Votre optimisme peut nuire à vos collaborateurs

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Il y a quelques années, je coachais une manager qui souffrait d’un manque de reconnaissance pour les difficultés qu’elle avait traversées en pilotant un projet qu’elle venait de livrer. Résolument positive, sa directrice ne voyait que la bouteille à moitié pleine et vantait le résultat final qui semblait cocher toutes les cases des critères de succès.

Le déni de la dirigeante empêchait son équipe d’anticiper et de résoudre les problèmes graves qui allaient bientôt éclater. Résultat : ne se sentant pas soutenue, la manager a pris la décision de voir où l’herbe serait plus verte ailleurs.

Ma coachée avait été victime du glossing de sa dirigeante. Ce terme venu de la culture managériale anglo-saxonne désigne le fait de passer volontairement, ou par habitude, sous silence les difficultés, de minimiser les problèmes et d’ajouter une couche de positivité de façade plutôt que de reconnaître la réalité.


Pourquoi l’optimisme est presque une obligation pour un leader

L’optimisme n’est pas qu’un trait de caractère agréable : c’est aussi un levier de performance. 

Les leaders optimistes traversent mieux les crises, prennent des décisions plus sereines sous pression et génèrent davantage d’idées nouvelles. Surtout, leurs équipes le ressentent : les états émotionnels sont contagieux, et un manager qui croit dans l’avenir donne à ses collaborateurs l’élan pour agir. 

Cela n’a de sens que si votre optimisme est réaliste et fondé, plutôt qu’illusoire et aveugle. Un vrai atout managérial, à condition de bien le doser.

Glossing : les collaborateurs font davantage confiance à leur manager qu’à leur direction

Il existe pourtant une frontière ténue entre une attitude enjouée et son pendant néfaste : le glossing, aussi appelé « positivité toxique ». Bien sûr, la positivité peut être utile et n’est pas intrinsèquement toxique. Elle peut le devenir, même quand quelqu’un a les meilleures intentions. Lorsque votre optimisme devient excessif ou condescendant, il peut laisser les gens autour de vous frustrés et incompris.

Dans une étude menée auprès de 2 500 salariés, seuls 53 % se disaient à l’aise pour partager leurs véritables difficultés avec leur direction générale, contre 78 % avec leurs collègues et managers directs. Et 80 % estimaient que la direction était plus encline au glossing que leur manager.

L’explication tient souvent à la position inconfortable du manager intermédiaire : pris en étau entre la ligne de l’entreprise qu’il doit incarner et les préoccupations de son équipe, il peut lui aussi glisser vers la positivité de façade. Mais quand il choisit l’honnêteté, il crée quelque chose de précieux : un espace où les collaborateurs se sentent suffisamment en sécurité pour dire ce qu’ils ressentent vraiment.


Les causes de l’optimisme toxique

L’injonction à rester positif est d’abord portée par le mouvement du développement personnel depuis plus de cent ans. Progressivement diffusée dans les milieux professionnels, elle a fini par devenir une norme culturelle. Dans ce cadre, exprimer un doute, une inquiétude ou une difficulté peut vite passer pour un signe de faiblesse.

Mais les racines sont aussi psychologiques et très personnelles. On glisse vers cette positivité de façade :

  • par peur du conflit, 
  • par malaise face à la détresse des autres, 
  • par besoin d’être rassurant, 
  • ou simplement parce qu’on supporte mal l’incertitude. 

Parfois, minimiser un problème semble moins douloureux que de l’affronter. La positivité devient alors une stratégie d’évitement : une manière de ne pas ressentir, ni de laisser ressentir.

Forcer les gens à être positifs les rend en réalité malheureux

Quand la positivité est imposée aux gens, ils se retrouvent souvent piégés dans ce que Whitney Goodman, thérapeute et auteure de Positivité toxique: Se libérer de la dictature du bonheur pour aller (vraiment) mieux appelle une « spirale de honte ». Quand vous vous sentez triste et qu’on vous dit de « voir le bon côté des choses », de « rester positif », ou de « ne pas se laisser abattre ». Ou peut-être vous dites-vous qu’il faut être plus positif. 

Dans tous les cas, le résultat est que vous vous sentez ensuite coupable d’avoir été triste. En essayant de réprimer votre tristesse, cela pèse sur votre humeur et votre santé. Des études scientifiques montrent que la suppression émotionnelle peut provoquer du stress. En réalité, il est normal de se sentir triste parfois. C’est même sain.

Reconnaître les signes de votre optimisme toxique

Dans un article de la Harvard Business Review, la journaliste Rebecca Knight identifie cinq comportements révélateurs d’un optimisme devenu toxique, tous difficiles à reconnaître chez soi.

1. Vous minimisez les problèmes
Vous rassurez vite pour clore le sujet.
« Tout va bien se passer » / « Ne t’inquiète pas, tu vas t’en sortir »

2. Vous classez les sceptiques
Vous étiquetez ceux qui soulèvent des problèmes comme « négatifs » ou « difficiles ».
« Lui, il est jamais content » / « Elle cherche toujours à compliquer »

3. Vous cherchez toujours le bon côté
Vous répondez aux difficultés par des formules toutes faites.
« Tout arrive pour une raison » / « Ce qui ne tue pas rend plus fort »

4. Vous passez aussitôt en mode solutions
Avant même d’avoir écouté, vous proposez des réponses.
« As-tu essayé… ? Tu devrais… Moi j’aurais fait… »

5. Vous surjouez votre positivité en public
Vous projetez une façade de réussite permanente.
« Fier·e de notre équipe exceptionnelle ! » alors que l’ambiance est au plus bas


Le pessimisme, une compétence utile

Notre cerveau est d’abord câblé pour repérer les menaces et anticiper le danger. C’est un réflexe de survie profondément inscrit dans notre biologie. Nous ne sommes pas faits pour voir uniquement le bon côté des choses, mais pour rester en prise avec le réel.

Des chercheurs du MIT et de Yale ont montré que les esprits les plus performants ne sont ni systématiquement optimistes, ni chroniquement pessimistes, mais capables d’alterner selon le contexte. Et le pessimisme est parfois ce qui rend l’action plus solide. Quand tout semble aller bien, il pousse à repérer ce qui pourrait coincer et à garder une marge de sécurité.

Une équipe pense qu’un changement va se faire sans difficulté. Le manager prudent anticipe une résistance, prépare ses relais et ajuste son calendrier. Ce n’est pas du défaitisme : c’est ce qui évite que la situation dérape.

Le philosophe Antonio Gramsci parlait de « pessimisme de l’intellect ; optimisme de la volonté ». En d’autres termes : voir les choses lucidement sans renoncer à les changer. C’est là que le pessimisme devient une vraie force.

Comment éviter l’optimisme toxique dans la relation aux autres

Soutenir les autres sans tomber dans le glossing repose sur quatre ingrédients : curiosité, compréhension, validation, empathie.

Concrètement, quand un membre de votre équipe vous parle d’un problème, commencez par écouter vraiment : questions ouvertes, signaux non verbaux, présence totale. Essayez de comprendre pourquoi il se sent ainsi, puis validez son expérience. Valider ne signifie pas être d’accord : cela signifie reconnaître que ce qu’il ressent est réel et légitime. Un simple « Je comprends que tu réagisses comme ça » peut suffire. Cette posture d’empathie crée l’espace dont vos collaborateurs ont besoin pour dire ce qu’ils ressentent vraiment.

Plus largement, encourager les retours honnêtes, instaurer une culture de sécurité psychologique et prévoir des moments réguliers d’écoute : c’est ainsi qu’on bâtit une culture véritablement positive, sans glossing nécessaire.


Comment éviter l’optimisme toxique envers soi-même

La positivité toxique découle souvent de l’inconfort face aux émotions négatives. Vous vivez donc des émotions difficiles parce que vous êtes humain. L’évitement ne fonctionne pas, et la suppression non plus : elle ajoute du stress à ce que vous ressentez déjà.

Alors, à la place, accueillez l’émotion. Nommez-la. Laissez-la monter, atteindre son pic, puis redescendre. Parfois, le simple fait de reconnaître ce que vous ressentez suffit déjà à faire baisser la tension.

L’étape suivante, c’est l’acceptation radicale : accepter la situation telle qu’elle est, sans chercher à l’embellir. Vous n’avez pas besoin de l’aimer. Vous avez seulement besoin d’arrêter de lutter contre elle.

Enfin, plutôt que de courir après le bonheur, vous pouvez choisir de vivre en accord avec vos valeurs. C’est souvent plus stable, plus réaliste, et plus aidant.

Naviguer entre optimisme et pessimisme, soutenir sans minimiser, rester ancré dans le réel sans céder au fatalisme : c’est peut-être l’une des compétences de leadership les plus précieuses. Et l’une des moins enseignées.

Guilty Pleasure

© Netflix

Un dernier mot : Docteure Jane Goodall est un documentaire Netflix bouleversant présenté comme le dernier entretien de la célèbre primatologue, enregistré peu avant sa mort et publié après son décès. Jane Goodall y revient avec lucidité sur l’état du monde, les fragilités de notre époque et son propre parcours, tout en livrant un message final profondément tourné vers l’espoir.

Ce qui rend ce film si fort, c’est justement cette tension féconde entre gravité et élan. Jane Goodall ne minimise ni les crises ni les responsabilités qui nous attendent, mais elle refuse aussi le fatalisme : à sa manière, elle incarne cette alliance rare entre regard lucide sur le réel et confiance dans notre capacité à agir. Un documentaire qui rappelle qu’on peut voir le monde tel qu’il est, sans renoncer à le croire transformable.

Citation

Droits réservés

« Le pessimisme est d’humeur ; l’optimisme est de volonté. »

Alain

Et vous, où en êtes-vous avec votre propre optimisme ? 

Trouver le bon équilibre entre élan et lucidité, entre soutien et honnêteté, n’est pas inné. C’est une compétence qui se travaille, et qui fait toute la différence dans la relation à son équipe.

Si vous sentez que vous glissez parfois vers le glossing, ou si vous cherchez à développer une posture de manager plus authentique et plus juste, c’est précisément ce que j’accompagne en coaching.

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Je vous remercie pour votre lecture.

Arnaud Cazet

Coach Communication & Leadership

Motivé et démotivé à la fois ?

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Vous est-il déjà arrivé d’aimer votre travail tout en étant frustré par celui-ci ?

Au printemps 2008, je suis avec la troupe du musical Le Roi Lion, dans une grande salle de réunion qui nous sert de loge. Dans 10 minutes, commence le showcase organisé au Virgin Mégastore des Champs-Élysées pour promouvoir la sortie de l’album du spectacle. Les artistes sont prêts, maquillés et costumés.

Rabah Aliouane, le metteur en scène résident, propose à toute la troupe de former un cercle. Artistes, techniciens, et même nous du staff communication y participons. Surpris et intimidé, j’intègre le cercle et serre chaleureusement les mains de mes collègues.

Six mois de production m’avaient épuisé. Produire ce blockbuster de Broadway pour la première fois en France était un pari fou financièrement. La pression commerciale était intense et les enjeux d’image élevés. Journées de douze heures, management décevant, rémunération insuffisante… Je me demandais pourquoi je priorisais autant le travail.

Nous venions de fermer Cabaret, ce spectacle musical sur Berlin en 1929 qui questionnait la résistance au nazisme. Le dilemme moral posé à chaque spectateur était : « et vous, qu’auriez-vous fait à leur place ? ». Quant au Roi Lion, malgré son esthétique exceptionnelle, il me concernait bien moins. Mon rêve de lancer Broadway à Paris s’était réalisé… mais se réduisait-il à vendre toujours plus de billets ?

Rabah demande à Jérémy, l’interprète de Simba, de dire un mot. Il se redresse, inspire et ferme les yeux. Silence. Le temps s’arrête. Mes trois années de stress disparaissent. Je suis incapable d’identifier mes émotions.

Puis, d’une voix profonde, Jérémy prononce : « Mon Dieu, merci pour les dons que tu nous as donnés de chanter, de danser et de jouer la comédie. Merci de nous permettre d’apporter de la joie au public. Amen. »

Tout devient évident. La réponse à mes doutes : apporter de la joie. Le divertissement est un besoin vital. Au cours des huit années qui ont suivi, je n’ai pas moins travaillé mais surtout j’avais identifié ce qui me motivait personnellement.

Je suis certain que, vous aussi, vous avez vécu ou vivez actuellement ces moments au travail où vous êtes à la fois motivé et démotivé. Cette coexistence paradoxale m’a longtemps intrigué dans mon travail de coach. Comment peut-on aimer son métier tout en étant frustré par son environnement de travail ? C’est en découvrant les travaux du psychologue américain Frederik Herzberg (1923 – 2000) que j’ai trouvé une grille de lecture éclairante.

Pourquoi vous pouvez aimer et être frustré par votre travail en même temps

Ce phénomène a été analysé dans les années 70 par Herzberg. Il a mené une étude sur la motivation dans l’environnement du travail. Cette recherche, réalisée dans plusieurs sociétés, était fondée sur une approche très simple. Au cours d’une conversation avec chaque personne, Herzberg posait deux questions :

  • Qu’est-ce que vous aimez le plus dans votre travail ?
  • Qu’est-ce que vous aimez le moins dans votre travail ?

Herzberg a identifié les cinq facteurs les plus souvent mentionnés lorsque les personnes exprimaient ce qu’elles aimaient le plus. Ce sont par ordre de fréquence :

  1. L’accomplissement d’un travail bien fait
  2. La reconnaissance
  3. Le travail lui-même
  4. La responsabilité
  5. L’avancement

Étant donné que ce premier groupe de facteurs met les individus dans de bonnes dispositions pour travailler, il a un effet positif sur la motivation. Il a donc dénommé ce groupe « facteurs de motivation ». Ils sont intrinsèques au travail.

Il a aussi identifié les cinq facteurs qu’elles aimaient le moins. Ce sont par ordre de fréquence :

  1. La politique et l’administration de la société
  2. L’encadrement technique
  3. Le salaire
  4. Les relations interpersonnelles
  5. Les conditions de travail

Parce qu’ils sont souvent associés aux caractéristiques physiques de l’environnement de travail plutôt qu’au travail lui-même, Herzberg les a dénommés « facteurs d’hygiène ». Ils sont extrinsèques au travail.

Herzberg a évoqué qu’aucun facteur mentionné dans un groupe n’apparaissait dans l’autre. Il est donc possible pour un employé d’être à la fois satisfait et insatisfait dans son travail. 

Les facteurs de motivation sont reliés au contenu du travail (responsabilités, réalisations…) alors que les facteurs d’insatisfaction sont reliés à l’environnement du travail (sécurité d’emploi, salaire, avantages sociaux…). 

Selon la théorie des deux facteurs, il existe quatre combinaisons possibles :

  • Hygiène élevée + motivation élevée : La situation idéale où les employés sont très motivés et ont peu de plaintes.
  • Hygiène élevée + faible motivation : les employés ont peu de plaintes mais ne sont pas très motivés. Le travail est considéré comme un salaire.
  • Hygiène faible + motivation élevée : les employés sont motivés mais ont beaucoup de plaintes. Une situation où le métier est passionnant et stimulant mais où les salaires et les conditions de travail ne sont pas à la hauteur.
  • Faible hygiène + faible motivation : C’est la pire situation où les employés ne sont pas motivés et ont de nombreuses plaintes.

Un enjeu d’autant plus crucial en période de contraintes salariales

Cette distinction entre facteurs de motivation et facteurs d’hygiène prend tout son relief dans le contexte actuel. Les négociations salariales 2026 révèlent des augmentations moyennes de seulement 1,7%, soit un net recul par rapport aux 2,3% de 2025, selon une récente étude du groupe Alpha relayée par Le Monde. 

Face à ces contraintes budgétaires sur lesquelles vous avez peu de prise, votre rôle de manager devient déterminant. Vous ne pouvez pas toujours agir sur le salaire, mais vous maîtrisez totalement les facteurs de motivation intrinsèque de vos collaborateurs.

En tant que manager, vous devez tenir compte de ces facteurs pour motiver les membres de votre équipe en créant un environnement de travail positif, favorable à la réussite. 

6 façons de cultiver la motivation de vos collaborateurs

Vous avez une responsabilité directe sur les leviers des facteurs de motivation :

  • En pratiquant la reconnaissance individuellement ou collectivement, de façon sincère et factuelle. Agissez dans les 24h en précisant le comportement exact et son impact. Évitez le générique « Bon travail ! » et privilégiez : « Ton analyse financière a permis d’identifier l’erreur avant la présentation au board. Ta rigueur nous fait gagner un temps précieux. »
  • En donnant du sens au travail effectué en rappelant la mission de l’entreprise. En reliant concrètement les tâches quotidiennes à l’impact final. Exemple : « Ces analyses que tu fais permettront d’améliorer l’expérience de 50 000 clients » plutôt que « C’est important pour l’entreprise. »
  • En déléguant des tâches qui permettent à vos collaborateurs de se dépasser. Appliquez la règle 70/30 : 70% dans leur zone de confort pour garantir le succès, 30% d’apprentissage pour les faire grandir. Exemple : confier à un junior une présentation client (nouveau) avec votre soutien (sécurité).
  • En soutenant le développement de leurs compétences. Concrètement : identifiez avec eux 1-2 compétences clés à développer cette année, puis créez des opportunités d’application (missions, formations, mentoring). Exemple : « Tu veux progresser en négociation ? Je te confie le dossier fournisseur et on débriefe après chaque rdv. »
  • En encourageant la présentation par les équipes elles-mêmes de leurs accomplissements. Organisez des sessions trimestrielles où vos équipes présentent leurs projets aux autres services. Cela valorise leur travail et développe leurs compétences de présentation.
  • En promouvant les plus méritants à des postes de responsabilité : management bien sûr, mais aussi expert technique, chef de projet transverse, mentor pour les nouveaux, représentant lors de conférences. La reconnaissance prend de nombreuses formes.

Ces six leviers ont un point commun : ils passent tous par la communication interpersonnelle.Reconnaître avec précision, donner du sens, déléguer efficacement, soutenir le développement… Autant de conversations que vous devez maîtriser pour devenir un leader inspirant. Car diriger, c’est avant tout communiquer.

La motivation intrinsèque est un bien précieux qu’il est nécessaire de contrôler régulièrement lors de vos points individuels. Par exemple, en posant la question : « Sur une échelle de 1 à 10, à combien évalues-tu ta motivation actuelle ? Qu’est-ce qui pourrait la faire passer à 8 ? » 

Le prérequis est la confiance établie entre vous et votre collaborateur. Elle ne se décrète pas mais elle se construit progressivement. Et votre vigilance continue aux facteurs de motivation de votre équipe peut y contribuer activement. C’est un outil de management et de leadership efficace. 

Quant aux facteurs d’hygiène, ils ne dépendent pas seulement de vous. Ils sont souvent édictés par des politiques internes aux organisations. Cependant, vous pourriez réfléchir à la façon de les influencer positivement et inciter les autres décideurs responsables à les améliorer régulièrement. Il arrive même parfois que le mieux à faire est de les détourner, voire ne pas les respecter, quand elles sont inappropriées à la réalité du terrain.

Et vous, où en êtes-vous ?

Comme moi dans ce cercle au Roi Lion, vous pouvez retrouver votre « pourquoi ». La motivation intrinsèque se cultive, chez vous comme chez vos équipes. Si vous voulez acquérir les outils pour motiver durablement vos équipes, parlons-en.

Guilty Pleasure

Dan Pink, la surprenante science de la motivation (TED Talk)

Cette révélation sur la motivation, Dan Pink l’a eue en découvrant une expérience troublante : des participants payés pour résoudre un problème créatif mettent… plus de temps à le résoudre.

Cette conférence TED de 18 minutes illustre parfaitement le paradoxe que nous venons d’explorer : être motivé ET démotivé à la fois. Pink démontre scientifiquement pourquoi les facteurs d’hygiène de Herzberg (récompenses, primes) peuvent tuer la motivation intrinsèque.

Son message résonne directement avec notre sujet : les entreprises du 21ème siècle doivent repenser leurs leviers motivationnels. Fini le « si tu fais ça, tu auras ça ». Place à l’autonomie, la maîtrise et le sens.

Avec plus de 32 millions de vues, c’est l’un des TED Talks les plus regardés de tous les temps : une référence incontournable pour tout manager qui veut comprendre ce qui anime vraiment ses équipes.

Citation

Illustration montrant les facteurs de motivation intrinsèque pour la performance optimale, incluant la maîtrise, l'autonomie, le but, la passion et la curiosité.

Visuel : © Roberto Ferraro

« Quand on parle de motivation intrinsèque, on parle vraiment de curiosité, passion, objectif, autonomie et maîtrise. Ce sont nos cinq grands motivateurs intrinsèques. Quand vous avez ces cinq éléments, vous ne vous laissez généralement pas déstabiliser. »

Steven Kotler, The Art of Impossible

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Pour encore plus d’inspiration et de conseils pratiques en management, communication et prise de parole en public : consultez mes précédents articles ici.

La voix, outil de développement de l’intelligence émotionnelle

Un commentaire

En septembre dernier, une cliente DRH de la filiale française d’une marque de luxe, me commande un atelier sur la voix et l’intelligence émotionnelle dans le cadre d’un séminaire pour les équipes de direction des boutiques. “Nous voulons nous concentrer, précise-t-elle, sur le développement d’une soft skill, l’intelligence émotionnelle, et non pas sur les techniques commerciales déjà si souvent traitées tout au long de l’année.” 

Ma cliente, son équipe et la direction de l’entreprise, étaient convaincues que l’intelligence émotionnelle est une compétence qui améliore la performance des managers et des directeurs.

Quelle est la valeur de l’intelligence émotionnelle dans le leadership ?

La recherche a montré à maintes reprises que l’intelligence émotionnelle au travail est ce qui distingue les grands leaders de leurs pairs.

Dans le livre “Emotional Intelligence 2.0”, les docteurs Bradberry et Greaves montrent que des personnes ayant un QI moyen obtiennent des résultats supérieurs à ceux des personnes ayant un QI élevé dans 70 % des cas. Cette anomalie s’explique par le chaînon manquant : l’intelligence émotionnelle.

Bradberry et Greaves ont ensuite fondé TalentSmart, dont les recherches ont montré que l’intelligence émotionnelle est un indicateur de performance si puissant qu’elle explique 58 % de la réussite dans tous les types d’emploi, comparée à 33 autres compétences (dont la prise de décision, la communication et la responsabilité).

De nombreuses personnes avaient toujours considéré comme l’unique source de réussite : le QI. Des décennies de recherche montrent aujourd’hui que l’intelligence émotionnelle est le facteur essentiel qui permet aux personnes les plus performantes de se démarquer du reste du peloton.

Qu’est-ce que l’intelligence émotionnelle exactement ?

Diplômé de Harvard, Daniel Goleman est Docteur en psychologie clinique et développement personnel. Il est le découvreur de l’intelligence émotionnelle.

Concrètement, il s’agit de la capacité à reconnaître et à gérer ses propres émotions, ainsi que de la capacité à comprendre les émotions des autres et à y répondre de manière appropriée.

Le modèle de Goleman peut se représenter sous la forme d’une pyramide. Le développement de l’intelligence émotionnelle s’effectue en quatre étapes, la première étant à la base de la pyramide, la dernière à son sommet.

Le modèle de Goleman peut se représenter sous la forme d’une pyramide. Le développement de l’intelligence émotionnelle s’effectue en quatre étapes, la première étant à la base de la pyramide, la dernière à son sommet.

Pour Daniel Goleman, l’intelligence émotionnelle est le meilleur prédicteur de succès et de réussite. Développer son intelligence émotionnelle est un enjeu que tout manager ou dirigeant devrait mettre en haut de ses priorités de développement personnel.

Quand l’intelligence émotionnelle est-elle en jeu pour un manager ? Tout le temps !

Il n’est pas toujours facile d’être un leader. C’est une drôle de chose : vous devenez très bon dans votre travail, puis vous êtes promu à un poste de direction qui vous oblige à ne plus faire grand-chose de ce travail opérationnel.

C’est un défi unique auquel les managers sont confrontés plus tard dans leur carrière, et – généralement – une seule fois. La transition peut être délicate ! Mais les recherches montrent que l’intelligence émotionnelle permet à certains dirigeants d’exceller.

Il est indéniable que certains des sujets les plus importants dans le monde du travail ont été fortement teintés d’émotions ces dernières années. L’incertitude de la pandémie, la joie de trouver un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Ces grands thèmes aident à planter le décor, mais si l’on considère les éléments clés de l’emploi au quotidien, il devient encore plus évident que la capacité à gérer les émotions est un trait de caractère important pour les dirigeants.

Il suffit de penser au niveau d’émotion ressenti au cours des processus suivants – et aux conséquences si les dirigeants impliqués gèrent les choses de manière insensible :

  • Recrutement (anxiété, excitation),
  • Nouvelle embauche (anxiété, anticipation, excitation),
  • Problèmes de performance (anxiété, culpabilité, honte, tristesse),
  • Promotions – gagnées ou manquées (compétitivité, fierté, déception, colère, ressentiment),
  • Problèmes personnels, maladies, absentéisme (chagrin, tristesse, anxiété, peur, isolement),
  • Célébrations – les gens partagent avec leurs collègues les nouvelles concernant les fiançailles, les mariages, les grossesses, les nouvelles maisons, les vacances, les anniversaires et autres événements marquants (joie, excitation, bonheur, jalousie).

Nous connaissons tous des hauts et des bas émotionnels tous les mois, toutes les semaines et même tous les jours.

Huit façons d’accroître votre propre intelligence émotionnelle au travail

Il existe des tonnes de pratiques qui peuvent vous aider à introduire l’intelligence émotionnelle sur le lieu de travail – et la bonne nouvelle, c’est que contrairement au QI, vous pouvez améliorer votre QE au fil du temps ! Voici quelques moyens de commencer à cultiver une intelligence émotionnelle plus élevée.

  • La mindfulness (méditation de pleine conscience), en général, mais aussi en mettant l’accent sur l’empathie.
  • Tenir un journal quotidien sur ses propres émotions.
  • Pratiquez la narration (et l’écoute d’histoires) – elle exploite le pouvoir des émotions.
  • Apprendre à remarquer, nommer et accepter ses propres émotions
  • Pratiquez la gratitude chaque jour – le simple fait de noter trois choses pour lesquelles vous êtes reconnaissant avant d’aller vous coucher peut être une pratique très efficace.
  • Apprenez à connaître vos facteurs de stress – qu’est-ce qui vous épuise ou vous donne l’impression d’être débordé, et quels en sont les premiers signes ? Et qu’est-ce qui vous aide à récupérer ?
  • Suivez une formation appropriée, par exemple un cours sur la résilience ou l’écoute active.
  • Se former pour devenir mentor et trouver un mentor pour soi-même.

Toutes ces activités vous aident à entrer en contact avec vos propres émotions ou à faire preuve d’empathie à l’égard des autres, ce qui vous aidera à remarquer les émotions qui surgiront à l’avenir et à y répondre de manière empathique. 

Cette « observation » avancée vous permettra également de prévoir les conséquences émotionnelles des décisions avant de les prendre, afin de pouvoir vous y préparer à l’avance.

Votre voix comme outil de développement de votre intelligence émotionnelle

Pour concevoir cet atelier qui m’était commandé sur la voix et l’intelligence émotionnelle, j’ai demandé de l’aide à une amie coach, artiste et enseignante de yoga. 

Afin d’enrichir nos propres connaissances et pratiques, notre premier réflexe a été de lire le tout dernier ouvrage du médecin phoniatre spécialiste mondial de la voix, le Dr Jean Abitbol, “Les Voix de notre vie”.

Nos intuitions étaient confortées. La voix couvre pratiquement les huit techniques les plus préconisées pour accroître son intelligence émotionnelle (listées ci-dessus). Nous utilisons tous nos deux voix. Oui, nous avons deux voix, celle émise pour les autres et la voix intérieure. 

Ces deux voix, intérieure et parlée, entraient parfaitement en écho avec les travaux sur l’intelligence émotionnelle de Daniel Goleman et nous permettaient de construire l’architecture de notre atelier. Il se déroulait en quatre temps, selon les quatre étapes définies par Daniel Goleman lui-même (cf. pyramide plus haut).

Toutes les activités proposées aux stagiaires étaient des exercices qui permettent d’apprendre et de développer une des quatre compétences personnelles ou sociales.

Les deux premières étapes concernaient les compétences personnelles à partir d’exercices sur la voix intérieure.

1ère étape : la conscience de soi

  • Compétence personnelle : lire ses propres émotions
  • Exercices type : ancrage corporel assis et debout, écouter sa voix intérieure

« Le pouvoir de l’intuition est supérieur à celui de l’intelligence. L’intuition est de l’ordre de la perception immédiate. C’est lorsque nous sommes à l’écoute de nos perceptions physiques, sensorielles, visuelles ou olfactives que l’intuition se manifeste. C’est là que notre voix intérieure opère. Comme un compas pour un navire, elle indique spontanément une direction. Mais encore faut-il lui prêter une oreille attentive, à ne pas la contraindre et la laisser s’exprimer. »

Jean Abitbol

2e étape : la gestion de soi

  • Compétence personnelle : maîtriser ses émotions
  • Exercices type : respiration, centrage, travail postural

« La voix est une éponge à émotions. Elle absorbe celle des autres, est influencée par l’environnement extérieur et dévoile notre équilibre intérieur. »
Jean Abitbol

Puis, les deux dernières étapes concernaient les compétences sociales à partir d’exercices sur la voix parlée.

3e étape : la conscience des autres

  • Compétence sociale : développer son empathie
  • Exercices type : l’écoute active de ce qui est dit et non-dit, le silence

« La voix nous apprend tout de l’autre, de son environnement, de sa personnalité. Par ce qu’elle dit et également par ce qu’elle ne dit pas. Elle donne les pièces du puzzle de notre vie. »
Jean Abitbol

4e étape : la gestion des relations

  • Compétence sociale : adopter un état d’esprit constructif en harmonie (vision et enthousiasme)
  • Exercices type : diction, placement de la voix, travail choral

« Votre voix, vous en êtes l’acteur et le spectateur, le metteur en scène et le créateur. C’est une force, sonore ou silencieuse, qui vous pousse. Votre voix est sous l’influence de vos réflexes, des hormones, de votre nutrition mais également de votre écoute. »
Jean Abitbol

À chaque étape, nous avons eu à cœur de revenir sur des sujets concrets de leur travail au quotidien et de répondre à toutes les questions des stagiaires qui pouvaient surgir.

Un dialogue authentique s’est rapidement noué entre nous, démontrant combien ce groupe de collaborateurs bénéficie d’un management sain où l’expression individuelle et le respect de chacun sont favorisés. Sans aucun doute, leurs leaders faisaient déjà preuve de beaucoup d’intelligence émotionnelle et depuis longtemps. Pour arriver à un tel niveau de confiance entre eux, il faut un temps long.

Nous avons fini l’atelier par un exercice choral et par l’expression à haute voix également, en un mot, de l’émotion ressentie pour chacun à ce moment-là.

Ce fut une expérience pour nous et les stagiaires très forte. Beaucoup nous ont remerciés pour ce moment partagé très fort en émotions. Pourtant nous nous sommes demandés si ça n’était pas nous qui avions le plus profité de cette matinée ; nous leur avons exprimé toute notre gratitude pour leur confiance et leur engagement entier dans cette expérience.

Guilty Pleasure

Bande-annonce du documentaire « Ma voix t’accompagnera ». © Netflix

Le documentaire « Ma voix t’accompagnera » sur Netflix vous emmène à la rencontre de Fabienne Roelants et Christine Watremez, deux médecins anesthésistes aux Cliniques Universitaires St Luc à Bruxelles. Elles sont parmi les spécialistes les plus renommées de l’hypnose chirurgicale. Leurs voix guident les pensées des patients tout au long de l’opération. 

En suivant leur travail au quotidien pendant plus de deux ans, le film dévoile une pratique fascinante qui accompagne des gestes médicaux, les césariennes, ou les opérations chirurgicales. Il fait apparaître le contraste entre une médecine occidentale, basée sur une extrême technicité, et une pratique presque spirituelle, basée sur le lien humain. 

Ce qui m’a le plus impressionné dans ce documentaire, c’est l’intelligence émotionnelle de ces deux médecins qui parviennent à créer un lien de confiance très fort avec leurs patient, qui expriment avec courage leurs désaccords et gèrent leurs émotions en toutes circonstances. Si je le pouvais je leur poserais bien la question de savoir comment elles font au quotidien pour avoir cette hygiène de vie émotionnelle. Peut-être une pratique quotidienne d’auto-hypnose ?

« Ma voix t’accompagnera » est à voir sur Netflix.

Citation

Gautier Capucon interprète « La Vie en Rose » (Édith Piaf, Louiguy) © Warner Classics

“Le violoncelle, c’est ma voix. C’est ce qui me permet de m’exprimer, de dire toutes ces émotions que parfois on a du mal à formuler avec des mots, c’est mon cas.”
Gautier Capucon

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La règle d’or pour vendre une innovation ou un changement

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Il était une fois, il y a cent ans, le 16 octobre 1923, les frères Walt et Roy, fondent les Disney Brothers Studios dans leur garage californien. Cette TPE de courts métrages animés a survécu aux crises successives. Pour devenir un leader mondial du divertissement, elle est parvenue non seulement à innover dans son offre de produits mais aussi à déployer une communication efficace.

La liste des innovations de The Walt Disney Company est impressionnante, pour ne citer que celles qui ont connu le succès : synchronisation image et son (Steamboat Willy), dessin animé en couleurs (Silly Symphonies), long métrage d’animation (Blanche-Neige et les Sept Nains), produits dérivés (jouets, vêtements…), synergie marketing et media (ciné, presse, tv), université pour artistes animateurs (Cal Arts), films en 3 D (Tron, Pixar), chaîne tv câblée (Disney Channel), boutiques (Disney Stores), shows de Broadway (The Lion King),  immobilier (Storyliving), bateaux de croisières (Disney Cruise Line), conventions de fans (D23), SVOD (Disney +), …

La plus fameuse innovation reste bien sûr la diversification dans le tourisme avec la création de Disneyland le 17 juillet 1955. Walt Disney souhaite offrir aux familles un divertissement de meilleure qualité que les traditionnelles fêtes foraines, avec plus de sécurité et de propreté et où les parents s’amuseront autant que leurs enfants. Il transcende le concept du parc d’attractions (Luna Park) par l’invention du parc à thèmes. 

« Ce n’est un secret pour personne que nous avons misé tout notre argent sur la possibilité que les gens s’intéressent à quelque chose de totalement nouveau et d’unique dans le domaine du divertissement. »

Walt Disney

L’innovation majeure consiste en des scénographies réalistes de type décors de cinéma qui plongent les visiteurs dans les univers enchantés des films ou des périodes magnifiées de l’histoire nord américaine (conquête de l’Ouest, Gilded Age et même le futur). Les attractions et manèges sont thématisés, mais pas seulement.

Le parc, coupé de la vie réelle par des buttes végétalisées, est divisé en 5 mondes fantaisistes avec chacun une histoire spécifique. Restaurants, boutiques et hôtels, à thèmes eux-aussi, viennent compléter l’offre pour une expérience totale avec dépaysement garanti. Un vrai saut à pieds joints dans les dessins à la craie sur le trottoir du ramoneur Bert dans « Mary Poppins » !

À produit disruptif, communication disruptive

Pour promouvoir son concept de parc à thèmes, Disney innove aussi dans sa communication, tant sur la forme que sur le fond. En 1954, il est le premier studio à signer un contrat avec une chaîne de télévision. Il balaye d’un revers de main le snobisme des nababs d’Hollywood pour la télévision, ce trivial média populaire. Le pragmatique Disney s’adresse à son public là où il est. Et il fait ce qu’il sait le mieux faire : raconter des histoires.

Pour le network ABC, il produit une émission dominicale qui s’appelle… « Disneyland » ! Ce programme d’une heure présente chaque semaine un nouvel aspect de l’offre du futur parc à thèmes : un land, une attraction, l’avancée des travaux, etc.

Chaque sujet est illustré par un film, une série, un reportage qui s’adressent à la fois à la raison et au cœur des spectateurs. C’est là, par exemple, que sont nées les séries « Zorro » et « Davy Crocket » pour promouvoir Frontierland. Cette publicité continue, sur une chaîne nationale pendant deux ans, fonctionne si bien que l’inauguration connaît un succès de fréquentation phénoménal. 

Toute innovation a une histoire

Quand on étudie les biographies d’entrepreneurs plus récents, on découvre combien Walt Disney en a inspirés plus d’un, en établissant de nouvelles règles dans le monde des affaires et de la communication. Lui et ses équipes maîtrisent le storytelling comme personne.

Un autre génie des affaires, un vendeur hors pair, Steve Jobs a su pousser à son paroxysme l’utilisation du storytelling pour vendre ses produits. Toujours sous l’angle de la révolution, de la disruption ou de l’innovation. Dans son livre de conseils en affaires, « Build », Tony Fadell, l’inventeur de l’iPod, de l’iPhone ou encore de Nest, révèle quelques secrets de Steve Jobs en matière de storytelling pour vendre un produit innovant. 

Jobs applique exactement les mêmes principes que Disney pour présenter un nouveau produit disruptif. Tony Fadell détaille le principe :

« Tout produit doit avoir une histoire, un récit qui explique pourquoi son existence est essentielle et comment il va résoudre les problèmes de votre client. (…) Et cette histoire n’existe pas uniquement dans le but de vendre votre produit. Elle vous aide à le définir, à le comprendre, et à comprendre vos clients. 

C’est elle que vous racontez à vos investisseurs pour les convaincre de vous donner de l’argent, à de nouveaux employés pour les convaincre de rejoindre votre équipe, à des partenaires pour les convaincre de travailler avec vous, et à la presse pour convaincre les journalistes de s’y intéresser. Et enfin, c’est elle que vous racontez à vos clients pour les convaincre qu’ils veulent ce que vous vendez. »

Et tout commence par « pourquoi »

Tony Fadell poursuit : « Une bonne histoire comprend trois éléments : elle fait appel aussi bien au côté rationnel qu’au côté émotionnel des gens ; elle prend des concepts complexes et les simplifie ; elle rappelle aux gens le problème que le produit résout – elle se concentre sur le « pourquoi ». 

(…) Pourquoi ce produit doit-il exister ? Pourquoi est-il important ? Pourquoi les gens en auront-ils besoin ? Pourquoi vont-ils l’aimer ? Pour trouver ce « pourquoi », vous devez comprendre le cœur du problème que vous essayez de résoudre, le vrai obstacle auquel vos clients sont confrontés régulièrement. »

C’est le fameux « pain point » du pitch pour emporter l’adhésion ou vendre votre produit ou une idée. Vous décrivez le mal que vous soulagez. Le but est que tout le monde croie à l’utilité de votre produit. Évitez d’apparaître comme une solution en quête d’un problème. 

« Lorsque j’ai commencé à travailler sur Disneyland, ma femme me disait : « Mais pourquoi veux-tu construire un parc d’attractions ? Ils sont tellement sales. » Je lui ai répondu que c’était justement le but, et que le mien ne le serait pas. »

Walt Disney

Cet argument de Disney sur la propreté pour faire venir les gens dans son parc n’aurait pas été suffisant pour les convaincre. Si vous ne soulagez pas un mal, faites comme lui dans ses émissions de télé promotionnelles pour Disneyland, permettez aux gens de faire des choses qu’ils ne pouvaient pas faire avant, dépeignez le meilleur des mondes que vous offrez. En l’occurrence ici le royaume magique Disneyland.

Le savant mélange rationnel et émotionnel

Une bonne histoire fait preuve d’empathie. Elle reconnaît les besoins de son public. Et elle combine des faits et des émotions dans un juste équilibre pour le client. 

Dans un premier temps, il vous faut suffisamment de connaissances et d’informations concrètes pour étayer votre argument. 

Dans un second temps, il est essentiel de faire appel à leurs émotions, de toucher à quelque chose qui leur tient à cœur. Leurs inquiétudes, leurs peurs. Ou de leur présenter une vision engageante de l’avenir : donnez un exemple concret pour qu’ils se projettent dans leur vie quotidienne en faisant l’expérience de votre innovation.

« Raconter des histoires est tout un art, précise Tony Fadell. Mais c’est aussi une science. Souvenez-vous par ailleurs que le cerveau de vos clients ne fonctionne pas toujours comme le vôtre. Dans certains cas, un argument rationnel peut créer un lien émotionnel. Dans d’autres, une histoire émotionnelle donnera aux gens les munitions rationnelles dont ils avaient besoin pour acheter votre produit. »

Les plus courtes sont les meilleures

Vous devez donc trouver l’occasion d’élaborer des histoires qui resteront dans les esprits de celles et ceux que vous voulez convaincre et les pousseront à continuer de parler de vous.

Tony Fadell rappelle une vérité qu’on oublie bien souvent : « Les histoires courtes sont faciles à mémoriser. Et plus important encore, elles sont faciles à répéter. La transmission de votre histoire d’une personne à une autre aura un pouvoir persuasif bien plus grand que n’importe quelle campagne publicitaire. 

Votre objectif doit toujours être de raconter une histoire si efficace qu’elle finit par ne plus vous appartenir – une histoire que votre client va apprendre, aimer, intérioriser, posséder. Et qu’il va raconter à tout le monde. »

C’est exactement ce qu’a réussi à faire Walt Disney avec ses émissions « Disneyland ». En bon pédagogue, il était parvenu à rendre familier le concept innovant du parc à thèmes bien avant son ouverture.

Guilty Pleasure

Bande-annonce de la série documentaire « Le Journal d’Andy Warhol ». © Netflix

Diffusée sur Netflix, “Le Journal d’Andy Warhol” est une série documentaire palpitante. Basé sur les écrits de l’artiste dans ses carnets intimes, le documentaire de six épisodes retrace de façon chronologique les quinze dernières années de la vie du pape du pop art.

Mais aussi pape de l’innovation et de la communication. Warhol est celui qui a su mieux que personne innover sans cesse dans son domaine tout en sachant communiquer dessus. Il s’était créé un personnage public atypique mais reconnaissable avec ses perruques argentées, ses looks travaillés et ses lunettes noires. Dans l’intimité, un être plus sensible mais fort aussi se révèle.

Ces sept heures d’archives vidéos, de photos et d’interviews de proches, offrent des points de vue sincères et personnels sur Warhol. Tout au long du documentaire, la voix off de l’artiste, reconstituée par un outil d’intelligence artificielle, lit les extraits du Journal. C’est plutôt bluffant.

“Le Journal d’Andy Warhol” est à voir sur Netflix.

Citation

Monologue de Tyrion Lannister. © HBO

« Qu’est-ce qui unit les peuples ? Les armées ? L’or ? Les drapeaux ? Non. Ce sont les histoires. Il n’y a rien au monde de plus puissant qu’une bonne histoire. Rien ne peut l’arrêter. Aucun ennemi ne peut la vaincre. »

Extrait du monologue de Tyrion Lannister, interprété par Peter Drinklage, dans le dernier épisode (S8 E6) de « Game of Throne ».

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La diversité et l’inclusion, vecteurs de performance

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Aujourd’hui, je vous conseille la lecture d’un ouvrage sur la diversité et l’inclusion (D&I) qui remet les pendules à l’heure. Pas simplement à propos de notre perception des autres, mais aussi de nous-mêmes. Et vous savez combien les histoires qu’on se raconte à soi-même sont déterminantes dans la qualité des relations que nous entretenons avec les autres (lien article précédent) sur le plan de la confiance et de la communication. 

Cet été, mon ami Sébastien Durand m’a envoyé son tout nouveau livre, “Diversité et Inclusion, Incarner ses valeurs pour mieux les communiquer”, co-écrit avec Jérôme Lecombe.

Les trois raisons principales pour lesquelles je vous recommande sa lecture sont : la simplicité avec laquelle les auteurs parviennent à expliquer des choses complexes, la profondeur de leur réflexion et surtout leur méthode concrète applicable à tous types d’organisations.

Lorsqu’une entreprise s’engage dans une démarche D&I sur le long terme, elle en retire deux bénéfices majeurs :

  • Sur le plan financier, la D&I génère des résultats tangibles de performance. 60% de chances supplémentaires de voir leurs profits et leur productivité augmenter, et d’engendrer un surcroît de créativité et d’innovation. (source : Organisation Internationale du travail, Bureau des activités pour les employeurs (ACT/EMP) et Bureau international du Travail, Les arguments en faveur du changement, 2019)
  • Sur le plan RH, la D&I garantit un environnement de travail psychologiquement sain pour l’ensemble des collaborateurs, où l’on peut s’exprimer librement et être soi-même. Tout le monde s’y sent en sécurité. Le bien-être de tous les collaborateurs contribue fortement à leur motivation. C’est aussi un facteur essentiel de la rétention des talents. Les études montrent que les dirigeants qui privilégient les relations avec leurs employés et qui dirigent avec positivité et gentillesse obtiennent tout simplement de meilleurs résultats, et que la culture d’entreprise a une plus grande influence sur le bien-être des employés que le salaire et les avantages sociaux.

Je n’avais pas prévu de faire la promotion du livre de Sébastien Durand et Jérôme Lecombe, mais j’ai été emballé par sa lecture. J’ai annoté et collé des dizaines de post-it, tant le livre fourmille d’idées brillantes. Et j’ai proposé à Sébastien de l’interviewer pour cette newsletter de rentrée.

Portrait photo de Sébastien Durand
Sébastien Durand. Photo : tous droits réservés

Sébastien, si avec ces deux arguments massues (performance financière et RH), les patron.nes ne comprennent pas la nécessité de développer une véritable stratégie D&I dans leur entreprise, que faut-il faire de plus pour les convaincre ? 

Sébastien Durand : Les bénéfices de la Diversité & l’Inclusion sont en effet tangibles en matière de performance opérationnelle et financière et sont un levier reconnu en termes d’innovation. Mais au-delà, elles permettent surtout à l’organisation de mieux ressembler à ses cibles – et en premier lieu à ses clients – ainsi que de répondre aux aspirations nouvelles de ses équipes. Je suis convaincu pour ma part que l’entreprise est un acteur sociétal de première importance. Or, cette entreprise, ce n’est pas une notion désincarnée, c’est en réalité la somme de celles et ceux qui la constituent. Pour faire évoluer les organisations dans le bon sens, il faut commencer par prendre, à titre individuel, conscience du bien-fondé de la D&I et agir. C’est ce que nous avons voulu proposer dans ce livre avec un ensemble inédit d’outils et d’une méthode en deux parties.

Si je te dis qu’à la lecture du livre, j’ai identifié des préjugés que je ne pensais pas du tout avoir, cela te surprend ?

SD : Non, pas du tout. Non pas que je pense que tu discrimines tout le monde… (rires). Je travaille sur le sujet depuis longtemps mais l’écriture de ce livre m’a permis à moi aussi d’identifier des biais dont je n’avais pas conscience. Ou que je ne voulais pas admettre ! Nous ne pouvons pas empêcher notre cerveau de procéder à des catégorisations et certaines ont sauvé la vie de nos ancêtres : homo sapiens mettait le lion dans la catégorie « danger ». Le problème, dans un monde où nous ne vivons plus entourés de lions mais de gens différents de nous, c’est que notre capacité à catégoriser est intacte et amène à des généralisations, des stéréotypes et, au final, à des discriminations. Le problème n’est pas résolu pour autant – les personnes qui ont le vertige ont beau savoir que leur sentiment est irrationnel, elles n’en ont pas moins peur du vide – mais nommer nos biais cognitifs et les autres mécanismes à l’œuvre est la première étape pour les dépasser.

La première partie du livre est véritablement un appel à mieux se connaître. C’est un sujet auquel je suis sensible. Car c’est une grande partie du travail de coaching. Il permet à la personne coachée de s’engager dans une voie de changement et de progrès. Pourquoi c’est un pré-requis à la mise en place d’une politique D&I ?

SD : Je pense que c’est l’un des apports essentiels du livre. Les formations, les actions au niveau de l’entreprise, c’est bien, mais si on n’apprend pas d’abord aux personnes à se « décatégoriser » elles-mêmes, le risque est trop grand de ne pas réussir. Nous proposons donc une méthode pour augmenter sa connaissance de soi, tenir compte de son rythme biologique etc. Savez-vous que vos préjugés augmentent au fur et à mesure de la journée et de votre fatigue ? Posez-vous des questions comme : l’émotion négative que je ressens envers ce collaborateur porte-t-elle sur l’individu ou sur ses actions etc. Nous apprenons aux lecteurs et aux lectrices à identifier les émotions et les pensées automatiques qu’elles engendrent et à formuler des pensées alternatives et factuelles qui permettent de réévaluer la situation. C’est la seule façon d’apprendre à dépasser ses préjugés, qui correspond à la première partie de notre ouvrage.

Dans une séance de coaching, il y a parfois un moment où la personne coachée parvient à identifier les ressorts d’un comportement dit négatif ou d’une croyance limitante, et c’est souvent la clé qui ouvre la porte vers d’autres voies possibles pour elle. En matière de D&I, quand se produit éventuellement ce moment « Waou » ?

SD : Pour moi, le point de bascule – qui s’applique aussi bien à l’individu qu’à l’organisation – c’est quand on réalise qu’on est souvent plus divers qu’on ne pense mais moins inclusif qu’on ne croit. Pour faire simple, dans quelle case me mettre ? Laquelle me définit – ou m’enferme ! –  le mieux : mon orientation sexuelle, mon âge, ma santé, mon origine sociale ? Ou un mélange de tout ça qui fait que je suis en réalité très différent d’une autre personne qui partagerait mon orientation sexuelle mais pas les autres critères cités. C’est un prisme trop réducteur. En revanche, nous nous voyons tous et toutes comme inclusifs parce que c’est une norme sociale positive mais, comme nous venons d’en parler, nous demeurons en réalité pleins de préjugés et avons donc tendance à exclure nos « dis-semblables » plutôt qu’à les inclure. Admettre que la diversité, c’est ce qui fait de chacun de nous un être unique, et que l’inclusion, c’est ce à quoi nous devons tous travailler en réalité, c’est souvent ça le « moment waou » pour nos lecteurs ou nos clients.

Comment passer du changement individuel au collectif ?

SD : C’est toute la seconde partie du livre. Nous proposons une méthode pas à pas qui consiste à prendre des engagements forts et publics envers la D&I et à faire un audit qui permet d’objectiver le chemin déjà parcouru… et celui qui reste à parcourir. C’est ensuite un exercice relativement « classique » de conduite du changement avec ses victoires rapides – des actions assez facilement atteignables mais qui permettent de mobiliser les énergies et de booster le moral – et ses pratiques à plus long terme. Nous encourageons aussi l’intégration de la D&I dans le storytelling – le récit collectif – de l’entreprise, voire dans sa raison d’être de l’organisation. C’est une garantie pour les équipes en interne bien sûr, mais aussi toutes les parties prenantes : partenaires, candidats potentiels, médias, pouvoirs publics etc. 

Quand vous déployez la méthode Cogitandi avec vos clients, qu’est-ce qui est le plus marquant pour eux ?

SD : Le retour que nous font le plus souvent nos clients est qu’ils voyaient souvent la D&I comme autant de silos – est-ce que les femmes sont bien aussi bien payées que les hommes chez nous ? est-ce qu’on participe à la Gay Pride de notre ville ? est-ce que nos bureaux sont bien accessibles aux personnes en fauteuil roulant etc. – et qu’ils pensaient donc les traiter également par silos, c’est-à-dire indépendamment les uns des autres. Or, nous les aidons à prendre conscience qu’il faut favoriser l’équité au niveau systémique et lutter contre la tyrannie de la norme en faisant exploser cette norme, pas en en établissant une nouvelle !  Pour eux, cela tient souvent de l’ordre de la révélation quand ils comprennent que la D&I, tout le monde a à y gagner, même les mâles blancs qui sont encore nombreux à tenir les rênes des entreprises avec lesquelles nous travaillons (rires). Il faut écouter toutes les émotions qui s’expriment afin d’embarquer tout le monde. Parce que c’est ça au final, que nous voulons dire : la D&I, c’est l’affaire de tous pour tous. 

Le livre de Sébastien et Jérôme est préfacé par Philippe Croizon. Ce célèbre athlète quadri-amputé a traversé la Manche (2010) et relié les cinq continents (2012), à la nage. Il écrit à propos du livre : “Dans les conseils sur un management plus inclusif, j’ai retenu que l’auto-dérision était encouragée. Ça tombe bien, je suis persuadé qu’on peut rire de tout, je le fais quotidiennement à l’égard de mon handicap. Et que la diversité et l’inclusion soient solubles dans l’humour, voilà une bien bonne nouvelle !” 

Pour suivre l’exemple de Philippe Croizon, je vous propose de regarder et surtout d’écouter les paroles de la chanson ‘Everybody’s a Little Racist’ extraite du musical de Broadway “Avenue Q”. Un clin d’oeil à la passion pour les musicals anglo-saxons que nous partageons Sébastien et moi depuis… 25 ans. Les voies de la D&I sont vraiment insoupçonnables et surtout diverses !

Illustration du haut de page : © behance.net

Guilty Pleasure

Photo extraite du documentaire : Randi Williams témoigne de son quotidien à Barack Obama dans « Working, passer sa vie à travailler ».
Randi Williams témoigne de son quotidien à Barack Obama dans « Working, passer sa vie à travailler ». © Netflix

Diffusée sur Netflix, “Working, passer sa vie à travailler” est une série documentaire produite par Michelle et Barack Obama. L’ex-président y suit ouvriers, employés, cadres et dirigeants pendant leur travail et les interroge sur le sens qu’ils y trouvent. Il ne donne pas de leçons mais donne à voir : à la fois l’ascension sociale des uns mais aussi les dégâts de l’implacable montée des inégalités qui impactent la vie des autres. Aux Etats-Unis comme ailleurs.

L’empathie de Barack Obama et sa jovialité nous emportent immédiatement dans les histoires de ces femmes et hommes dont les parcours de vie et les rêves résonnent avec le nôtre. Comment ne pas se voir dans un ou plusieurs de ces portraits ? Et son analyse des évolutions sociétales apporte un éclairage concret des mutations du travail en cours. C’est un peu l’occasion de pénétrer la pensée du brillant premier président noir américain.

“Working, passer sa vie à travailler” est à voir sur Netflix.

Citation

Portrait photo d'Antoine de Saint-Exupéry
Antoine de Saint-Exupéry au Rockefeller Center à New York in 1939. © Hirsch / Fondation Antoine de Saint-Exupéry pour la Jeunesse

“Si tu diffères de moi, mon frère, loin de me léser, tu m’enrichis.”

Antoine de Saint-Exupéry

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La priorité des priorités de Steve Jobs ? Rester Focus

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Après les vacances, le retour au travail peut sembler stressant tant on a l’impression que le nombre de dossiers à traiter ne diminue pas. Steve Jobs avait une méthode hyper efficace pour déterminer ses priorités. Pour m’en souvenir, j’ai relu sa biographie. Parue le 24 octobre 2011 (19 jours après la mort de Jobs), elle est immédiatement devenue un best seller mondial.

Pour ce livre, le journaliste Walter Isaacson a rencontré plusieurs dizaines de personnes pour raconter l’histoire de Steve Jobs, qu’il a également interviewé de nombreuses fois. Il dresse le portrait d’une personnalité fascinante et complexe, aux multiples facettes à la Citizen Kane.

Parmi la quinzaine de leçons de leadership que Walter Isaacson retient de l’entrepreneur star, il en est une qui est caractéristique des personnes qui surperforment : rester focus (rester concentré en bon français).

Le tableau blanc de Steve Jobs

Isaacson raconte que lorsque Steve Jobs est revenu chez Apple en 1997, l’entreprise produisait une gamme aléatoire d’ordinateurs et de périphériques, dont une douzaine de versions différentes du Macintosh. Après quelques semaines de séances d’examen des produits, il en a eu assez. Il s’est écrié : “Arrêtez ! C’est de la folie.”

Il s’empare d’un marqueur magique, se dirige pieds nus vers un tableau blanc et dessine une grille deux par deux. “Voici ce dont nous avons besoin”, déclare-t-il. Dans les deux colonnes, il a écrit “Particuliers” et « Professionnels”. Il a étiqueté les deux lignes “Ordinateur de bureau” et “Ordinateur portable”.

Il a expliqué aux membres de son équipe que leur travail consistait à se concentrer sur quatre grands produits, un pour chaque quadrant. Tous les autres produits devaient être annulés. Il y a eu un silence stupéfait.

Mais en amenant Apple à se concentrer sur la fabrication de quatre ordinateurs seulement, il a sauvé l’entreprise. “Décider de ce qu’il ne faut pas faire est aussi important que de décider de ce qu’il faut faire”, déclare-t-il à Walter Isaacson. “C’est vrai pour les entreprises, c’est vrai pour les produits.”

Après avoir redressé l’entreprise, Steve Jobs a commencé à emmener ses “100 meilleurs” collaborateurs en retraite chaque année. Le dernier jour, il se tenait devant un tableau blanc (il adorait les tableaux blancs, car ils lui permettaient de contrôler totalement une situation et de se concentrer) et demandait : “Quelles sont les dix choses que nous devrions faire ensuite ?”.

Les gens se battaient pour que leurs suggestions figurent sur la liste. Jobs les notait, puis rayait celles qu’il jugeait inutiles. Après de nombreuses discussions, le groupe arrivait à une liste de dix. Puis il en éliminait les sept dernières et annonçait : “Nous ne pouvons en faire que trois”.

Steve Jobs lors de son retour chez Apple. Photo extraite du livre “Make Something Wonderful, Steve Jobs in his own words”.

La priorité des priorités : la concentration

La concentration (rester focus) était ancrée dans la personnalité de Jobs et avait été affinée par sa formation à la tradition zen. Il filtrait sans relâche ce qu’il considérait comme des distractions. Ses collègues et les membres de sa famille étaient parfois exaspérés lorsqu’ils essayaient de l’amener à s’occuper de questions – un problème juridique, un diagnostic médical – qu’ils considéraient comme importantes. Mais il se contentait d’un regard glacial et refusait de changer d’objectif jusqu’à ce qu’il soit prêt à le faire.

Vers la fin de sa vie, Jobs a reçu la visite de Larry Page, qui était sur le point de reprendre le contrôle de Google, l’entreprise qu’il avait cofondée. Bien que leurs entreprises soient en conflit, Steve Jobs est prêt à lui donner quelques conseils. 

“La principale chose que j’ai soulignée, c’est la concentration”, raconte-t-il à Walter Isaacson. « Décidez de ce que Google veut devenir lorsqu’il sera grand », a-t-il dit à Page. “Elle est aujourd’hui très dispersée. Quels sont les cinq produits sur lesquels vous voulez vous concentrer ? Débarrassez-vous des autres, car ils vous tirent vers le bas. Ils vous transforment en Microsoft. Ils vous amènent à produire des produits qui sont adéquats, mais pas excellents”. 

Larry Page a suivi ce conseil. En janvier 2012, il a demandé à ses employés de se concentrer sur quelques priorités, telles qu’Android et Google+, et de les rendre “belles”, comme l’aurait fait Jobs.

Voici un extrait vidéo de Steve Jobs sur le pouvoir de la concentration :

La liste des choses à éviter à tout prix

Rester focus (la concentration) est un principe partagé par bon nombre de personnes ayant du succès dans leurs affaires, qu’ils soient entrepreneurs, sportifs ou artistes. Il y a une histoire à propos de la méthode de la “liste des choses à éviter à tout prix” pour rester concentrer sur ses priorités. 

Cette histoire est attribuée à Warren Buffett (homme d’affaires, investisseur et milliardaire américain), mais il a toujours nié qu’elle était vraie. Néanmoins l’outil est très intéressant. L’histoire est présentée comme une conversation entre Warren Buffett et son pilote. 

Buffett dit en plaisantant à son pilote : “Le fait que vous travaillez encore pour moi me dit que je ne fais pas mon travail. Vous devriez être en train de poursuivre vos objectifs et vos rêves.”

Buffett a ensuite demandé à son pilote de prendre les mesures suivantes : 

  • Faites une liste des 25 choses les plus importantes : Faites une liste des vingt-cinq choses les plus importantes que vous voulez faire au cours des prochaines années ou de votre vie.
  • Choisissez les 5 premières : Passez en revue votre liste et entourez les cinq choses les plus importantes pour vous. Cette étape est cruciale : vous ne pouvez en choisir que cinq.
  • Élaborez un plan : Maintenant que vous avez choisi vos cinq éléments les plus importants, il est temps d’établir un plan. Comment allez-vous commencer à travailler sur ces questions ? À qui devez-vous demander de l’aide ? Quand pouvez-vous commencer ? Indice : la réponse devrait être maintenant !
  • Connaissez vos priorités : Maintenant que vous avez établi votre plan pour les cinq premiers points, parlons des vingt autres points de votre liste : Buffett a demandé à son pilote : “Quel est votre plan pour les réaliser ?” Le pilote a déclaré qu’il travaillerait sur ces points par intermittence, selon son temps, puisqu’ils ne faisaient pas partie du Top 5. À la surprise du pilote, Buffett a répondu : “Non, vous vous trompez. Tout ce que vous n’avez pas entouré est devenu votre liste des choses à éviter à tout prix. Quoi qu’il en soit, ces choses ne retiendront pas votre attention tant que vous n’aurez pas réussi votre Top 5”.
  • Soyez impitoyable avec votre liste Top 5 : La plupart d’entre nous auraient probablement répondu à Buffett de la même manière que son pilote. Ces autres choses sont toujours importantes, n’est-ce pas ? Eh bien, selon Buffett, la capacité à se concentrer sur les quelques choses qui sont les plus importantes pour vous – ce que vous voulez vraiment – est la clé pour obtenir des résultats exceptionnels.

C’est en se laissant distraire par les 20 choses (moins importantes) que l’on n’atteint jamais son potentiel sur les 5 choses les plus importantes.

Pour quelqu’un comme moi (qui a plus d’idées que de temps), cet exercice a été extrêmement utile en cette rentrée. 

Prenez 20 minutes aujourd’hui pour rédiger votre propre liste et voyez ce que vous obtenez. Vous pourriez être surpris par les résultats.

Photo en haut : Cette photo de Steve Jobs est tirée de sa dernière séance de portrait, réalisée à l’origine pour la couverture de Time Magazine. Elle a eu lieu en avril 2010 au siège d’Apple à Cupertino, en Californie. L’ensemble de la session n’a duré que 3 minutes et 18 secondes. Regardez ici la vidéo making of. © Photo de Marco Grobb

Guilty Pleasure

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“Steve Jobs : The Man In The Machine” est un documentaire de deux heures réalisé par Alex Gibney. Il y dépeint Steve Jobs comme un Citizen Kane des temps modernes, un homme au talent éblouissant et à la concentration monomaniaque, mais totalement dépourvu d’empathie. 

Ce film n’est pas une hagiographie. Il explore les mythes que Jobs a créés pour lui-même et pour Apple, mythes parfois contredits par son propre comportement. « Dans les coulisses, Jobs pouvait être impitoyable, trompeur et cruel« , dit la voix off d’Alex Gibney, « mais il a conquis nos cœurs en nous convainquant qu’Apple représentait un idéal supérieur« .

Ce documentaire s’intéresse beaucoup plus à l’homme qu’à ses machines électroniques. Tel que décrit par Gibney, Steve Jobs ne voulait rien d’autre qu’être un artiste, et il y est parvenu, mais seulement dans un monde où le marketing et le discours commercial peuvent être considérés comme de l’art. 

“Steve Jobs: The Man In The Machine” est à voir en vidéo à la demande sur différentes plateformes dont Apple TV et Prime Video.

Citation

Buste en marbre figurant un portrait imaginaire de Sénèque, sculpture anonyme du XVIIe siècle. Musée du Prado de Madrid. Photo de Jean-Pol Grandmont

« Ce n’est pas que nous disposions de très peu de temps, c’est plutôt que nous en perdons beaucoup. »

Sénèque

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Pixar, le management par la Voie du Milieu

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En sortant de la projection du dernier film Pixar, “Élémentaire”, je suis frappé par l’écho du scénario avec l’histoire du studio lui-même. Deux personnages que tout oppose, l’une est un feu et l’autre de l’eau, parviennent à se comprendre. Comment deux éléments incompatibles peuvent-ils envisager de vivre ensemble ? 

Les voies du succès sont surprenantes. L’histoire du Studio Pixar est étonnante mais surtout instructive. Longtemps salué et récompensé pour l’excellence artistique et technologique de ses films “Là-Haut”, “Wall-E”, “Vice-versa”, “Le Monde de Nemo”, “Monstres & Cie”, “Ratatouille”, le studio a dû faire sa révolution pour parvenir à concilier exigence artistique et rentabilité financière. 

Et cet aspect de son histoire reste méconnu car peu glamour pour les médias. Pourtant, le secret de sa réussite réside aussi dans sa stratégie organisationnelle, commerciale et financière, où il faut également faire preuve d’ingéniosité. Les livres d’Ed Catmull et de Bob Iger donnent déjà un bon aperçu de ce qui a fait le succès de Pixar depuis 25 ans, en mettant l’emphase sur le génie créatif porté par John Lasseter. 

Il en est un autre, paru en 2018, qui offre un regard inédit de l’intérieur et tout aussi captivant : “La Machine à rêver” de Lawrence Levy. On est absorbé par cette histoire vraie entre la Silicon Valley et Hollywood, telle un thriller économique qui révèle la face cachée de Pixar. De 1994 à 2006, Lawrence Levy a été le directeur financier puis a siégé au conseil d’administration du studio. Ce fut l’opportunité pour lui de devenir ami avec Steve Jobs qui était l’actionnaire majoritaire de Pixar avant sa vente à la Walt Disney Company pour la modique somme de 7,6 milliards de dollars en 2006. 

À l’origine, Pixar est une filiale de la société d’effets spéciaux ILM créée par Georges Lucas. Lorsqu’elle quitte le giron de Lucasfilm, elle est rachetée en 1986 par Steve Jobs qui veut investir dans une entreprise de matériel informatique. Son objet initial est de concevoir des ordinateurs haut de gamme capable de traiter les images. Et l’animation n’est qu’un moyen de mettre en valeur la technologie.

Mais le Pixar Image Computer ne s’est jamais bien vendu et le département matériel ferme en 1991. Après quelques réussites de spots publicitaires et de courts métrages, l’entreprise se concentre sur la création de films en images de synthèse, dont le premier long métrage de l’histoire du cinéma “Toy Story” sortira en 1995. Après avoir investi 50 millions de dollars pour renflouer les caisses, Steve Jobs embauche Lawrence Levy pour structurer l’activité et dégager enfin une rentabilité financière. 

Un groupe de Pixariens en 1995 réunis pour un film produit par le magazine Fortune, “L’incroyable aventure cinématographique de Steve Jobs”. Levy, la jambe plâtrée, est au deuxième rang, derrière John Lasseter et Steve Jobs sur le canapé. Photo : Louie Psihoyos

L’un des sujets les plus surprenants que l’on découvre dans le livre de Levy, c’est comment il s’est inspiré de la philosophie bouddhiste deux fois millénaire, que l’on appelle la Voie du Milieu. Grâce à elle, il est parvenu à envisager Pixar dans un contexte plus large. Elle lui a “permis de voir que les tensions à l’œuvre dans cette entreprise étaient les mêmes que celles qui permettent, non pas seulement de faire de grands films, mais aussi de mener des vies réussies, de bâtir de belles choses, et de sublimer [leurs] capacités internes et [leur] créativité”.

Lawrence Levy et Steve Jobs, qui étaient devenus proches amis, partageaient le même intérêt pour l’étude des religions et notamment pour le bouddhisme. Ils y puisaient des sources d’inspiration pour leur développement personnel mais aussi pour la gestion de leurs affaires.


La Voie du Milieu

La Voie du Milieu est une ancienne philosophie bouddhiste, basée sur l’intuition que l’esprit ne saurait appréhender toute la complexité de la réalité. Afin de fonctionner, nous nous baserions sur des approximations de la réalité, le plus souvent sous forme d’images, de concepts et d’histoires présents dans notre esprit. Ces approximations nous structureraient suffisamment pour nous permettre d’avancer. 

Mais dès que la réalité entre en conflit avec elles, nous souffrons. La Voie du Milieu consiste à trouver une harmonie entre la “structure” qui nous aide à fonctionner et la “fluidité” qui nous invite à expérimenter plus de simplicité, de richesse et de connexion dans nos vies. 

Lawrence Levy décrit simplement son fonctionnement : 

“Deux personnes cohabitent en nous. L’une est bureaucrate, l’autre un artiste ou un esprit libre. Le travail de bureaucrate est de faire les choses comme il faut : se réveiller à l’heure, payer les factures, avoir de bonnes notes. Le bureaucrate aime la stabilité, les règles et il attache beaucoup de valeur à l’efficacité et à la performance. L’artiste en nous s’intéresse à l’amour, la joie, l’aventure, la spontanéité, la créativité. Il aime se sentir profondément connecté et vivant. L’esprit libre veut aller au-delà de la mer de convention et d’attente dans laquelle nous sommes souvent en train de nager.

L’idée de la Voie du Milieu c’est que le fait de se trouver coincé dans l’un ou l’autre de ces états amène inévitablement de la frustration. Si nous sommes trop obnubilés par la fonction, l’accumulation et la performance, il peut arriver qu’on en vienne à se demander si on a véritablement vécu. Si, au contraire, nous sommes trop préoccupés par notre liberté et par donner libre cours à nos passions, nous risquons de finir frustrés de n’avoir ni élan, ni rien de construit. 

La Voie du Milieu nous enseigne que le meilleur surgit lorsqu’on parvient à harmoniser ces deux états – en cueillant les fruits de notre nature positive, de notre esprit et de notre humanité sans ignorer ce qui est pratique. Cela nécessite toujours de trouver le courage de regarder au-delà des conventions qui régissent la façon dont nous fonctionnons.”

La Voie du Milieu signifie qu’il faut éviter les extrêmes pour atteindre l’illumination. Elle mènerait à l’éveil et à la libération de la souffrance. Voilà une philosophie pleine de sagesse, certes, mais bien ambitieuse. Il faut assurément toute une vie pour l’expérimenter.

Ménager la chèvre et chou

En 2014, Lawrence Levy est victime d’un accident de voiture qui aurait pu lui être fatal. Un jour, alors qu’il était en convalescence, assis sur la plage et hypnotisé par les vagues, il est saisi par une intuition. Pixar illustre à merveille les idées de la Voie du Milieu. Tous ces risques qu’ils avaient pris pour trouver l’équilibre entre la vision artistique et la discipline commerciale. C’est un exemple de ce dont parle la Voie du Milieu.

“Lorsque j’avais rejoint Pixar en 1994, la société était comme un chaudron bouillonnant de magie sur un plan artistique et créatif. C’est ce qui m’avait captivé lorsque je m’étais assis pour la première fois dans la salle de projection improvisée pour voir les extraits de « Toy Story ». Mais j’avais rapidement compris que Pixar était dans une impasse. En dépit de tout le génie créatif de ses employés, elle n’arrivait pas à avancer. Un peu à la façon d’un artiste qui crève de faim. 

La Voie du Milieu nous explique qu’on peut se retrouver coincé quand on n’est pas porté par un élan. Pixar était comme un navire à la dérive, et souffrait d’importantes frustrations engendrées par son manque de profitabilité, d’argent, l’absence de stock-options et de stratégie de développement. Le succès de Pixar nécessitait qu’on lui donne une stratégie, qu’on la remette en ordre, avec une hiérarchie, tout cela sans tuer son esprit créatif. 

C’est l’essence même de la Voie du Milieu ; laisser s’exprimer son esprit créatif et son humanité sans oublier de s’occuper des besoins et des responsabilités du quotidien. La Voie du Milieu est une danse entre l’ordre et la liberté, la bureaucratie et l’esprit, l’efficacité et l’artistique. Chacun des films Pixar a lutté avec cette tension, et au final, s’en est très bien sorti.”

Pour Levy, les leçons de la Voie du Milieu peuvent s’appliquer à toute organisation. Il est convaincu que l’on peut bâtir d’extraordinaires entreprises qui encouragent et nourrissent la créativité, la dignité et l’humanité, tout en respectant les impératifs commerciaux :

“Nous devons être prêts à rééquilibrer la bureaucratie par la profondeur et la subtilité de l’inspiration créative. Nous devons prendre conscience que nos entreprises sont aussi des aventures humaines. Cela ne nous rendra pas faibles, ni mous. Pixar n’était certainement ni l’une ni l’autre. Comme pour Pixar, cela contribuera simplement à nous rendre meilleurs.”

Lorsqu’il publie son livre en 2018, Lawrence Levy ne peut pas imaginer que Pixar sortirait en 2023 “Élémentaire”, le film du studio qui illustre peut-être le mieux le principe de la Voie du Milieu. Ce film est drôle, inventif et touchant. J’ai vraiment été cueilli là où je ne m’y attendais pas du tout. Pixar a réussi son coup, une fois de plus. Un autre des effets de la Voie du Milieu ?

Photo en haut : Affiche du film “Élémentaire” © 2022 Disney/Pixar. All Rights Reserved.

Guilty Pleasure

© Disney/Pixar

« L’histoire de Pixar » est un documentaire de 90 minutes de Leslie Iwerks, cinéaste nommée aux oscars, qui aime par dessus tout raconter les histoires des entreprises les plus innovantes du secteur du divertissement et des loisirs. Pour la petite histoire, Leslie Iwerks a pour grand-père l’animateur et co-créateur de Mickey Mouse, Ub Iwerks. 

Avec des images d’archives tout autant étonnantes qu’amusantes, Iwerks lève le voile sur les origines de Pixar au sein de Lucasfilm et les débuts de John Lasseter. Ce dernier débute sa carrière d’animateur aux Studios Disney, d’où il se fera renvoyer par crainte des changements provoqués par l’animation assistée par ordinateurs. Il trouvera refuge chez Pixar où il pourra exprimer tout son talent. 

Leslie Iwerks parvient à montrer comment la technologie reste au service des histoires qui sont au coeur du processus créatif de Pixar. La dimension business est peu mise en avant malgré les témoignages de Steve Jobs, Bob Iger, Ed Catmull et George Lucas.

Mais le documentaire a le mérite de ne rien cacher des difficultés majeures vécues par le studio. On découvre que le succès de Pixar nait des années de lutte créative et de pertes financières. La courbe d’apprentissage est longue et douloureuse, faite de sacrifices personnels au nom de la passion pour le 7e art.

“L’Histoire de Pixar » est captivante et à voir sur Disney +.

Citation

Steve Jobs rit avec John Lasseter, directeur de la création, dans le bureau de ce dernier chez Pixar en août 1997. Photo : Diana Walker-SJ/Countour by Getty Images

Extrait d’une interview de Steve Jobs dans le Time en 1999 :


« Apple commercialise beaucoup de nouveaux produits – une douzaine par an ; si vous comptez les moins importants, sans doute une centaine. Pixar s’efforce de produire un film par an. Mais la différence, c’est que vous pourrez toujours regarder les films Pixar dans cinquante ans, alors que je ne crois pas que vous pourrez utiliser aucun des produits Apple d’aujourd’hui dans cinquante ans. »

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Photo du capitaine de l’équipe de France de football, Kylian Mbappé, en conférence de presse, jeudi 23 mars 2023, au Stade de France.

L’agilité émotionnelle au travail

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Le 20 mars dernier, le sélectionneur Didier Deschamps nomme Kylian Mbappé capitaine de l’équipe de France de football. Quelques jours auparavant, il avait dressé le portrait-robot du candidat idéal: « la légitimité » en critère principal, ce qui passe par le « leadership technique, le leadership mental et l’état d’esprit ». Les réactions sont unanimes quant à la maturité du célèbre buteur de 24 ans sur ces trois points. Il impressionne même tant il maitrise sa communication et sait être habile dans le choix de ses mots aussi bien sur les réseaux sociaux qu’en interview. 

Sur le terrain, on l’a vu aussi être en mesure de gérer ses émotions. Vous vous souvenez sans doute de ces images qui le montrait si déçu et triste au dernier coup de sifflet de la finale de Coupe du monde football au Qatar. Pour ajouter à sa difficulté, le président français descend sur la pelouse en bras de chemises pour le consoler avec insistance, le prenant dans ses bras et lui caressant la tête comme avec un enfant. Alors que le joueur encaisse l’échec de l’équipe de France, il doit gérer en même temps le geste de communication du politique. Malgré la pression médiatique des 1,5 milliard de téléspectateurs, c’est avec professionnalisme que Kylian Mbappé garde le contrôle de ses émotions que l’on devine complexes. Il tente d’échapper au président avec tact, tout en assumant sa tristesse. Cette compétence porte un nom : l’agilité émotionnelle.

Accueillir ses émotions et les transformer

Le concept de l’agilité émotionnelle est développé par le Dr Susan David, psychologue à la faculté de médecine de Harvard. Son livre qui présente la méthode est devenu un best-seller. Sa lecture aide à prendre davantage conscience de ses émotions, à apprendre à les accepter et à faire la paix avec elles, puis à s’épanouir en stimulant son agilité émotionnelle. On pourrait dire qu’elle s’inscrit dans la continuité des travaux de Daniel Goleman sur l’intelligence émotionnelle.

L’agilité émotionnelle ne consiste pas à contrôler vos pensées ou à vous forcer à réfléchir plus positivement. D’après Susan David, des études ont démontré que c’est impossible, voire contre-productif. Pour être émotionnellement agile, il faut avoir le choix de ses réactions face à son système d’alerte émotionnel. Susan David cite le psychiatre Viktor Frankl : “Entre le stimulus et la réponse, il y a un espace. Et dans cet espace, nous avons le pouvoir de choisir notre réponse. Notre liberté et notre épanouissement se logent dans cette réponse.”

L’agilité émotionnelle est un processus qui permet de vivre l’instant présent, de changer des comportements ou de les conserver de façon à vivre en accord avec vos intentions et vos valeurs. Le processus ne consiste pas à ignorer les émotions et les pensées toxiques. Il permet de les accueillir avec bienveillance, à les affronter courageusement et avec compassion, puis à les dépasser pour que de grandes choses se produisent dans votre vie. Le processus d’acquisition de l’agilité émotionnelle se déroule en quatre mouvements essentiels : accueillir ses émotions, prendre du recul, affirmer ses valeurs et poursuivre sa route.

Avec un peu de pratique, tout le monde peut utiliser les techniques de l’agilité émotionnelle pour modeler sa vie au bureau, plutôt que de se laisser modeler par les contraintes professionnelles.

Sortir du piège au travail

L’opinion qui prévaut dans la majorité des cultures d’entreprise est que les pensées et les sentiments désagréables n’ont pas leur place au bureau et que les employés, et plus particulièrement leurs managers, doivent être stoïques, voire éternellement optimistes. Mais cela va à l’encontre de la biologie de base. Aussi excellents soient-ils à leur poste, tous les êtres humains en bonne santé sont soumis à un bouillonnement intérieur de pensées et de sentiments qui incluent les critiques, les doutes et la peur. Cela fait partie du fonctionnement normal du cerveau humain qui essaye de comprendre, d’anticiper, de résoudre, d’éviter les obstacles éventuels.

C’est aussi pourquoi des pièges potentiels surgissent un peu partout au bureau. Le travail puise dans nos croyances cachées et intègre l’idée que l’on se fait de soi, notre esprit de compétition et de coopération, et toutes les expériences qui ont précédé notre première journée de travail. Avions-nous des difficultés à nous intégrer lorsque nous étions enfants ? Nos parents nourrissaient-ils des attentes irréalistes à notre égard ? Continuons-nous à mettre la barre trop haut ou trop bas pour nous-mêmes ? Avons-nous confiance en notre propre valeur et sommes-nous fiers de nos talents et idées ou essayons-nous de les dénigrer ou de les rabaisser ?

Même lorsque l’intérêt général semble focalisé sur les chiffres des données quantifiables et des décisions froidement rationnelles, le bureau est une scène sur laquelle se libèrent toutes les tensions émotionnelles – que nous en ayons conscience ou non. Au travail, surtout lorsque le stress devient palpable, nous nous en remettons souvent à nos histoires anciennes qui nous disent qui nous pensons être. Ces vieilles anecdotes poussiéreuses peuvent nous tenir prisonniers à des moments critiques, comme lorsque nous devons composer avec des collègues ayant de fortes personnalités ou avec des commentaires négatifs de notre supérieur. 

Pour progresser professionnellement, nous devons mettre à jour ces histoires, de la même façon que nous actualisons notre CV. Tout comme les petits boulots que nous n’énumérons plus une fois nos études terminées, certaines choses qui remontent à très loin méritent de ne plus y figurer.

Une compétence comportementale clé

L’agilité émotionnelle consiste d’abord à nous libérer du piège des pensées, des sentiments et des schémas toxiques et à aligner nos actions quotidiennes sur nos valeurs et aspirations à long terme. Je vous invite sincèrement à lire son livre pour découvrir la méthode complète conçue par le Dr Susan David et comment l’appliquer dans votre quotidien au travail.

Depuis la crise mondiale du COVID-19, le stress dans les entreprises est au beau fixe. Les cadences s’accélèrent, basées sur la croyance que les technologies permettent de tout faire plus vite sur des marchés en constante mutation. La complexité des vies personnelles ajoute aux défis à relever pour chaque individu. Ces conditions appellent à développer nos compétences comportementales, les fameuses soft skills. L’agilité émotionnelle se révèle être un outil très adapté. 

Quand le sol se dérobe en permanence sous nos pieds, nous devons être agiles pour éviter de nous étaler de tout notre long. Nous devons nous montrer résilients pour surmonter les seules constantes de la journée : l’ambiguïté et le changement. L’agilité émotionnelle nous invite à réfléchir au rôle de cette émotion que nous ressentons, qu’elle soit agréable ou désagréable. Demandons-nous ce qu’elle essaye de nous enseigner.

Photo en haut : Le capitaine de l’équipe de France de football, Kylian Mbappé, en conférence de presse, jeudi 23 mars 2023, au Stade de France. Photo : Franck Fife / AFP

Guilty Pleasure

© Apple TV+

Récompensée par de nombreux prix dont des Emmys et des Golden Globes, la série “Ted Lasso” est l’un des plus grands succès du service de streaming d’Apple. L’une de ses forces est son écriture. Elle se cache derrière le football pour raconter une histoire sur les sentiments, la psychologie humaine et les secondes chances.

La dizaine de personnages, introduits au cours des trois saisons de la série, ont tous gagné en maturité, grâce à l’influence de Ted sur leur personnalité. L’entraîneur américain, venu en Angleterre pour coacher une équipe de football alors qu’il n’y comprend rien, est la gentillesse incarnée. Déja doué d’une grande intelligence émotionnelle, le coach Lasso réussit grâce à son agilité émotionnelle à gérer ses problèmes ainsi que ceux de l’équipe.

“Ted Lasso” est à voir sur Apple TV+.

Citation

L’ancienne première ministre néo-zélandaise, Jacinda Ardern, lors de son dernier discours face au Parlement. © Service vidéo du Monde

Le 4 avril 2023, dans son dernier discours au Parlement en tant que première ministre néo-zélandaise, Jacinda Ardern a mis en avant une autre façon d’exercer le pouvoir, avec intelligence et agilité émotionnelles : 

« … vous pouvez avoir la larme facile, vous pouvez aimer prendre les gens dans vos bras, et être à ce poste. Vous pouvez être tout cela, et diriger un gouvernement, comme je l’ai fait. »

Jacinda Ardern

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Photo de la une du magazine américain, le Time, avec Bob Iger, PDG de The Walt Disney Company.

Leadership & Communication : la méthode Bob Iger

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Le Time vient de nommer Bob Iger parmi les 100 personnalités les plus influentes de l’année 2023. À 72 ans, le PDG de The Walt Disney Company est en figure de proue de la catégorie des innovateurs, dans laquelle se tient également Kylian Mbappé. Bob Iger est reconnu pour ses qualités de leader. On le dit curieux, ouvert, visionnaire, stratège, agile, rapide, courageux et respectueux. Autant de compétences que l’on devine en lisant son interview dans le Time. Mais, selon moi, sa principale force réside dans sa capacité à influencer, à emporter l’adhésion.

En 2019, il sort son autobiographie “Leçons de leadership créatif”. Il y évoque 50 ans de carrière chez Disney. On y apprend entre autres comment il a su développer ses talents de communicant.

Parmi les épisodes les plus marquants de sa carrière, il relate dans son livre la campagne pour sa nomination au poste de PDG en 2005. Je raconte souvent cette histoire aux dirigeants que j’accompagne sur des présentations stratégiques.

Elle permet de prendre conscience de toute la préparation nécessaire et de tous les paramètres pour réussir. À ce niveau de responsabilité, vous développez votre leadership grâce à vos talents de communicant.

Définir votre vision stratégique est une chose mais savoir la partager et emporter l’adhésion de toutes les parties prenantes en est une autre.

En 2004, Michael Eisner, PDG du groupe Disney depuis 20 ans, essuie une série d’échecs qui le conduisent à abandonner le renouvellement de son contrat à la tête de l’entreprise. Commence alors pour le conseil d’administration de Disney une procédure pour désigner un successeur. Le problème c’est que Bob Iger est son directeur général depuis cinq ans. Il est naturellement associé au management rigide d’Eisner qui cumule les critiques de toutes parts et le décrédibilise.

Pourtant Iger entend bien présenter officiellement sa candidature pour le poste de PDG. Comment dès lors être celui qui peut régler les crises que traverse Disney à ce moment-là et mener l’entreprise vers un avenir radieux ? Comment convaincre le conseil d’administration de Disney qu’il incarne le changement recherché ?

Les 9 étapes de la méthode ‘Leadership & Influence’ de Bob Iger
 

1. Réunir une task force

Il demande conseil et soutien à deux dirigeants du groupe : Alan Braverman, directeur juridique, et Zenia Mucha, directrice de la communication. Une troisième personne entre en scène, un consultant et coach en communication, spécialisé dans les campagnes politiques : Scott Miller. Un communiqué officiel du conseil d’administration de Disney annonçait la recherche d’un successeur à Michael Eisner et stipulait que Bob Iger était le seul candidat en interne à postuler. Scott Miller appelle donc Bob Iger pour lui proposer un rendez-vous qu’il raconte dans son livre : 

“Scott Miller a débarqué dans mon bureau en posant devant moi une liasse d’une dizaine de feuillets. 
« C’est pour vous, a-t-il dit. Gratuit. » 
Je lui ai demandé de quoi il s’agissait. 
« C’est notre stratégie de campagne, a-t-il répondu.
— Campagne ?
— Ce que vous allez entreprendre, c’est une campagne politique, a-t-il affirmé. Vous comprenez ça, n’est-ce pas ? »”

2. Adopter une stratégie de campagne politique

En effet, pour être nommé PDG du groupe, il faut un vote majoritaire des membres du conseil d’administration de Disney. Bob Iger savait qu’une campagne de communication était indispensable mais il n’y avait jamais réfléchi aussi littéralement que Scott Miller. Il lui fallait une stratégie (politique) pour obtenir des votes, explique Miller, ce qui voulait dire déterminer quels administrateurs pourraient être attirés de son côté et cibler ses messages sur eux.

3. Établir le mapping des cibles et forces en présence

Une bonne campagne de communication, politique ou pas, dépend de la bonne connaissance que vous avez de vos cibles. Qui est favorable ? Mitigé ? Hostile ? Et surtout pourquoi ? Scott Miller pose alors une série de questions à Bob Iger :  

“« Quels sont les administrateurs qui vous soutiennent résolument ? 
— Je ne suis pas sûr qu’il y en ait un seul. » 
— D’accord, qui ne vous laissera aucune chance ? » 
Trois ou quatre noms et autant de visages me sont aussitôt venus à l’esprit. 
« À présent, quels sont ceux qui pourraient changer d’avis ? » Une poignée, sans doute, pourraient se laisser convaincre de m’accorder une chance. « Voilà ceux sur qui vous devez vous concentrer en premier », a insisté Scott.”

4. Adopter la posture juste

En l’écoutant parler de Michael Eisner et du passé, Scott Miller a aussi compris à quel point Bob Iger avait les mains liées. Il s’y attendait. « Vous ne pouvez pas l’emporter si vous représentez le pouvoir en place. Vous ne pouvez pas gagner si vous êtes sur la défensive. Le sujet, c’est uniquement l’avenir. Pas le passé. » 

Pour Bob Iger, ce moment a été une révélation pour lui : “Je n’avais pas à ressasser le passé. Je n’avais pas à défendre les décisions de Michael. Ni à les critiquer pour me mettre en valeur. Le sujet, c’était uniquement l’avenir. Chaque fois qu’on demanderait ce qui avait mal tourné chez Disney dans les années passées, quelles erreurs Michael avait commises ou pourquoi on devrait me considérer comme différent, ma réponse pourrait être simplement et honnêtement : « Je ne peux pas refaire le passé. Nous pouvons parler des leçons à en retenir et des moyens de veiller à leur application à l’avenir. Mais nous ne pouvons rien changer au passé. Ce que vous désirez savoir, c’est où va cette entreprise, pas d’où elle vient. Voici mon plan. »

5. Se concentrer sur les objectifs des cibles et y répondre

Bob Iger connait très bien chaque membre du conseil d’administration. Il est en mesure de décrire pour chacun les objectifs et les attentes spécifiques. Il comprend aussi ce que tous les membres du conseil souhaitent par dessus tout. Mais c’est le regard expérimenté et extérieur de Scott Miller qui va le mieux définir l’objectif principal de Bob Iger dans sa campagne de communication.

« Vous devez réfléchir, faire des projets et agir comme un insurgé », a repris Scott, et votre plan devrait être établi avec une seule idée claire en tête : « Le combat à mener porte sur l’âme de la marque. Parlez du nom Disney, de la manière de le valoriser, de le protéger. » 

6. Définir la priorité des priorités

Si vous connaissez par coeur un sujet, vous risquez de vous perdre dans les détails. Parce que tout fait sens pour vous, vous faites les liens entre les thèmes sans effort intellectuel. Cette maitrise en apparence du sujet vous éloigne souvent de ce qui est prioritaire. Bob Iger raconte ensuite comment Scott Miller le challenge sur sa stratégie d’entreprise :

“Scott Miller : « Il vous faudra quelques priorités stratégiques. » J’y avais beaucoup réfléchi et j’ai aussitôt commencé à dresser une liste. J’en étais à cinq ou six quand il a secoué la tête : « Ne dites plus rien. Si vous en avez autant, ce ne sont plus des priorités. » Les priorités sont les quelques thèmes auxquels vous allez consacrer beaucoup de votre temps et de votre capital. À en désigner autant, non seulement vous réduisez leur importance, mais personne ne les retiendra toutes. « Vous auriez l’air de ne pas savoir où vous allez, a-t-il ajouté. Vous n’avez droit qu’à trois. J’ignore lesquelles. Nous n’avons pas besoin d’en décider aujourd’hui. Vous ne serez pas tenu de me dire celles que vous choisissez si vous ne le voulez pas. Mais vous n’avez droit qu’à trois. »

Il avait raison. Soucieux de prouver que j’avais une stratégie pour résoudre tous les problèmes de Disney et répondre à toutes les questions qui se posaient, je n’avais pas hiérarchisé. Rien ne désignait ce qui avait le plus d’importance, il manquait une vision complète et facile à saisir. Ma vision globale manquait de clarté et d’inspiration.”

Après sa rencontre avec Scott Miller, Bob Iger aboutit vite à trois priorités stratégiques claires. Elles guident la société depuis sa nomination comme PDG :

  1. Investir la majeure partie du capital de Disney dans un contenu de marque de haute qualité (c’est-à-dire dans la créativité).
  2. Utiliser la technologie pour créer des contenus plus attrayants et pour atteindre les gens de manière plus innovante.
  3. Se développer à l’échelle mondiale, en renforçant les liens avec les marchés du monde entier.

7. Simplifier et adapter sa communication à chaque cible

Réduire vos priorités à trois objectifs précis n’est que la moitié du chemin à parcourir. Pour vendre votre vision, vous devez être capable de la formuler efficacement à un large éventail de personnes. Certains y parviendront naturellement, tandis que d’autres devront s’entraîner intensivement. Quel que soit le camp dans lequel vous vous situez, n’oubliez pas : Cette phase de définition de la vision ne concerne pas votre personne et votre intelligence. Il s’agit des personnes présentes dans la pièce, de comprendre leur langage et de présenter votre vision dans les termes qui leur sont les plus accessibles.

Cette phase va bien au-delà de la campagne menée pour être nommé PDG. Bob Iger a capitalisé sur sa vision stratégique pendant plus de 15 ans de son mandat à la tête de Disney. Il la partage inlassablement auprès du personnel, des clients, des actionnaires, des membres du conseil d’administration et des journalistes.

Bob Iger en une du Time en octobre 2018. Photograph by Spencer Lowell for Time ; Illustration by Brobel Design

8. Devenir l’évangéliste de sa propre stratégie

L’énonciation de vos stratégies n’est pas une opération ponctuelle. Vous devez devenir l’incarnation vivante de vos trois stratégies et être toujours prêt à expliquer comment elles s’appliquent à des problèmes de toutes tailles. Il est essentiel d’avoir de bonnes compétences en matière de communication. Plus vous saurez communiquer vos stratégies verbalement et en langage courant, plus elles seront mises en œuvre de manière efficace et efficiente. Vous ne voulez pas vous cacher derrière un ordinateur en envoyant un email plein de jargon de l’entreprise. Vous voulez entrer dans la pièce avec vos collaborateurs et adapter votre vision à leur expérience réelle sur le lieu de travail.

Pour Bob Iger, la culture d’une entreprise est façonnée par de nombreux facteurs, mais celui-ci est l’un des plus importants :

“Vous devez faire connaître vos priorités clairement et fréquemment. D’après mon expérience, c’est ce qui fait la différence entre les managers excellents et les autres. Si les dirigeants ne formulent pas clairement leurs priorités, alors leurs collaborateurs, à leur tour, ignorent les leurs. Il y a un gaspillage de temps, d’énergie et de capital. Le personnel de votre organisation éprouve une anxiété inutile, ne sachant à quoi se consacrer. La productivité se dégrade, les frustrations augmentent, le moral fléchit.

Vous pouvez faire beaucoup pour le moral des gens qui vous entourent (et donc aussi pour celui de leur propre entourage) simplement en leur évitant d’avoir à se poser des questions au quotidien. Un P-DG doit fixer une feuille de route à son entreprise et à son équipe dirigeante. Beaucoup de tâches sont complexes et requièrent énormément d’énergie, mais ce genre de message est assez simple : « Voilà où nous voulons aller. Voilà comment faire pour y aller. » Une fois ces principes exposés simplement, beaucoup de décisions deviennent plus faciles à prendre, et l’anxiété globale de toute l’organisation en est diminuée. »

9. Être ouvert aux feed-backs honnêtes

Un dernier élément essentiel d’une bonne stratégie d’entreprise est le retour d’information. En effet, même si vous êtes le capitaine de votre propre navire, une grande partie de votre travail consiste à permettre à ceux qui vous entourent de s’approprier la vision. Demander un retour d’information enhardit les personnes qui travaillent pour vous et leur apporte des informations précieuses. Vous avez besoin de ce point de vue sur le terrain pour calibrer votre vision.

C’est la raison pour laquelle Bob Iger s’assoit chaque semaine avec ses collaborateurs directs autour d’un déjeuner pour leur demander un retour d’information et des conseils. Il s’agit d’une séance d’échange qui, comme il le dit lui-même, « souligne la nécessité non seulement d’être accessible… mais aussi d’avoir la capacité d’être franc dans le dialogue ». Et c’est là que la vérité compte. Vous devez créer une culture où l’honnêteté et la franchise sont encouragées. Plus vous aurez de points de vue, surtout lorsqu’il s’agit d’évaluer la direction que prend le marché et la façon dont votre entreprise doit s’y adapter, plus vous serez en mesure de faire face aux aléas et de prospérer.

Photo en haut : Bob Iger, PDG de The Walt Disney Company. Photograph by Paola Kudacki for Time

Guilty Pleasure

© 2020 DIsney

Trouver un programme en écho à la thématique de cette newsletter n’a pas été évident. Pourtant, il était déjà sous mes yeux. Il s’agit de l’excellente série documentaire sur les 70 ans du département recherche et innovation de la division parcs et expériences de Disney : Walt Disney Imagineering. Les épisodes 4 et 5 montrent deux approches managériales et stratégiques différentes : celles de Michael Eisner et de Bob Iger. 

Peur de l’échec, micro-management, vision à court terme sur les profits au détriment de la créativité caractérisent la seconde partie de mandat d’Eisner à la tête de l’entreprise. Le véritable leadership d’Eisner se révèle en 1994, avec le décès de Frank Wells, son associé à la direction du groupe et qui avait en charge les opérations, les finances et l’administration. Wells avait une passion pour la créativité et l’innovation, c’est lui qui rebooste la division Walt Disney Imagineering dans les années 80 et 90. 

Lorsque Bob Iger devient le PDG de Disney en 2005, il met immédiatement en application ses deux premiers axes stratégiques : remettre la créativité et l’innovation au centre de l’entreprise. Walt Disney Imagineering, dont c’est le cœur de la mission, en bénéficie immédiatement et les résultats se feront assez rapidement voir : l’activité parcs à thèmes et tourisme de Disney génère ses profits les plus importants sous l’ère de Bob Iger.

“Il était une fois les imagineers, les visionnaires Disney” est une série documentaire en 6 épisodes, à découvrir sur Disney +.

Citation

Walt Disney, photographié en juillet 1952 lors d’une visite aux Studios Pinewood en Angleterre sur le tournage de “La Rose et l’épée”. © Hulton Archive/Getty Images

« Mon rôle ? Eh bien, vous savez, j’ai été pris au dépourvu un jour lorsqu’un petit garçon m’a demandé : ‘Est-ce que vous dessinez Mickey Mouse ?’ J’ai dû admettre que je ne dessinais plus. ‘Alors, vous pensez à toutes les blagues et à toutes les idées ?’ Non, j’ai répondu que je ne faisais pas cela. Enfin, il m’a regardé et m’a dit : ‘M. Disney, que faites-vous au juste ?’ ‘Eh bien’, ai-je répondu, ‘je me vois parfois comme une petite abeille, je vais d’un endroit à l’autre du studio, je récolte du pollen et je stimule en quelque sorte tout le monde. Je suppose que c’est mon travail.’”

Walt Disney

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portrait de Jeff Bezos

Simplifier sa communication comme Jeff Bezos

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Voilà bientôt 30 ans qu’Amazon a été lancée et peu d’entreprises ont connu une expansion mondiale aussi fulgurante. Beaucoup ont décrit et analysé les stratégies de son fondateur Jeff Bezos. Mais penchons-nous aujourd’hui sur l’une des soft skills clés de son leadership : la communication. Il excelle pour partager sa vision et emporter l’adhésion de ses interlocuteurs. Comment le plus grand commerçant du monde a fait de la communication un avantage concurrentiel ?

Carmine Gallo est enseignant à Harvard et coach en communication pour dirigeants. Il est l’auteur de nombreux succès de librairie dont “Devenez un grand orateur TED”. Ses livres sont traduits dans plus de quarante langues. Son dernier ouvrage « The Bezos Blueprint » révèle les stratégies de communication mises au point par Jeff Bezos.

Pour l’équipe dirigeante d’Amazon, les lettres annuelles aux actionnaires de Bezos sont des modèles de communication dans les affaires. Carmine Gallo a analysé chacune des 24 lettres écrites personnellement par l’ex-PDG d’Amazon de 1997 à 2020. Malgré la complexité des sujets, leur écriture est simple et accessible au plus grand nombre. La simplicité est une priorité.

Le test Flesh-Kincaid

La lisibilité est une mesure de la qualité de l’écriture. Le score indique dans quelle mesure un lecteur moyen a du mal à comprendre un texte. Rudolf Flesch était un linguiste américain, expert en stylistique. Il crée le score de lisibilité en 1940 pour évangéliser une prose simple et non compliquée. Son test est basé sur la longueur moyenne des phrases et des mots, entre autres variables.

Dans les années 1970, le scientifique Peter Kincaid travaille avec Flesh pour rendre la formule plus facile à interpréter. Ensemble, ils convertissent les scores de lisibilité en niveaux scolaires. Le test de Flesh-Kincaid examine le nombre de mots dans une phrase, le nombre de syllabes par mot et le nombre de phrases écrites à la voix active par rapport à la voix passive.

Si vous écrivez pour un large public d’adultes, le niveau scolaire à viser est 8th grade (= la classe de 4e dans le système scolaire français). Un contenu rédigé au niveau 8th grade peut être lu et compris par 80 % des Américains. À titre de comparaison, les travaux universitaires, incompréhensibles pour la grande majorité des lecteurs, sont rédigés pour des niveaux de 16th à 18th grade (= master à doctorat). Les livres de la série Harry Potter peuvent être lus par des élèves de 6th grade à 8th grade (= de la 6e à la 4e).

“Chaque fois que l’on simplifie quelque chose et que l’on réduit les frictions, on en obtient davantage.”

Jeff Bezos

L’importance de la simplicité

Un score de lisibilité de 7th grade (= la 5e) ne signifie pas que vous parlez comme un élève de 12 ans. Le score ne reflète pas la complexité ou la sophistication du discours d’une personne. Il indique simplement la quantité d’énergie mentale que l’auditeur ou le lecteur doit déployer pour absorber et comprendre l’information. Plus il est facile de suivre un discours ou une présentation, plus il est probable que votre public se souviendra de votre message et agira en conséquence. Lorsque vous exprimez des idées complexes de manière simple, vous n’êtes pas en train d’abêtir le contenu.

Selon une étude publiée dans la Harvard Business Revue, “la simplicité augmente la fluidité de traitement du cerveau. Des phrases courtes, des mots familiers et une syntaxe claire garantissent que le lecteur n’a pas à faire trop d’efforts cérébraux pour comprendre ce que vous voulez dire ». Pour Gallo, “les leaders qui simplifient les idées n’affaiblissent pas leur contenu ; ils sont plus malins que leurs concurrents.”

La simplicité comme stratégie de leadership

L’écriture, comme toute autre compétence, peut être améliorée. Bezos a affiné son écriture au fil du temps. Le tableau ci-après compare la première lettre aux actionnaires que Bezos a écrite en 1997 à sa dernière en tant que PDG. Au fur et à mesure qu’Amazon prenait de l’ampleur, les lettres devenaient également plus longues. Mais en écrivant plus souvent, Bezos est devenu un meilleur rédacteur. La longueur de ses phrases a diminué de quatre mots en moyenne. Et le nombre d’années d’études nécessaires pour lire les lettres a baissé de deux niveaux, de 10th grade (= la 2de) à 8th grade (= la 4e).

Écrire dans un langage qu’un collégien moyen peut comprendre est un exploit. Ça l’est d’autant plus que Bezos traitait de sujets financiers complexes et d’innovations technologiques encore méconnues (intelligence artificielle, machine learning, data management). L’efficacité de la communication est une des compétences prioritaires pour Jeff Bezos. “Les employés ont pour instruction de viser un niveau Flesh-Kincaid de 8 ou moins”, révèle Carmine Gallo.

Jeff Bezos a contribué à la création des 16 principes de leadership définissant la culture de travail d’Amazon. La manière dont les principes sont rédigés est l’une des principales raisons pour lesquelles ils sont parfaitement intégrés et compris par les personnes à tous les niveaux de l’organisation. L’ensemble du document en Français ne comporte que 1125 mots rédigés dans un langage de classe de 5e. Chaque principe est simple, clair et cohérent. Il comprend quelques phrases courtes qui le traduisent en comportements souhaitables. Ils sont faciles à mémoriser et à suivre. “La formulation claire de ces principes est une stratégie de leadership calculée”, d’après Carmine Gallo.

L’app Hemingway

Ernest Hemingway est connu pour son style dépouillé. “Son écriture est simple, réduite à l’essentiel. Il travaille avec un nombre limité de mots. Il fait des phrases courtes. Il utilise peu ou pas d’adverbes et d’adjectifs. Le style est lapidaire, direct. Mais on sent qu’il y a de la matière sous la surface. Le texte devient un réduit, un concentré. Pourcentage de gras : zéro !”, explique Dominique Lebel dans « L’Actualité ».

Aujourd’hui, le nom Hemingway désigne aussi un éditeur qui vous aide à simplifier vos textes. Il est disponible gratuitement en ligne ou en payant une app téléchargeable sur votre ordinateur. Bien que destiné aux textes anglais, Hemingway fonctionne aussi partiellement en français. C’est comme un correcteur d’orthographe, mais pour le style. Il repère vos phrases trop longues ou à la voix passive, vos adverbes trop nombreux et vos mots complexes en surlignant de différentes couleurs les passages concernés. Son utilisation est simple. Évidemment, je l’ai testé pour améliorer cet article. Voici les statistiques comparées de la première et de la dernière version. 

L’aide en ligne d’Hemingway  est sans doute l’une des plus faciles et rapides à comprendre pour une app. L’inverse aurait été un comble ! La dernière FAQ rappelle un principe de bon sens : “Mais que se passe-t-il si je veux enfreindre les règles ? Les règles sont faites pour être transgressées. Si vous savez ce que vous faites, ne vous laissez pas arrêter. Considérez nos suggestions comme telles.”

Application ou intelligence artificielle (cf. ChatGPT), conservons notre libre-arbitre, assumons les conséquences de nos choix. En art, c’est la liberté absolue. En entreprise, c’est l’efficacité absolue. Après les coupes et les réécritures, le temps de lecture de cet article a réduit de plus d’une minute. Il demeure encore trop long pour une newsletter ? Ok, on fera mieux la prochaine fois !

Photo en haut : Jeff Bezos, président exécutif d’Amazon. © Amazon 

Guilty Pleasure

© Netflix

« C’est un putain de juke-box infini ! » C’est par ces quelques mots que le patron de Sony Music Suède prend soudain conscience de la puissance disruptive de Spotify. En 2006, son fondateur, Daniel Ek, applique les préceptes de Jeff Bezos : mettre le client au cœur de la stratégie produit et simplifier au maximum l’expérience utilisateur. Il est le premier à lancer un site de streaming musical légal. Spotify représente un bouleversement technologique et commercial majeur du marché du disque. Les conséquences à la fois industrielles et humaines, sont à juste titre soulignées dans la série.

« The Playlist » est une mini-série captivante tant sur le fond que sur la forme. En six épisodes, elle raconte l’histoire de la création de Spotify selon les points de vue de six personnages. L’exercice que l’on croit artificiel au début se révèle vite un tour de force scénaristique. Le sixième épisode que je pensais inintéressant s’est avéré passionnant. La direction artistique, les parti-pris de mise en scène et le jeu des acteurs sont un régal. 

“The Playlist” est à savourer sur Netflix.

Citation

Woodrow T. Wilson, Président des États-Unis de 1913 à 1921. © Rue des archives/BCA/CSU

« Si je dois parler pendant dix minutes, il me faut une semaine pour me préparer ;
pour quinze minutes, il me faut trois jours ;
pour une demi-heure, il me faut deux jours ;
pour une heure, je suis prêt maintenant. »

Woodrow T. Wilson

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