Communication informelle et télétravail

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Combien de fois avez-vous tenu compte de la rumeur ou du sentiment ambiant parmi vos collaborateurs pour préparer vos prises de parole et événements internes ? Vous savez que vous obtenez de meilleurs résultats en matière de motivation des équipes quand vous tenez compte de ce qui les préoccupe véritablement. Quelle est l’importance de la communication informelle au sein des organisations en ces temps de télétravail ?

Si les cours pullulent sur les stratégies de communication, l’usage de la data, les campagnes de réseaux sociaux, etc. la communication dite informelle est un parent pauvre de la recherche et de l’enseignement alors qu’elle interfère fortement avec le management de l’entreprise. Elle est sans doute délaissée car elle ne peut pas être contrôlée ou mesurée. « La communication informelle est une des formes du non-dit dans l’organisation. Elle peut prendre la forme d’apartés, de relations particulières, de bruit de couloirs, de rumeurs. Il s’agit là d’un second réseau de communications, toujours présent, même invisible, non formalisable, difficile à détecter, beaucoup plus diffus et lâche que le premier, mais exerçant toujours une influence certaine au réseau des représentations individuelles et collectives des membres de l’organisation. » (Jacques Ardoino in “Dictionnaire de la communication”)

La communication informelle, est-elle utile ?

De 1979 à 1990, Margaret Thatcher est la Premiere ministre de la Reine d’Angleterre. Nul n’ignorait à l’époque les tensions entre les deux femmes. Dans son article des Échos “Maggie, l’autre reine”, Tristan Gaston-Breton décrit le style de communication interpersonnelle de la cheffe du gouvernement comme souvent raide, sans humour et pragmatique à l’excès. Les visites à Balmoral, dans le château de villégiature des Windsor, sont une tradition pour tous les premiers ministres qui s’y rendent au moins une fois par an. “Margaret Thatcher n’apprécie guère ces séjours obligés en Ecosse, dont elle ne comprend pas très bien l’utilité ni l’intérêt. (…) elle ne comprend pas que le séjour à Balmoral, avec ses barbecues et ses pique-niques, répond depuis toujours à un objectif précis : créer des liens personnels entre la reine et son Premier ministre.”

En somme, quelles que soient l’organisation et sa structure hiérarchique, nous avons besoin de ces moments d’échanges informels pour créer des liens plus personnels avec les autres. Ces conversations imprévues à l’occasion d’un café, d’une pause, d’un déjeuner, permettent de vider son sac, faire redescendre la pression, réaliser que nous ne sommes pas isolés, trouver des solutions, nous sentir compris, recevoir et apporter de l’aide. Ces moments contribuent tout autant à la culture de l’entreprise et à la motivation des équipes que les rendez-vous et les canaux officiels de la communication interne.

L’impact du travail à distance

L’une des conséquences directe du télétravail est de voir les échanges entre les collaborateurs se réduire au strict minimum, aux échanges formels, puisqu’ils ne se croisent plus physiquement au bureau. Le professeur en psychologie des affaires Tomas Chamorro-Premuzic liste les conséquences psychologiques au travail à domicile sur le long terme : solitude, anxiété et stress. Et son argument se tient : “Il n’est pas possible d’effacer simplement notre évolution et de remplacer des millions d’années d’interaction en personne par des communications technologiques ou virtuelles.” À cause du confinement abrupt dû à la pandémie du Covid-19, “la généralisation du travail à distance mal préparée augmente les risques psychosociaux” note Anne Rodier dans son enquête du Monde. 

Cet article “Télétravail : comment créer une culture d’entreprise à distance” publié dans l’HBR en février 2020, se veut être un playdoyer pour le télétravail en arguant que la culture d’entreprise demeure inchangée. Or, on y apprend que, dans les entreprises qui jouent la carte du télétravail à 100%, le besoin des salariés de se retrouver physiquement, de travailler ensemble dans le même lieu ou de faire connaissance plus personnellement avec leurs collègues reste intact. Certes, ces entreprises réalisent de grandes économies en éradiquant les frais immobiliers des bureaux. Mais elles découvrent qu’elles doivent compenser d’une façon ou d’une autre le déficit de contacts humains en présentiel sur le long terme. Par exemple, les sociétés américaines Comet et Gitlab versent 250 euros par mois à leurs collaborateurs pour louer un espace de coworking avec leurs collègues quelques jours par semaine. Ça coûte toujours moins cher que la location et l’entretien d’immeubles à l’année.

Travail à distance et communication informelle : une alliance possible

Aujourd’hui, de très nombreux experts et chercheurs en organisation du travail recommandent une mise en place du travail à distance en discussion avec les collaborateurs dont les besoins diffèrent en fonction du métier, du niveau hiérarchique, de l’état de santé et de la situation familiale. Une recommandation semble se dégager des interviews et des articles publiés en France : un à deux jours de télétravail par semaine pour les collaborateurs qui le souhaitent. Une combinaison entre présentiel et distanciel qui pourrait convenir aux us et coutumes français. D’ailleurs, le travail à distance a considérablement reculé en France avec une moyenne nationale de 15% fin août contre 27% il y a trois mois.

Avec la généralisation du télétravail, Isabelle Barth, professeure en science du management à l’université de Strasbourg, propose de rester vigilant dans sa tribune publiée dans Le Monde : “La tentation est grande de vouloir « rationaliser », en supprimant tous les temps « improductifs », puis, pourquoi pas, ensuite, tous les « improductifs » ? Ce serait bien sûr penser le court terme. Il faut savoir résister à la tentation et réinventer les modalités de travail, sous peine d’avoir à affronter à moyen terme, le chômage, la perte de sens, les dépressions pour isolement, et une perte de qualité qui se fonde sur le « faire-ensemble ». La vraie question que pose le télétravail, c’est celle de l’utilité du travail.”

“Faire-ensemble” n’implique pas forcément d’être toujours ensemble. Mais réfuter notre instinct grégaire c’est nier notre nature profonde d’animal social, c’est-à-dire d’être humain. Et le lien se manifeste par la présence et la communication entre les individus lors d’un bonjour matinal, d’une pause café, à déjeuner, au détour d’un couloir, en off en réunion, au pot de départ à la retraite…


65,4% de chance d’être augmenté si vous partez en vacances

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Vous avez 65,4% de chance d’avoir une augmentation ou une prime, si vous partez plus de dix jours en vacances. N’est-ce pas une merveilleuse nouvelle ? D’après les travaux du chercheur spécialisé en bonheur Shawn Achorpartir en congés présente aussi de réels avantages pour les entreprises. Les managers ont tout intérêt à voir leurs équipes partir en vacances : lorsque l’on est reposé, “le cerveau peut penser positivement, la productivité s’améliore de 31%, les ventes augmentent de 37% et la créativité et les revenus peuvent tripler. »

Aborder la question des congés au travail pourrait sembler anodin voire inutile. Bien au contraire, ce sujet est l’opportunité d’une véritable conversation sur un autre sujet que les projets en cours. Vous vous assurez que votre collaborateur va effectivement tirer profit de cette période pour se reposer. Il n’est pas question ici de lui dire quoi faire pendant ses congés mais plutôt de l’inviter à vraiment couper avec le travail, les emails, etc. Et ce temps de repos est indispensable dans le contexte de cette double crise sanitaire et économique.

Il est probable que, parmi vos collaborateurs, vous ayez détecté des signaux de burnout, à cause de l’épidémie du Covid-19 et du confinement. Aux États-Unis, des psychiatres commencent à évoquer l’existence de burnouts familiaux.Que le burnout soit d’origine professionnelle ou personnelle, les conséquences sont identiques au travail : problèmes de concentration, manque de motivation, baisse d’efficacité, difficulté à être créatif, vision pessimiste en cas de problème, tristesse persistante, etc. Vous savez alors que vous devrez porter une attention plus importante à cette personne dans les semaines et mois à venir en réorganisant son travail, en réajustant ses objectifs et en restant vigilant à tous les éventuels signes d’épuisement. Des vacances véritablement reposantes, sans travail, constituent une première action en faveur de la guérison de votre collaborateur.

En fin de compte, ce qui n’est qu’une simple conversation à propos des vacances peut livrer de nombreuses informations sur l’état émotionnel et le niveau de motivation de votre collaborateur. C’est une opportunité pour mettre en pratique votre intelligence émotionnelle. Plus vous cultiverez votre empathie au quotidien, plus vous développerez votre curiosité de celles et ceux avec qui vous travaillez, meilleures seront vos décisions, vos actions de communication et prises de parole formelles. Car communiquer, c’est diriger ! ® Vous nourrissez votre mémoire de toutes ces histoires personnelles et de ces expériences particulières. Vous développez votre qualité d’écoute ainsi qu’une meilleure connaissance de ce qui compte vraiment pour vos collègues. Vous incarnez votre rôle de leader dans votre organisation par votre écoute, vos actions pour leur venir en aide et votre communication. 

Progresser sur ses compétences comportementales (soft skills) demande du temps. Le télétravail a considérablement réduit ces opportunités de conversations informelles dans l’ascenseur, à la machine à café ou sur le quai du métro. Il est beaucoup plus difficile d’effectuer ce travail d’écoute aujourd’hui et cela requiert plus d’effort et de discipline de la part du management. Et c’est parce que vous vous appliquez à le faire quotidiennement que vous posez les bases pour améliorer votre leadership et vos compétences d’orateur. Vous vous préoccupez sincèrement de ce qui est important pour vos équipes et vous êtes capable d’aborder ces sujets en priorité, et avec assertivité, dans vos échanges et communications.

Assez parlé travail maintenant ! J’espère que cet été vous aurez tout le repos que vous souhaitez, que vous vous amuserez et que surtout, vous passerez du temps auprès de celles et ceux qui vous sont chers.


Guilty Pleasure | Walt Disney

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Arte a produit un documentaire exceptionnel sur la vie et l’oeuvre du créateur de Mickey. Il rend compte avec justesse de la nature humaine profonde et complexe de Walt Disney. Lui non plus ne pouvait pas toujours échapper à ses propres contradictions. C’est sans doute ce qui rend ces grands capitaines d’industrie encore plus fascinants.

Les historiens et chercheurs interviewés nous rappellent les contextes économiques et sociaux. Ils apportent la distance nécessaire dans la restitution des faits, avec des analyses justes et fines. Quant aux témoignages réunis des personnes encore vivantes qui ont travaillé avec Walt Disney, ils nous donnent un éclairage humain et touchant sur ses failles et ses talents. On comprend mieux pourquoi Walt Disney, dont Steve Jobs admirait la carrière, est devenu une légende de son vivant.

Regardez ce documentaire, en deux parties, en replay sur le site d’Arte.


Walt Disney et la maîtrise du storytelling en communication

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J’ai pris cette photo, il y a exactement neuf ans, le 14 juillet 2011 à San Francisco. Il s’agit du musée Walt Disney fondé par sa fille Diane. Vous pouvez le visiter virtuellement. L’heure sur ma photo indique 16h15 et je me souviens très bien avoir été le dernier visiteur à sortir à la fermeture de 18h. Je sais ce que vous vous dites : “Comment peut-on y passer autant de temps ?” J’y redécouvre le fascinant parcours entrepreneurial de Walt Disney.

À trente ans, il est déjà célèbre dans le monde entier. À quarante ans, il est salué comme un génie et distingué par un titre de docteur Honoris Causa de Yale et de Harvard. L’empire des médias et du divertissement qu’il a bâti s’inscrit parmi les plus puissants de la planète. Il a reçu plus d’Oscars que quiconque dans l’industrie, créé une forme d’art cinématographique (l’animation) et inventé les parcs à thèmes.

L’expression même de “parc à thèmes” est une trouvaille de Walt Disney en opposition à “parc d’attractions”, opéré traditionnellement par les forains. Il crée une destination de loisirs sécurisée et de qualité pour toute la famille. À Disneyland, toutes les attractions, boutiques et restaurants contribuent à raconter des histoires, celles provenant de ses propres films mais aussi de la culture populaire. Sur Disney +, une passionnante série documentaire révèle le travail des concepteurs des parcs à thèmes Disney, les imagénieurs. Même leur nom, qui est une contraction des mots imagination et ingénieur, est un hommage au pouvoir de la création. Le parc à thèmes est scindé en quatre ou cinq lands distinctifs, prometteurs d’expériences diversifiées. Concevoir un land, c’est avant tout raconter une histoire. Et c’est justement le point fort de Walt Disney tout au long de sa carrière.

Pour promouvoir sa vision d’un nouveau genre de parc d’attractions ordonnées par thèmes, il présente tous les dimanches sur ABC un programme TV d’une heure appelé Disneyland. Deux ans avant l’inauguration du parc californien, il initie les enfants et leurs parents aux différents lands, attractions et boutiques avec les histoires qui les sous-tendent. Il raconte à quoi ressemblera leur visite du parc à thèmes avec de nombreuses maquettes de modèles réduits ainsi que des plans et des dessins. Tout en dévoilant progressivement son projet, il enflamme l’imaginaire des téléspectateurs. Puis il propose un épisode d’une série spécialement créée pour ce programme télévisuel et en lien avec les thèmes de Disneyland qu’il vient d’aborder. C’est ainsi qu’est née la célèbre série Davy Crockett en écho à Frontierland, le land des mythes et légendes de la conquête de l’Ouest américain. L’émission atteint son apogée le 17 juillet 1955 avec la moitié des foyers américains devant leur poste regardant la retransmission en direct de l’inauguration de Disneyland.

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Parmi les quelques photos prises avec mon iPhone en 2011 dans le musée, je retrouve celle du Golden Globe reçu par Walt Disney pour cette émission. On peut y lire : “To Walt Disney for Best American Story Telling on the TV Program Disneyland 1955”.Disney était un génial businessman qui savait utiliser le pouvoir des histoires pour emporter l’adhésion de son public : “Au cours de nos années d’expérimentations et de pratiques, nous avons appris une chose fondamentale pour apporter du plaisir et des connaissances, à des personnes de tous âges et de toutes conditions, et qui est la base de toute communication publique : le pouvoir de relier des faits, ainsi que des fables, sous forme d’histoire.”

Marty Sklarr, un imagénieur qui a débuté avec Walt Disney disait de lui : “Il était l’un des meilleurs vendeurs de notre temps car il n’a jamais essayé de vendre une chose en laquelle il ne croyait pas.” Ce pourrait être un sage conseil à se remémorer lors de vos prises de parole et plus particulièrement pour l’écriture de vos speeches et pitchs. Utiliser la technique du storytelling, sans vision stratégique, sans sincérité, sans un ancrage authentique manque d’impact sur l’auditoire, qui ne se sent pas concerné par l’histoire. Cela pourrait même être perçu pour de la manipulation. Or, la force du storytelling réside dans sa capacité à toucher le public. “Les histoires sont jusqu’à 22 fois plus mémorables que les faits ou les chiffres seuls”déclare Jennifer Aaker, professeur de marketing à la Stanford Graduate School of Business


Pourquoi le storytelling nous touche-t-il tant ? 

Parce que notre cerveau est très sensible aux bonnes histoires (émotion, noeud dramatique, résolution). Les expériences de Paul J. Zak, professeur d’économie, de psychologie et de gestion à Claremont Graduate University, montrent qu’avec une bonne histoire le cerveau sécrète de l’ocytocine, souvent appelée “hormone du bonheur”.Elle est connue notamment en ce qui concerne la confiance, la générosité et l’empathie. Plus empathique, l’auditoire est alors plus enclin à être convaincu et à agir dans le sens suggéré par l’orateur. “En termes d’impact, cela réduit en pièces la présentation PowerPoint standard”, déclare Zak.

En communication interne, le storytelling est aussi très efficace lorsqu’il rappelle la mission de l’entreprise, ses valeurs, son histoire et celle de son fondateur. Il permet de redonner du sens, de la perspective là où les faits et les chiffres procurent peu d’inspiration et de motivation. Paul J. Zak le conseille pour toutes vos actions de communication : Lorsque vous voulez motiver, convaincre ou qu’on se souvienne, commencez par une histoire. (…) Elle capturera le cœur de votre auditoire – en attirant d’abord leur cerveau.”

En bons storytellers, les successeurs de Walt Disney à la direction du Groupe, Michael Eisner et Bob Iger essentiellement, ont su appliquer cette règle en matière de communication – parmi d’autres méthodes de gestion des affaires efficaces – pour garantir le succès continu de The Walt Disney Company pendant des décennies. Mercredi matin, c’était la réouverture de Disneyland Paris après quatre mois de fermeture pour cause de Covid-19. Je repense à mes heureuses années en tant que Cast Member au début des années 90 à Marne-la-Vallée. De tout coeur, j’adresse tous mes voeux de courage et de réussite aux équipes qui continuent d’écrire l’histoire du plus beau des parcs à thèmes Disney.


Diriger c’est communiquer ®

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La semaine dernière j’ai profité de la réouverture des cinémas pour aller voir “De Gaulle” réalisé par Gabriel le Bomin. Ce film m’a frappé par le grand nombre de parallèles possibles avec notre crise sanitaire et économique, et la façon dont les leaders agissent et communiquent, toutes proportions gardées bien sûr. Toutes les occasions d’apprendre à mieux construire son discours et prendre la parole me passionnent en tant que coach. C’est avec joie que je vous propose aujourd’hui de tirer quelques apprentissages de leadership et de communication du passé.

Le film raconte les quatre semaines qui ont précédé le fameux appel du 18 juin : ces journées incroyables où Charles de Gaulle va partir à Londres pour chercher un destin. Au moment où Paul Reynaud démissionne de la présidence du Conseil, il est remplacé par Philippe Pétain, le 16 juin, et il est clair que le nouveau gouvernement va signer l’armistice. Pour Charles de Gaulle, c’est la défaite de la France et cette option n’est pas envisageable. Il prend la décision d’aller à Londres, de rompre, de devenir un rebelle.

Seul l’optimisme peut lutter contre le pessimisme

Dans les dialogues du film, un mot oublié aujourd’hui m’a particulièrement marqué : les défaitistes. C’est ainsi que de Gaulle qualifie Pétain et son gouvernement. Et s’il y a un trait de caractère que de Gaulle possède c’est l’optimisme, seule force de résistance contre le défaitisme. À peine arrivé à Londres, il convainc Churchill de lui accorder chaque jour un créneau de cinq minutes à 21h sur l’antenne de la BBC pour s’adresser aux Français. Malgré leurs désaccords nombreux, le premier ministre britannique reconnaît chez ce général sans moyens et sans armée, seul et expatrié à Londres, la possibilité de soutenir la Résistance française. 

Car Churchill était lui aussi un optimiste. Alors que l’Angleterre est le dernier pays européen à faire barrage à l’Allemagne nazie, il déclare en juin 1940 à la Chambre des Communes : “Nous irons jusqu’au bout…, nous nous battrons sur les plages, nous nous battrons sur les terrains du débarquement, nous nous battrons dans les champs et dans les rues, nous nous battrons dans les collines ; Nous ne nous rendrons jamais.

Lors de leurs prises de parole, de Gaulle et Churchill ont la même capacité d’insuffler de l’espoir, autrement dit aujourd’hui en termes plus marketing “d’inspirer” leur auditoire : une combinaison d’honnêteté brutale et d’espoir crédible. “Certes, nous avons été, nous sommes submergés par la force mécanique terrestre et aérienne de l’ennemi. Infiniment plus que leur nombre, ce sont les chars, les avions, la tactique des Allemands qui nous font reculer. Ce sont les chars, les avions, la tactique des Allemands qui ont surpris nos chefs au point de les amener là où ils en sont aujourd’hui. Mais le dernier mot est-il dit ? L’espérance doit-elle disparaître ? La défaite est-elle définitive ? Non !”, déclare de Gaulle dans son Appel du 18 juin.

Par bien des aspects de leurs personnalités, Churchill et de Gaulle demeurent exemplaires non seulement pour nos leaders politiques contemporains mais aussi pour nos dirigeants d’entreprise et leurs managers. Nourris d’une large culture générale et littéraire, ils écrivaient eux-mêmes leurs discours. Ils croyaient, et à raison, dans le pouvoir des mots. Diriger, c’est communiquer. Ils ne maniaient pas les mots pour simplement insuffler de l’espoir. Ils étaient mus par un destin et par des valeurs. Dans le monde l’entreprise, on appelle cela une mission, une vision stratégique et une culture d’entreprise. De Gaulle l’exprime par la célèbre phrase ouvrant ses Mémoires de guerre : « Toute ma vie, je me suis fait une certaine idée de la France. » 

L’optimisme authentique d’un leader est contagieux

Dans une situation complexe comme la double crise sanitaire et économique du Covid-19, les dirigeants peuvent perdre leur crédibilité en affichant une confiance excessive ou en apportant des réponses simples à des problèmes difficiles. Bien que les gens attendent de leurs dirigeants qu’ils règlent les choses rapidement, cela n’est souvent pas possible. Les solutions nouvelles ne se trouvent que pas à pas, par itération et phases de test. Il est essentiel pour le dirigeant de projeter la confiance que l’entreprise trouvera son chemin à travers la crise mais aussi de montrer qu’ils reconnaissent sa gravité. Il s’agit d’une confiance authentique. Personne ne veut suivre un pessimiste, ni un optimiste aveugle.

L’optimisme du dirigeant qui découle de valeurs authentiques et de la confiance dans les capacités des personnes est une source d’énergie pour que tout le monde dans l’organisation puisse aller de l’avant. En revanche, l’optimisme sans signification ni fondement peut conduire à la déception et à la défaite.

Pour cela, le leader doit revenir à l’essence même de la mission de l’entreprise, à sa culture et ses valeurs. En s’exprimant, le dirigeant ou le manager donne du sens aux choses quand tout est chaotique. Et c’est ce qu’il y a de plus aidant quand tout le monde sait pourquoi il travaille de longues heures dans des conditions difficiles. Pensez à tous ces professionnels de la santé qui se concentrent sur leurs patients, même lorsqu’ils courent de grands risques. Le sens renforce la confiance, l’efficacité et l’endurance, mais peut également servir de baume si le résultat n’est pas celui espéré, car l’effort en soi était honorable.

Votre mission en tant que dirigeant, manager, RH ou communiquant est de donner du sens à vos collaborateurs pour leur permettre d’être plus résiliants et créatifs face au double défi sanitaire et économique de la crise du Covid-19. Ils vous en seront toujours reconnaissants.



Bien communiquer pour éviter la contagion de l’anxiété en entreprise

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Avez-vous remarqué combien vos collègues, familles et amis sont affectés par le confinement ainsi que par le déconfinement progressif ? Nous sommes toutes et tous touchés. Et l’impact psychologique n’a pas fini de se faire ressentir. Cela pourrait même durer des mois, voire des années.Une étude a démontré que la grippe dite “espagnole” (1918-1920) a entamé la confiance dans la société des rescapés et de leurs descendants sur plusieurs générations. 

Face à l’obligation légale d’être le garant de la santé physique et mentale de ses salariés, l’employeur peut mettre en place un plan d’actions, d’accompagnement et de formations, dans lequel la communication interne et le management jouent un rôle essentiel. Comment prendre la parole dans ce contexte lorsque l’on dirige une entreprise ?

Toute communication débute par l’étude des attentes des cibles mais aussi de leurs dispositions psychologiques à accueillir votre message. Lors des transformations et des réorganisations des entreprises, souvenez-vous des cinq étapes d’acceptation du changement vécus par tout le monde. Ce qui complique la donne avec la crise du Covid-19, ce sont les conséquences psychologiques du confinement, qui a modifié le fonctionnement de notre cerveau.

Tout d’abord, observons ce qui se passe dans nos cerveaux d’ex-confinés ! 

Sciences et Avenir dans son numéro daté juin 2020 présente les résultats d’études sur l’isolement social.“Le confinement prolongé provoque un stress chronique qui induit chez l’humain une réorganisation du cerveau. (…) En imagerie médicale, il apparaît que certaines régions deviennent hyperfonctionnelles comme l’amygdale (cas de danger, anxiété, stress) ou le striatum dorsal (comportements routiniers). A contrario, d’autres régions fonctionnent à bas régime tel le cortex préfontal (raisonnement, planification) et l’hippocampe (mémorisation).”

La chimie du cerveau est également modifiée avec une sécrétion plus élevée de cortisol ou d’adrénaline, qui ont à la longue un effet neurotoxique sur la capacité à mémoriser et génèrent plus de stress. Les études montrent aussi une baisse du taux de dopamine (impliquée dans l’attention, le plaisir, la motivation, le sommeil) ou de sérotonine (qui contrôle l’humeur). “Reste que chacun ne réagit pas de la même façon. Il existe une grande variabilité entre les individus.”

Dernier facteur d’anxiété : le déconfinement avec “la peur d’être exposé au virus ou la fatigue cognitive due à une hypervigilance  pour assurer les gestes barrières. (…) Les spécialistes s’accordent sur un point : il faut que le cerveau se “déconfine” progressivement.”

La situation était attendue : l’ONU avait même fait part de sa « préoccupation » des risques psycho-traumatiques liés à la crise du Covid-19, dans un communiqué du 18 mai, qui appelle, entre autres, à “aider les travailleurs en butte à l’anxiété “. Les effets vont essentiellement se produire maintenant, après la fin du confinement. Une enquête de France Info, parue sur son site web, rapporte le témoignage de Roland Jouvent, psychiatre à la Fondation Rothschild à Paris : “Comme toujours, en psychiatrie, cela apparaît après coup. Cela commence, et on va en voir de plus en plus : ce sont les après-coup, les chocs post-traumatiques. Les gens ont tenu, tenu, et maintenant ils craquent.”

Vous comprenez mieux pourquoi ni vos collaborateurs, ni vos collègues, ni vous-même peut-être n’êtes au top de votre performance au travail en ce moment. Même si les effets varient d’une personne à l’autre, il va falloir être patient et surtout contribuer à endiguer la contagion de l’anxiété dans l’entreprise grâce à votre intelligence émotionnelle.

Quelle est la juste dose d’intelligence émotionnelle dans vos échanges et votre communication ?

Là, vous vous dites : si je vais moyennement bien, comment puis-je prêter attention aux autres et me compliquer la vie avec l’intelligence émotionnelle dans mes prises de parole ? J’ai une excellente nouvelle ! “Vous “défocaliser”, en faisant des choses pour les autres demeure la meilleure façon de contrecarrer les déficits cérébraux”, déclare Catherine Belzung (directrice de l’unité Inserm imagerie et cerveau de Tours) dans Sciences et Avenir.

Parce que l’anxiété est extrêmement contagieuse en entreprise, il convient aux dirigeants et aux managers de donner le ton. Le célèbre psychologue Daniel Goleman qui a définit et promu l’intelligence émotionnelle évoque souvent la notion de neurones miroir ou de connexion neurale wi-fi. C’est lorsque qu’un individu ressent les émotions non verbalisées, non exprimées, d’un autre individu.

C’est pourquoi au lieu de passer ses angoisses en stressant tout le monde, il convient d’être vulnérable et d’exprimer l’état dans lequel vous êtes. Vos collaborateurs et collègues vous sont alors reconnaissants d’être honnête et transparent, surtout dans une période d’incertitude économique de votre entreprise. Il ne s’agit pas ici de s’épandre avec moult détails sur vos démons comme le ferait un artiste, un psy ou un coach mais plutôt de dire simplement une partie de ce que vous ressentez. 

Ce dosage est votre décision personnelle. Le but n’est pas d’effrayer les autres ni de sombrer tous ensemble dans une grande marmite d’anxiété. Admettre “Je suis anxieux aujourd’hui” ou “Je n’ai pas bien dormi” permet à tout le monde dans la pièce de respirer un peu plus facilement :

  • ”Ouf, ce n’est pas de ma faute s’il est si tendu. »
  • “Cela me fait me sentir normal si une personne que je respecte et en qui j’ai confiance admet qu’elle ne va pas bien.”
  • “Merci d’être humain et je veux suivre cette personne.”

Et rappelez-vous, vous n’avez pas à partager les détails ; partagez simplement l’état dans lequel vous vous trouvez. Cela ne signifie pas que vous tombez dans une marre de larmes pendant une visioconférence, bien sûr, ou que vous perdez visiblement le contrôle. Il est possible d’être vulnérable sans que les équipes perdent confiance en vos compétences. Voici un témoignage vidéo formidable d’Éléonore Baudry, la présidente de Figaret, en plein confinement du Covid-19 et qui démontre tous ses talents de leader par sa sincérité, son empathie, son bon sens et son humour.

Si vous voulez encourager les gens à partager mais que vous ne voulez pas que la conversation se transforme en fête de l’anxiété, vous pouvez utiliser différents exercices : voir les quelques conseils de Reboot. Cela permet aux gens de partager s’ils se sentent à l’aise de le faire et vous donne des informations utiles sur les émotions du groupe. Vous pouvez ensuite ajuster votre style de communication et votre message en conséquence.

La psychologue sociale Amy Cuddy écrit : “La plupart des dirigeants d’aujourd’hui ont tendance à mettre l’emphase sur leur force, leur compétence et leurs succès sur le lieu de travail, mais c’est exactement la mauvaise approche. Les dirigeants qui projettent leur force avant d’établir la confiance courent le risque de susciter la peur et, avec elle, une multitude de comportements dysfonctionnels. Rien n’établit la confiance plus efficacement que la connexion émotionnelle entretenue par l’empathie et l’humanité partagée. C’est pourquoi être ouvert sur votre propre anxiété peut être si puissant. Cela renforce la confiance lorsque vous pouvez demander à vos collègues : “Comment ça va?” et ils ne se sentent pas obligés de mentir ou d’avoir un visage heureux, car ils savent que vous ressentez aussi le stress.”

Et rappelez-vous, bien qu’il soit important d’être optimiste pour éviter la contagion émotionnelle comme le rappelle si justement Simon Sinek, vous ne voulez donner à personne de faux espoirs. Si vous avez des questions difficiles comme « Mon poste est-il menacé ? » ou « Serons-nous encore en activité dans six mois ? » ce n’est pas à vous de deviner l’avenir. Personne n’a de boule de cristal, et vous pouvez donc dire ce que vous savez être vrai en ce moment et affirmer l’importance de travailler ensemble et de se concentrer sur ce que chaque personne peut contrôler.


Guilty Pleasure | The Final Year

Cet excellent documentaire de 90 minutes, à voir sur Netflix, nous plonge dans le quotidien de la dernière année à la Maison Blanche de l’Administration Obama. Émaillé d’interviews exclusives du Président et de son entourage, il met entre autres en lumières le pouvoir des mots dans la politique des affaires étrangères. Les témoignages de Ben Rhodes, l’auteur des discours du président, sont un régal. Alors régalez-vous !


Guilty Pleasure | In The Air

À l’opposé de la démarche du patron d’Airbnb, il y a celle du héros d’In The Air qui utilise toutes sortes de ruses et de manipulations pour virer avec doigté, même les plus féroces. Cette comédie aigre-douce raconte l’histoire de Ryan Bingham (George Clooney) qui travaille pour le compte de patrons bien trop lâches pour affronter leurs salariés lors de l’annonce de plans sociaux. 

La vie de Ryan change quand il tombe amoureux mais aussi quand on lui demande de revoir ses méthodes de travail. Lui qui a longueur d’année sillonne les États-Unis en avion, il ne doit plus se déplacer pour des entretiens en face à face, mais faire des économies en privilégiant la… visioconférence.

Dans son travail de recherches préparatoires, le réalisateur Jason Reitman (Thank You For SmokingJuno) a procédé à des interviews de véritables salariés virés pour cause de récession économique en 2008. Bien que cela n’était pas prévu initialement, certains témoignages se retrouvent dans le montage final du film.

En 2010, In The Air est nommé à l’Oscar® dans cinq catégories. Ce très bon film est à voir sur Amazon Prime Video.


Le message d’espoir de Barack Obama

© Pete Souza

Barack Obama se laisse caresser les cheveux par le fils d’un employé de la Maison Blanche, ravi de voir que le Président a les mêmes que lui, le 8 mai 2009. Aujourd’hui, ce petit garçon doit avoir 15 ou 16 ans. Et ses parents ont déjà dû lui apprendre qu’il devait rester très prudent et coopératif lorsqu’il subit un énième contrôle d’un policier blanc, au risque d’être blessé et même de perdre sa vie.

L’espoir anti-raciste suscité par les deux mandats de Barack Obama semble s’être envolé aujourd’hui. Mais cet ex président est un activiste optimiste dans l’âme, il était de tous les combats pour soutenir les communautés noires et pauvres des quartiers sud de Chicago bien avant sa première élection de sénateur. Le 1er juin dernier, il a repris la plume pour un message d’espoir, de paix et d’engagement qu’il a publié sur le site Medium. Aujourd’hui, servons-nous de cette traduction française de son texte par le site Stay Hungry pour analyser ce qui le rend si impactant.

Pourquoi les médias se sont-ils autant fait l’écho du texte de Barack Obama ?

  • Tout d’abord parce qu’il fait de la politique en incitant les jeunes à aller voter, en pleine campagne présidentielle. Il vise une génération qui se sent concernée par la lutte contre le racisme. Si cette frange de la population majoritairement abstentionniste se rend dans les bureaux de vote, cela pourrait donner un sérieux coup de pouce à Joe Biden : “(…) voir l’activisme accru des jeunes ces dernières semaines, de toutes les races et de toutes les origines sociales, me donne de l’espoir.”
  • Parce qu’il fait preuve de hauteur de vue face aux discours pyromanes de Trump. Il milite pour la paix comme les grands leaders noirs qui l’ont précédé, Martin Luther King et Nelson Mandela. Sa prise de parole s’inscrit dans la tradition des appels à la non-violence de toutes celles et tous ceux qui, comme lui en 2009, ont reçu le Prix Nobel de la Paix : “(…) la petite minorité de personnes qui ont eu recours à la violence sous diverses formes, que ce soit par colère véritable ou par simple opportunisme, mettent des innocents en danger.”
  • Parce qu’il exprime sincèrement, sans désir de manipuler, ses croyances et ses valeurs. Il défend l’action publique, à laquelle il est viscéralement attaché : “j’ai entendu certains dire que (…) le vote et la participation à la politique électorale sont une perte de temps. Je ne pourrais pas être plus en désaccord.”
  • Parce qu’il sait faire preuve d’empathie en choisissant les mots justes. Au lieu d’attiser la colère, il met un baume sur les blessures de chacun : “Je reconnais que ces derniers mois ont été durs et décourageants – que la peur, la tristesse, l’incertitude et les difficultés d’une pandémie ont été aggravées par le rappel tragique que les préjugés et l’inégalité façonnent toujours une grande partie de la vie américaine.”
  • Parce qu’il se met à la place de son coeur de cible, en l’occurence les jeunes, pour leur présenter les bénéfices directs de leurs votes, notamment aux élections locales. Ils seront les premiers à profiter des changements s’ils vont voter : “Ce sont les maires et les cadres des comtés qui nomment la plupart des chefs de police et négocient les conventions collectives avec les syndicats de police.”
  • Parce qu’il est porteur d’espoir. Il invite à transformer toute cette colère en énergie positive pour agir concrètement et changer les États-Unis : “Si, à l’avenir, nous pouvons canaliser cette colère justifiée en une action pacifique, soutenue et efficace, alors ce moment peut devenir un véritable tournant dans le long cheminement de notre nation pour être à la hauteur de nos grands idéaux.”
  • Son call-to-action final est direct et efficace : “Mettons-nous au travail.”