Le nom de ma petite entreprise “Tout Bouge” fonctionne en toutes circonstances et pour tout le monde. C’est assez pratique d’un point de vue marketing et communication. Mais pour moi, il résonne comme un rappel à l’impermanence. Cette formule extraite du poème de Jacques Lecoq invite à l’acceptation du changement, non pas dans la passivité mais dans l’action.

Que les changements se produisent en douceur ou de façon radicale, qu’ils soient issus de choix internes ou provoqués par des facteurs externes, aucune organisation ni aucune personne ne leur échappe. Posez-vous 30 secondes et repensez à la multitude de changements mineurs et majeurs survenus depuis que vous avez commencé à travailler là où vous êtes. Le changement est permanent. Et la capacité d’agilité d’une entreprise se mesure à celle de ses collaborateurs, et de ses managers en premier lieu.

« Il n’existe rien de constant si ce n’est le changement. »

Bouddha

En tant que dirigeant, même si vous n’êtes pas à l’initiative de la plupart des changements organisationnels, la façon dont vous y répondez a des répercussions importantes tant pour vous que pour votre équipe. Qui plus est, votre propre hiérarchie (directeurs, actionnaires, conseil d’administration…) vous demande d’être le vecteur de ces changements auprès de votre équipe. Vient donc le temps de votre communication.

Le succès de toute prise de parole réside dans la qualité de sa préparation. Vous le savez, tout débute par la connaissance de votre auditoire et de sa segmentation, non seulement en fonction de ses attentes mais aussi de son niveau de résistance aux changements.

Comment mesurer ce degré de résistance et intégrer cette donnée dans vos messages ?

Il convient alors d’évaluer les résistances au changement de chacun. Lorsque les changements individuels ou collectifs sont difficiles à accepter, car trop éloignés des aspirations de chacun, un processus en cinq phases est inéluctable et vécu de manière inconsciente par les individus. Comme pour tout processus, la dernière phase, l’intégration, ne pourra intervenir qui si les autres ont été déroulées. Le temps de chaque phase est différent en fonction des individus.

L’annonce lance le processus du changement. C’est un outil d’animation.

1. Le refus de comprendre

Cette phase « réflexe » suite à l’annonce d’un changement est douloureuse, car elle génère des incompréhensions de part et d’autre entre les pilotes et ceux qui doivent vivre le changement. La façon de traiter cette phase conditionne la durée et la pénibilité du processus.

2. La résistance

Cette phase permet de verbaliser, donc de minimiser les frustrations. La résistance est utile et pertinente d’un point de vue opérationnel, car le changement proposé n’est pas forcément le meilleur et peut être amélioré. La résistance est pertinente également du point de vue de l’éthique, car certains changements peuvent s’avérer injustes et/ou malhonnêtes. Elle permet aussi de réguler les abus de pouvoir et de domination statutaire et par conséquent d’éviter un autocratisme absolu.

Pour Seth Godin, cette résistance est vue comme une opportunité pour améliorer le management. Il écrit à propos des fans d’équipe sportive ou de grandes marques : “(…) la chose la plus généreuse que vous puissiez faire est de prendre la parole lorsque le management est sur le point de faire quelque chose de stupide. Parce que lorsque les fans prennent la parole, il est possible que les responsables écoutent.”

La résistance se manifeste sous quatre formes non linéaires :

• L’inertie : absence de réaction évidente de l’individu à l’annonce qui permet de gagner du temps et trouver des raisons de ne pas accepter ce changement.

• L’argumentation : verbalisation des doutes et des réserves. Les individus entrent dans une logique de négociation afin de faire reconnaître les inconvénients liés au changement et tenter de faire modifier le résultat en fonction de leur réalité. L’argumentation est un jeu dialectique qui peut prendre des proportions considérables si le pilote entre dans ce jeu. Les stratagèmes alors utilisés sont soit l’homonymie qui vise à utiliser systématiquement un mot dans un sens différent de celui donné par le pilote, soit l’attaque de la personne qui vise à faire perdre le calme à son interlocuteur.

• La révolte : réaction forte qui s’installe quand l’argumentation n’a pas permis d’ajuster sa réalité au changement proposé et que le pilote n’a pas su rendre ce changement acceptable.

• Le sabotage : réaction qui reflète une soumission apparente au premier abord et une révolte intense à faire échouer le processus.

3. L’abattement

Il s’agit là d’une phase clé dans le processus de changement. Elle représente l’abandon de toute forme de résistance et le commencement du travail de « deuil ». L’abattement est plus ou moins fort en fonction de l’affectivité qui liait à ce qui va changer (sentiment de perte intense) et en fonction de l’intensité de la résistance déployée pour mettre en échec ce changement. La fin de cette phase correspond à l’acceptation du changement comme un devoir de faire avec. L’abattement se manifeste généralement en dehors de l’entreprise.

4. La résignation

Cette phase représente une sorte de démission devant les pressions personnelles ou environnementales. C’est la phase la plus longue du processus. Elle marque la fin du travail de « deuil ». Les individus cherchent alors des arguments rationnels, par rapport à leur réalité, pour leur faire accepter les changements et les contours d’une nouvelle réalité.

5. L’intégration

Cette phase se déroule en deux temps, l’intégration conceptuelle et l’intégration comportementale. Lors de l’intégration conceptuelle, les individus acceptent les raisons du changement et les résultats nouveaux qu’il va impliquer. Les habitudes restent cependant encore présentes. Lors de l’intégration comportementale, les individus adaptent leur comportement à ce changement. Les habitudes, les attitudes et le langage changent.

Afin d’estimer le degré d’acception ou de rejet de chacun du changement en cours, engagez des conversations individuelles, posez des questions, enquêtez. Écoutez sans jugement, avec ouverture, pour détecter les éventuels non-dits. Il ne s’agit pas ici de discussions via SMS ou emails, mais d’un échange à l’oral qui nous offre l’occasion d’entendre les inflexions de la voix et d’observer les expressions du visage qui sont autant d’indicateurs de l’état intérieur de votre interlocuteur. Zoom, Facetime, Skype… et ce bon vieux téléphone, les outils ne manquent pas même si on travaille à distance. C’est seulement une fois que vous aurez recueilli suffisamment d’informations que vous pourrez évaluer la situation et segmenter votre auditoire pour adapter votre discours écrit ou oral.

Photo en haut : © Matthew Henry / Burst

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Coronavirus and Business: The Insights You Need from Harvard Business Review

Le business change. Allez-vous vous adapter ou vous laisser distancer ? Alors que la pandémie fait des ravages dans nos vies et dans l’économie mondiale, HBR aide les entreprises et les managers à comprendre la situation et les guide à travers cette crise sans précédent. L’ebook “Coronavirus and Business: The Insights You Need from Harvard Business Review” est un recueil de seize articles récents de HBR.org.

L’édition PDF de l’ebook en anglais est disponible sur hbr.org.

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Citation

“Rien n’est absolu. Tout change, tout bouge, tout tourne, tout vole et s’en va.”

Frida Kahlo

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