y avait des centaines de personnes pour lui rendre hommage. Il savait mieux que quiconque entretenir l’amitié et donner un coup de main quand c’était compliqué. Son enthousiasme, sa gentillesse et sa bonne humeur étaient si communicatifs et réconfortants. Pour toujours, Maarten, tu es et resteras pour moi l’homme-joie !
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Comment faites-vous pour libérer des flots de créativité dans votre vie personnelle et professionnelle ?
Un des moyens qui fonctionnent le mieux pour moi est de découvrir des spectacles. Le 30 juillet 2011, j’ai été particulièrement marqué par Iris, une création du Cirque du Soleil qui se jouait au Kodak Theatre de Los Angeles. Subjugué par la scénographie, j’ai pris la photo ci-dessus juste avant le lever de rideau. Regardez avec attention tout en haut du frontispice, vous pourrez y lire la devise du spectacle “In Motion We Trust” (Dans le mouvement, nous avons foi). Elle évoque les acrobaties des artistes circassiens mais aussi les films de cinéma (“motion pictures” en anglais). Ils étaient le thème principal de cette production à cent millions de dollars, mise en scène par Philippe Decouflé sur une musique originale de Danny Elfman.
Le génie artistique mais aussi commercial du Cirque du Soleil fascine. Comment parvient-il à être aussi créatif et financièrement sain ? Quelle est sa culture d’entreprise ? Toutes les réponses allaient venir onze ans plus tard, en janvier 2022, avec la publication de “Balancing Acts: Unleashing the Power of Creativity in Your Life and Work”, les mémoires de celui qui a dirigé le Cirque pendant plus de vingt ans, Daniel Lamarre.
Toujours prêt à faire bouger les lignes de son propre marché, Le Cirque du Soleil s’applique à lui-même sa propre devise “In Motion We Trust”. Mondialement reconnu pour son audace, il fait même figure d’exemple pour la célèbre théorie de croissance des entreprises, la Stratégie Océan Bleu. Pour ses auteurs Renée Mauborgne et W. Chan Kim, “l’innovation-valeur est la pierre angulaire de la stratégie océan bleu. Il s’agit d’opérer un saut de valeur, tant pour l’acheteur que du point de vue de l’entreprise, qui permet de mettre la concurrence hors jeu en créant un nouvel espace stratégique non disputé.”
À propos du Cirque du Soleil, ils expliquent qu’il “concilie l’émotion et le divertissement du cirque avec le raffinement intellectuel et artistique du théâtre. (…) C’est la naissance d’une vision inédite du cirque. (…) En franchissant la frontière du théâtre, le Cirque du Soleil parvient aussi à s’offrir des caractéristiques traditionnellement absentes du cirque comme l’intrigue, la grande qualité musicale et chorégraphique et enfin, le renouvellement des spectacles. (…) Le Cirque du Soleil réunit le meilleur du cirque et du théâtre ; il a atténué ou exclu tout le reste.”
En lisant ces mots, on suppose que les fondateurs du Cirque du Soleil étaient de grands stratèges en entreprise. Eh bien non, pas du tout ! Guy Laliberté et ses partenaires étaient des saltimbanques : artistes de rue, cracheurs de feu et acrobates. Issus de la culture hippie des années 60, ils voulaient réinventer le monde en s’amusant, en voyageant et en remettant en cause la perception conventionnelle de la réalité. Depuis sa création en 1984, la petite troupe de spectacle de Montréal a connu une croissance exponentielle et sa renommée est devenue mondiale grâce à ses premières créations révolutionnaires à Las Vegas.
En 2001, l’arrivée de Daniel Lamarre va permettre à la start-up Cirque du Soleil de se muer en une multinationale au chiffre d’affaires annuel dépassant le milliard de dollars. “Balancing Acts” raconte son apprentissage de la culture si particulière du Cirque, centrée sur la créativité, et la façon dont il a su la faire fructifier à tous les niveaux de l’entreprise. Voici cinq conseils en leadership et management de Daniel Lamarre, extraits de son livre :
1. La créativité est pour tout le monde
“Le monde est de plus en plus interconnecté et la technologie accélère le rythme des changements, aussi l’agilité est-elle devenue essentielle. (…) il faut être capable d’improviser à la manière d’un musicien de jazz. (…) les travailleurs doivent posséder des qualités que les machines sont incapables de reproduire, et ce sont précisément les qualités que les artistes passent leur vie à développer : l’imagination, la spontanéité, la pensée complexe, l’ouverture, la discipline, l’empathie, la compassion. (…)
Les emplois les moins susceptibles d’être automatisés sont ceux qui reposent sur des compétences comportementales (“soft skills” en anglais), à savoir la gestion et le développement des ressources humaines, la prise de décision, la stratégie, les métiers créatifs et l’interaction avec les clients et les fournisseurs. (…)
Il est cocasse de constater que le fait de travailler et de penser comme un artiste, jadis considéré comme une certitude de tirer le diable par la queue, devient un puissant moyen d’aller de l’avant – et une manière intelligente de motiver les millenials, qui exigent de plus en plus de trouver un sens à leur travail.”
“Le cœur et l’âme d’une entreprise, c’est la créativité et l’innovation.”
Bob Iger, PDG de The Walt Disney Company de 2005 à 2020
2. Réinventez votre métier
“Lorsque vous êtes un chef d’entreprise, un responsable, un professionnel et que vous ne faites pas une priorité absolue de la créativité – dans le sens donné par le dictionnaire “fabrication ou conception de quelque chose de nouveau” -, alors vous perdez votre temps. Aucune entreprise n’a de raison d’être si elle ne se dédie pas à découvrir de nouvelles façons d’améliorer la vie de ses clients. En résumé, sans créativité, il n’y a pas d’entreprise”.
3. La créativité est un sport d’équipe
“Oubliez le mythe du génie solitaire qui change le monde grâce à sa vision grandiose. Regardez Paul McCartney et John Lennon, qui avaient besoin l’un de l’autre pour écrire cette musique exceptionnelle. Ou Steve Jobs et Steve Wozniak, qui n’auraient pas pu créer Apple tout seuls.”
4. Privilégiez le risque créatif
“Alors que les catastrophes potentielles planent sans cesse comme de lourds nuages, il est tentant de penser que la meilleure des stratégies est de traverser la vie avec la plus extrême prudence, en prenant toutes les mesures possibles pour en limiter les risques. Aussi contre-intuitif que cela puisse paraître, j’ai découvert que c’est tout à fait l’inverse qui est vrai. Le risque est tellement inhérent au processus créatif qu’essayer de l’éliminer peut tuer l’esprit de liberté qui se trouve au cœur de toute innovation. En vérité, j’irais même jusqu’à dire qu’éviter à tout prix le danger est le plus grand risque qui soit, parce que c’est la meilleure façon de s’enliser, de stagner et finalement de décliner.”
5. Défendez vos convictions
“Mettre en avant la créativité, que ce soit dans les affaires ou dans la vie, implique souvent de devoir être prêt à se battre pour ses idées. (…) Un truc que j’utilise est de partir sur l’hypothèse que je me trompe. C’est bien trop simple de se dire que j’ai raison et de dresser la liste de tous les arguments en faveur de son point de vue. Il est plus difficile de faire la démarche inverse et de chercher les failles de l’avis opposé. Cela me permet de convaincre plus facilement ceux qui ne sont pas d’accord avec moi parce que j’ai étudié en détail leur façon de penser.”
Bien que très élogieux sur son parcours, l’autobiographie de Daniel Lamarre raconte aussi quelques échecs, dont le spectacle Iris. Malgré ses valeurs de production élevées, le génie et le goût sûr de ses créateurs, Iris m’avait laissé sur ma faim ; alors que je venais de découvrir quelques jours plus tôt, à Las Vegas, O et KÀ, deux des spectacles les plus bluffants et émouvants du Cirque du Soleil.
En revanche, la devise “In Motion We Trust” m’a profondément marqué ; elle résumait mon périple californien et tout ce que j’avais découvert sur moi-même. Le mouvement, qu’il soit action, voyage ou introspection, est pour moi une source intarissable de créativité et de renouvellement. Le lendemain soir, juste avant de décoller pour Paris, sur une plage de Los Angeles, je rassemble mes pensées et note sur mon carnet “In Motion We Trust. In Motion I trust”.
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Que signifie pour vous être authentique au travail ?
En 1997, mon orientation sexuelle faisait l’objet de rumeurs dans l’entreprise où je travaillais. Je n’en parlais pas car je n’avais jamais éprouvé le besoin ni la nécessité d’évoquer ma vie privée. Pourtant, je sentais une sorte de gène chez certaines personnes qui pouvaient considérer mon homosexualité comme un talon d’Achille que j’aurais tenté de dissimuler maladroitement. Pour dissiper tout malentendu, je me suis un peu plus dévoilé au fil des conversations en évoquant simplement ma vie, sans outrance ni honte. Bien sûr, je ressentais une sorte de fierté nouvelle à être pleinement moi-même au bureau, particulièrement à cette époque, où le PACS n’existait pas encore. Nous étions à peine quinze ans après la dépénalisation de l’homosexualité en France et seize ans avant l’égalité des droits pour le mariage. Ce fut aussi une grande joie de découvrir que mon attitude incitait mes collègues à être tout aussi authentiques au travail.
En 2010, j’organisais la promotion du musical “Mamma Mia!” à la Gay Pride parisienne en faisant défiler un char en forme de gâteau de mariage avec, à son sommet, deux épouses, tout de blanc vêtues, qui se promettent “I do, I do, I do, I do, I do” pour la vie. Quel bonheur que mes patrons d’alors me soutiennent entièrement pour monter une telle opération publicitaire auprès de ce public si prescripteur, féru des chansons d’Abba et de musicals en général !
Aujourd’hui, en juin 2022, de nombreuses entreprises célèbrent le Mois des Fiertés dans le cadre de programmes très élaborés en ressources humaines et communication sur les thèmes de la diversité et de l’inclusion. La lutte contre les discriminations et les LGBTIphobies demeure encore nécessaire, mais que de chemin parcouru en 25 ans !
“Si tu diffères de moi, mon frère, loin de me léser, tu m’enrichis.”
Antoine de Saint-Exupéry
Pendant longtemps, affirmer son identité au travail n’était pas considéré comme une chose utile ni convenable. Mais les temps changent, les leaders et les managers sont de plus en plus formés à la lutte contre toutes les formes de discrimination : origine, handicap, sexe, religion, orientation sexuelle, apparence physique, … Plus important encore, les équipes dirigeantes commencent à mesurer le bénéfice d’un recrutement diversifié et d’une intégration réussie où chacun se sent non seulement respecté dans ce qu’il est mais surtout reconnu pour ses compétences.
En entreprise, être authentique peut être entendu de plusieurs façons : affirmer son identité est l’acceptation la plus courante mais c’est aussi agir selon ses principes, exprimer ses émotions et reconnaître ses limites.
Agir selon ses principes et en assumer les conséquences
À l’énoncé du mot authenticité, peut-être songez-vous tout de suite aux artistes pour qui cette qualité est une condition indispensable à leur statut ainsi qu’à la valeur de leurs créations ? Être authentique est toujours attaché à une forme d’audace chez eux, tantôt louée tantôt honnie au gré des modes et des moeurs. L’authenticité porte en elle de fortes valeurs de vérité, de sincérité et de courage, qui la rendent parfois difficilement atteignable au travail.
La culture de l’entreprise, ses pratiques managériales et ses codes de communication dictent les règles du jeu. Netflix est un exemple intéressant d’une culture si forte qu’elle est au cœur de tous les recrutements, au point même d’y dédier un passionnant podcast marque employeur. En faisant cela, Netflix invite la future recrue à se poser une question essentielle : est-ce que les valeurs et les principes de votre éventuel futur employeur correspondent à vos aspirations personnelles ?
Il n’est pas toujours évident de vérifier à l’avance ces sujets mais il est possible de mener son enquête en préparant pour l’entretien une série de questions pertinentes, en interrogeant en parallèle d’autres collaborateurs actuels ou anciens et en consultant le site Glassdoor devenu en quelques années le TripAdvisor des entreprises.
Bien sûr, les entreprises sont des êtres vivants qui évoluent comme les humains qui les composent. Vous même vous changez un peu chaque jour. Vous n’êtes plus vraiment la même personne qu’il y a dix ou cinq ans, ou même d’avant le Covid, n’est-ce pas ? Tout bouge ! Ainsi, en fonction des orientations stratégiques de votre entreprise, il convient aussi de s’adapter aux changements de méthodes, de culture et de management. Car ce qui marchait si bien pour vous dans un certain contexte ne fonctionne peut-être plus dans un nouvel environnement. Qu’avez-vous besoin de conserver, d’adapter ou d’apprendre ? C’est vous qui définissez cette frontière très personnelle entre le compromis et la compromission.
“L’authenticité, c’est quand vous dites et faites les choses auxquelles vous croyez réellement.”
Simon Sinek, conférencier en management et motivation
Au début de ma carrière, j’ai démissionné d’un job dans une startup que je venais d’intégrer trois semaines plus tôt, parce que l’environnement de travail y était malsain. Les blagues sexistes et homophobes à répétition des dirigeants ainsi que leur incompétence managériale m’ont fait quitter cette entreprise, qui a d’ailleurs fermé ses portes un an plus tard faute de succès. En démissionnant, je me retrouvais sans revenu ni indemnité de chômage mais je n’avais plus cette boule au ventre tous les matins. Agir selon ses principes, c’est toujours envisageable. Reste à assumer les conséquences de ses choix.
Quand et comment exprimer ses émotions
Inspiré par la lecture des ouvrages du psychiatre Christophe André, j’avais proposé à mon équipe, soumise à une intense pression commerciale et marketing, de nous autoriser à partager librement nos états d’âme pour une gestion apaisée du stress. Pas de longs palabres, juste quelques mots le matin pour prévenir qu’aujourd’hui la journée pourrait être difficile. De nombreuses études ont démontré que les équipes les plus performantes sont celles qui sont les plus authentiques. Un principe bien compris par la startup française Supermood qui, depuis 2015, cartonne avec sa plateforme qui prend le pouls de votre entreprise en temps réel.
En permettant à chacun d’exprimer son ressenti et de se savoir écouté et compris par les autres, je le faisais aussi pour moi-même bien sûr. Cependant pour un chef d’équipe, il n’est pas opportun de systématiquement partager ses difficultés avec tout le monde. Il convient de toujours rester vigilant en évaluant chaque situation et les conséquences possibles de ses mots sur le moral des troupes. Il n’est pas nécessaire d’engendrer une panique générale. Le pouvoir isole et identifier un ou deux confidents est utile : un ami véritable au travail, son conjoint, un coach, un psy, un réseau professionnel de pairs (par ex. Ypo pour les dirigeants d’entreprise), …
Le film “Les Heures sombres” raconte les angoisses de Winston Churchill, en 1940, au moment de prendre la décision de faire la paix ou de déclarer la guerre à l’Allemagne nazie. Lâché par son propre parti et le roi George VI mais soutenu par son épouse Clementine, c’est quasiment seul qu’il va prendre la décision et l’annoncer au peuple britannique. Churchill trouve les mots pour galvaniser l’esprit patriotique de ses concitoyens, qui, fort heureusement, ignoraient tout de ses tourments et de ses doutes.
Ne pas avoir toutes les réponses aux questions, c’est ok !
Dans un monde si “social médiatisé” où, à l’exemple d’Instagram, LinkedIn est devenu la salle d’exposition de nos vies professionnelles toujours plus épanouies, les managers peuvent avoir tendance à présenter l’image d’un leader parfait, omniscient et charismatique. Dans son article “Rediscover Joy at Work” de la Harvard Business Review, la psychologue Rebecca Newton met en garde : “Une déconnexion soutenue entre notre moi intérieur et les comportements que nous adoptons avec les autres peut diminuer notre bien-être psychologique.”
Si, par exemple, vous prenez un nouveau poste à responsabilité et vous voulez faire vos preuves, vous allez probablement succomber à la croyance fausse que vous seul.e devez avoir toutes les réponses aux problèmes. Alors que votre responsabilité est d’aider à l’émergence de solutions par la collaboration et l’écoute. Confronté.e à un sujet que vous ne maitrisez pas, vous pouvez transformer votre réponse “je ne sais pas” en une force.
Sabrina Horn, autrice du livre “Make It, Don’t Fake It” conseille de revenir aux bases du management et de faire preuve de curiosité : “Sur le moment, c’est ok de dire ‘C’est une idée intéressante. Dites m’en plus. Comment ça marche ? Comment avez-vous trouvé ça ?’ Tout le monde est alors sur le même pied d’égalité et se sent en sécurité pour parler et collaborer. Vous n’avez pas à remplir le silence de mots et de bruit. C’est beaucoup plus intéressant d’avoir une conversation avec quelqu’un. Parce que, devinez quoi ? Ils vous diront quelque chose que vous ne saviez pas auparavant. Ensuite vous pouvez vraiment être au sommet de votre art et résoudre le problème plutôt que de patauger.”
“Le moment où vous sentez que, peut-être, vous marchez tout nu dans la rue, exposez trop de votre cœur, de votre esprit et de ce qu’il y a en vous, dévoilez trop de vous-même. C’est le moment où vous commencez sans doute à faire ce qu’il faut.”
Neil Gaiman, auteur et scénariste
Finalement, j’ai beaucoup plus parlé de moi que prévu et cet article est bien trop long. Mais pouvait-il en être autrement sur un tel sujet (l’authenticité, pas moi !) ? En tout cas, un grand merci à vous d’avoir lu jusqu’ici.
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