Motivé et démotivé à la fois ?

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Vous est-il déjà arrivé d’aimer votre travail tout en étant frustré par celui-ci ?

Au printemps 2008, je suis avec la troupe du musical Le Roi Lion, dans une grande salle de réunion qui nous sert de loge. Dans 10 minutes, commence le showcase organisé au Virgin Mégastore des Champs-Élysées pour promouvoir la sortie de l’album du spectacle. Les artistes sont prêts, maquillés et costumés.

Rabah Aliouane, le metteur en scène résident, propose à toute la troupe de former un cercle. Artistes, techniciens, et même nous du staff communication y participons. Surpris et intimidé, j’intègre le cercle et serre chaleureusement les mains de mes collègues.

Six mois de production m’avaient épuisé. Produire ce blockbuster de Broadway pour la première fois en France était un pari fou financièrement. La pression commerciale était intense et les enjeux d’image élevés. Journées de douze heures, management décevant, rémunération insuffisante… Je me demandais pourquoi je priorisais autant le travail.

Nous venions de fermer Cabaret, ce spectacle musical sur Berlin en 1929 qui questionnait la résistance au nazisme. Le dilemme moral posé à chaque spectateur était : « et vous, qu’auriez-vous fait à leur place ? ». Quant au Roi Lion, malgré son esthétique exceptionnelle, il me concernait bien moins. Mon rêve de lancer Broadway à Paris s’était réalisé… mais se réduisait-il à vendre toujours plus de billets ?

Rabah demande à Jérémy, l’interprète de Simba, de dire un mot. Il se redresse, inspire et ferme les yeux. Silence. Le temps s’arrête. Mes trois années de stress disparaissent. Je suis incapable d’identifier mes émotions.

Puis, d’une voix profonde, Jérémy prononce : « Mon Dieu, merci pour les dons que tu nous as donnés de chanter, de danser et de jouer la comédie. Merci de nous permettre d’apporter de la joie au public. Amen. »

Tout devient évident. La réponse à mes doutes : apporter de la joie. Le divertissement est un besoin vital. Au cours des huit années qui ont suivi, je n’ai pas moins travaillé mais surtout j’avais identifié ce qui me motivait personnellement.

Je suis certain que, vous aussi, vous avez vécu ou vivez actuellement ces moments au travail où vous êtes à la fois motivé et démotivé. Cette coexistence paradoxale m’a longtemps intrigué dans mon travail de coach. Comment peut-on aimer son métier tout en étant frustré par son environnement de travail ? C’est en découvrant les travaux du psychologue américain Frederik Herzberg (1923 – 2000) que j’ai trouvé une grille de lecture éclairante.

Pourquoi vous pouvez aimer et être frustré par votre travail en même temps

Ce phénomène a été analysé dans les années 70 par Herzberg. Il a mené une étude sur la motivation dans l’environnement du travail. Cette recherche, réalisée dans plusieurs sociétés, était fondée sur une approche très simple. Au cours d’une conversation avec chaque personne, Herzberg posait deux questions :

  • Qu’est-ce que vous aimez le plus dans votre travail ?
  • Qu’est-ce que vous aimez le moins dans votre travail ?

Herzberg a identifié les cinq facteurs les plus souvent mentionnés lorsque les personnes exprimaient ce qu’elles aimaient le plus. Ce sont par ordre de fréquence :

  1. L’accomplissement d’un travail bien fait
  2. La reconnaissance
  3. Le travail lui-même
  4. La responsabilité
  5. L’avancement

Étant donné que ce premier groupe de facteurs met les individus dans de bonnes dispositions pour travailler, il a un effet positif sur la motivation. Il a donc dénommé ce groupe « facteurs de motivation ». Ils sont intrinsèques au travail.

Il a aussi identifié les cinq facteurs qu’elles aimaient le moins. Ce sont par ordre de fréquence :

  1. La politique et l’administration de la société
  2. L’encadrement technique
  3. Le salaire
  4. Les relations interpersonnelles
  5. Les conditions de travail

Parce qu’ils sont souvent associés aux caractéristiques physiques de l’environnement de travail plutôt qu’au travail lui-même, Herzberg les a dénommés « facteurs d’hygiène ». Ils sont extrinsèques au travail.

Herzberg a évoqué qu’aucun facteur mentionné dans un groupe n’apparaissait dans l’autre. Il est donc possible pour un employé d’être à la fois satisfait et insatisfait dans son travail. 

Les facteurs de motivation sont reliés au contenu du travail (responsabilités, réalisations…) alors que les facteurs d’insatisfaction sont reliés à l’environnement du travail (sécurité d’emploi, salaire, avantages sociaux…). 

Selon la théorie des deux facteurs, il existe quatre combinaisons possibles :

  • Hygiène élevée + motivation élevée : La situation idéale où les employés sont très motivés et ont peu de plaintes.
  • Hygiène élevée + faible motivation : les employés ont peu de plaintes mais ne sont pas très motivés. Le travail est considéré comme un salaire.
  • Hygiène faible + motivation élevée : les employés sont motivés mais ont beaucoup de plaintes. Une situation où le métier est passionnant et stimulant mais où les salaires et les conditions de travail ne sont pas à la hauteur.
  • Faible hygiène + faible motivation : C’est la pire situation où les employés ne sont pas motivés et ont de nombreuses plaintes.

Un enjeu d’autant plus crucial en période de contraintes salariales

Cette distinction entre facteurs de motivation et facteurs d’hygiène prend tout son relief dans le contexte actuel. Les négociations salariales 2026 révèlent des augmentations moyennes de seulement 1,7%, soit un net recul par rapport aux 2,3% de 2025, selon une récente étude du groupe Alpha relayée par Le Monde. 

Face à ces contraintes budgétaires sur lesquelles vous avez peu de prise, votre rôle de manager devient déterminant. Vous ne pouvez pas toujours agir sur le salaire, mais vous maîtrisez totalement les facteurs de motivation intrinsèque de vos collaborateurs.

En tant que manager, vous devez tenir compte de ces facteurs pour motiver les membres de votre équipe en créant un environnement de travail positif, favorable à la réussite. 

6 façons de cultiver la motivation de vos collaborateurs

Vous avez une responsabilité directe sur les leviers des facteurs de motivation :

  • En pratiquant la reconnaissance individuellement ou collectivement, de façon sincère et factuelle. Agissez dans les 24h en précisant le comportement exact et son impact. Évitez le générique « Bon travail ! » et privilégiez : « Ton analyse financière a permis d’identifier l’erreur avant la présentation au board. Ta rigueur nous fait gagner un temps précieux. »
  • En donnant du sens au travail effectué en rappelant la mission de l’entreprise. En reliant concrètement les tâches quotidiennes à l’impact final. Exemple : « Ces analyses que tu fais permettront d’améliorer l’expérience de 50 000 clients » plutôt que « C’est important pour l’entreprise. »
  • En déléguant des tâches qui permettent à vos collaborateurs de se dépasser. Appliquez la règle 70/30 : 70% dans leur zone de confort pour garantir le succès, 30% d’apprentissage pour les faire grandir. Exemple : confier à un junior une présentation client (nouveau) avec votre soutien (sécurité).
  • En soutenant le développement de leurs compétences. Concrètement : identifiez avec eux 1-2 compétences clés à développer cette année, puis créez des opportunités d’application (missions, formations, mentoring). Exemple : « Tu veux progresser en négociation ? Je te confie le dossier fournisseur et on débriefe après chaque rdv. »
  • En encourageant la présentation par les équipes elles-mêmes de leurs accomplissements. Organisez des sessions trimestrielles où vos équipes présentent leurs projets aux autres services. Cela valorise leur travail et développe leurs compétences de présentation.
  • En promouvant les plus méritants à des postes de responsabilité : management bien sûr, mais aussi expert technique, chef de projet transverse, mentor pour les nouveaux, représentant lors de conférences. La reconnaissance prend de nombreuses formes.

Ces six leviers ont un point commun : ils passent tous par la communication interpersonnelle.Reconnaître avec précision, donner du sens, déléguer efficacement, soutenir le développement… Autant de conversations que vous devez maîtriser pour devenir un leader inspirant. Car diriger, c’est avant tout communiquer.

La motivation intrinsèque est un bien précieux qu’il est nécessaire de contrôler régulièrement lors de vos points individuels. Par exemple, en posant la question : « Sur une échelle de 1 à 10, à combien évalues-tu ta motivation actuelle ? Qu’est-ce qui pourrait la faire passer à 8 ? » 

Le prérequis est la confiance établie entre vous et votre collaborateur. Elle ne se décrète pas mais elle se construit progressivement. Et votre vigilance continue aux facteurs de motivation de votre équipe peut y contribuer activement. C’est un outil de management et de leadership efficace. 

Quant aux facteurs d’hygiène, ils ne dépendent pas seulement de vous. Ils sont souvent édictés par des politiques internes aux organisations. Cependant, vous pourriez réfléchir à la façon de les influencer positivement et inciter les autres décideurs responsables à les améliorer régulièrement. Il arrive même parfois que le mieux à faire est de les détourner, voire ne pas les respecter, quand elles sont inappropriées à la réalité du terrain.

Et vous, où en êtes-vous ?

Comme moi dans ce cercle au Roi Lion, vous pouvez retrouver votre « pourquoi ». La motivation intrinsèque se cultive, chez vous comme chez vos équipes. Si vous voulez acquérir les outils pour motiver durablement vos équipes, parlons-en.

Guilty Pleasure

Dan Pink, la surprenante science de la motivation (TED Talk)

Cette révélation sur la motivation, Dan Pink l’a eue en découvrant une expérience troublante : des participants payés pour résoudre un problème créatif mettent… plus de temps à le résoudre.

Cette conférence TED de 18 minutes illustre parfaitement le paradoxe que nous venons d’explorer : être motivé ET démotivé à la fois. Pink démontre scientifiquement pourquoi les facteurs d’hygiène de Herzberg (récompenses, primes) peuvent tuer la motivation intrinsèque.

Son message résonne directement avec notre sujet : les entreprises du 21ème siècle doivent repenser leurs leviers motivationnels. Fini le « si tu fais ça, tu auras ça ». Place à l’autonomie, la maîtrise et le sens.

Avec plus de 32 millions de vues, c’est l’un des TED Talks les plus regardés de tous les temps : une référence incontournable pour tout manager qui veut comprendre ce qui anime vraiment ses équipes.

Citation

Illustration montrant les facteurs de motivation intrinsèque pour la performance optimale, incluant la maîtrise, l'autonomie, le but, la passion et la curiosité.

Visuel : © Roberto Ferraro

« Quand on parle de motivation intrinsèque, on parle vraiment de curiosité, passion, objectif, autonomie et maîtrise. Ce sont nos cinq grands motivateurs intrinsèques. Quand vous avez ces cinq éléments, vous ne vous laissez généralement pas déstabiliser. »

Steven Kotler, The Art of Impossible

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Personnalités : mieux les comprendre pour s’adapter

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Avez-vous entendu parler de cette intelligence artificielle devenue PDG de l’un des leaders chinois du jeu vidéo ?

Baptisée Madame Tang Yu, la PDG numérique virtuelle de NetDragon Websoft, présente l’avantage de travailler 24 heures sur 24, sans être payée. Elle est en mesure d’approuver, signer des documents, comme tout PDG, mais aussi de gérer des projets, évaluer les performances du personnel, et décider éventuellement de sanctions. L’entreprise met en avant sa rationalité et sa logique, car contrairement aux humains, elle n’a pas de sentiments.

Reportage au JT de TF1

Peut-être vous dites-vous que, pour une fois dans l’histoire, une avancée technologique bouleverse non seulement le travail des ouvriers mais aussi celui des patrons ? La révolution engendrée par l’IA s’annonce massive pour les professions intellectuelles. Des aides à la décision jusqu’à l’apparition de dirigeants numériques virtuels, que reste-t-il aux managers ? L’IE (intelligence émotionnelle) !

Le défi de l’IA pour les managers : développer leur IE !

La croissance exponentielle de l’intelligence artificielle est un facteur d’accélération pour (re)mettre l’IE au centre des organisations. C’est assez réconfortant finalement. Pour vous, en tant que manager, l’enjeu n’est pas de vous former en profondeur sur tout ce que l’IA promet de faire et d’en devenir le ou la spécialiste de votre domaine. Ce n’est qu’une compétence technique que des experts sauront toujours mieux maitriser que vous. 

En revanche, anticiper et gérer cette révolution du travail devient votre priorité. Pour accompagner ce changement, vous devez développer vos compétences managériales, personnelles et sociales – vos soft skills. Votre capacité d’adaptation à chaque situation et à chaque personne est clé.

Face à l’infinie diversité et complexité des profils des individus, comprendre l’autre peut sembler ardu. Et, comme manager, vous n’avez pas non plus vocation à devenir expert en psychologie comportementale et sociale. Cependant, comme pour l’IA, la connaissance de quelques fondamentaux évitent les erreurs et vous fait gagner du temps. 


La personnalité : ce mystère humain

Pour accompagner cette révolution du monde du travail par l’IA, l’une des premières choses à comprendre est le cycle d’acceptation du changement qui s’effectue de façon inconsciente chez chaque individu lorsque ce changement est trop loin de nos attentes. Et pour affiner votre communication et votre style de management, vous pouvez ajouter la compréhension de la personnalité de vos collaborateurs. C’est une connaissance précieuse pour vous, et à manier avec délicatesse. 

Dans leur livre “Les nouvelles personnalités difficiles”, les psychiatres et psychothérapeutes François Lelord et Christophe André définissent « la “personnalité” en peu de mots, on pourrait dire qu’elle est synonyme de ce que nous appelons dans le langage courant le « caractère », c’est-à-dire les manières habituelles de réagir à une situation donnée. »

Le développement de la psychologie au début du xxe siècle ouvre la voie à l’étude scientifique de la personnalité. Le psychologue américain Gordon William Allport, dans les années 1930, introduit plus particulièrement la notion de trait de personnalité. « Les traits de personnalité sont donc caractérisés par les manières habituelles dont on perçoit son environnement et sa propre personne, et les manières habituelles de se comporter et de réagir. Ils se définissent souvent par des adjectifs : autoritaire, sociable, altruiste, méfiant, consciencieux… » précisent Lelord et André.

Le trait de personnalité constitue une unité d’analyse efficace, car il porte sur des comportements observables, clairement définis, et qui ne font pas l’objet de jugement moral. Sur ces bases, plusieurs modèles ont régulièrement été proposés par différentes générations de psychologues pour définir la personnalité d’un individu. 

Aujourd’hui, le modèle des psychologues Robert McCrae et Paul Costa domine. Dans les années 1980, ils identifient cinq grandes dimensions :

  1. L’extraversion ; 
  2. Le neuroticisme ou la tendance à ressentir de l’anxiété et des émotions négatives ; 
  3. La consciencieusité qui renvoie à la capacité de planifier et d’aller jusqu’au bout des choses ; 
  4. L’agréabilité qui se manifeste par l’honnêteté, la sympathie à l’égard d’autrui et l’attention portée à leurs besoins ; 
  5. L’ouverture ou le fait d’être curieux. 

Chacun de ces cinq grands traits est composé de traits subordonnés qui lui sont propres : la sociabilité et la chaleur pour l’extraversion, l’anxiété et l’impulsivité pour le neuroticisme, etc. Au total, trente traits composent la personnalité.

La personnalité tire sa complexité de cet assemblage de traits, et la présence plus ou moins forte de l’un modifie l’expression de l’autre. C’est leur dosage spécifique et subtil qui explique les importantes différences d’un individu à l’autre. Les traits de personnalité ne sont ni tout noir ni tout blanc. Ils offrent au contraire une vaste gamme de nuances situées entre deux pôles opposés. Par exemple, un individu sera rarement totalement « altruiste » ou fondamentalement « égoïste », mais quelque part entre les deux.

« Ne vous trompez pas entre ma personnalité et mon attitude. Ma personnalité est qui je suis. Mon attitude dépend de qui vous êtes. » 

Morgan Freeman

Comment se forme la personnalité ?

Sur la base de nombreuses études, il ressort globalement que la personnalité s’explique à 40 % par des influences génétiques et à 60 % par l’environnement.

Certains traits de personnalité s’expriment dès les premières années de la vie, à l’image de la curiosité ou de la crainte de nouveaux lieux. Ils sont directement liés au tempérament de la personne et évolueront peu au cours de la vie. Ce sont des réactions plus automatiques qui portent davantage sur des caractéristiques émotionnelles et affectives. 

En revanche, d’autres traits de personnalité apparaissent plus tardivement. C’est le cas du sens du devoir et de l’autodiscipline attaché à la consciencieusité, ou de la droiture et de la modestie du ressort de l’agréabilité qui s’acquièrent dans le cadre de l’école ou lors des premières expériences professionnelles notamment.

La personnalité peut-elle changer ?

Il est possible que certains traits de personnalité se modifient avec le temps.

Dans le dossier spécial de “Sciences Humaines” daté de mars 2023, le journaliste Michel Hansenne précise :

“Les traits de personnalité se stabilisent progressivement jusqu’à l’âge de 30 ans, cap au-delà duquel ils changent nettement moins.

(…) On a ainsi tendance à devenir moins anxieux, plus agréable, mais aussi plus introverti, et plus organisé avec l’âge. L’ouverture, elle, augmente jusqu’à 50 ans, puis décline de manière progressive. Ces observations sont des moyennes. Certains évoluent de manière inverse, tandis que d’autres ne changent pratiquement pas.

Les événements de la vie, négatifs ou positifs, jouent également sur notre personnalité, même si les vrais changements de comportement découlent principalement des traumatismes (une guerre, un grave accident, une agression violente, etc.). 

De manière plus discrète, le fait de commencer une relation intime ou une activité professionnelle intensifie l’amabilité et la consciencieusité, et réduit le neuroticisme. En revanche, un divorce, un mariage, devenir parent, perdre son travail, ou encore être admis à la retraite ne semblent pas moduler la personnalité de manière notable, peut-être parce que ces événements surviennent le plus souvent à un âge où la personnalité est plus stable.

Il est également possible de sculpter sa personnalité par des interventions spécifiques, comme une formation aux compétences émotionnelles, par exemple. Tout en gardant à l’esprit qu’il sera plus difficile de faire évoluer une personnalité extrême. Il faut par ailleurs être conscient que les changements seront assez modestes. Une personne fortement introvertie ne deviendra pas extrêmement exubérante.” 

Comment comprendre l’autre dans sa complexité ?

Les psychiatres François Lelord et Christophe André posent la problématique : 
« Je peux concevoir qu’il existe quelque chose que l’on appelle personnalité, ou caractère, qui reste à peu près constant pour chacun au cours de sa vie. Mais comment arriver à la définir pour chaque individu ? Une personne a tellement de facettes ! Comment faire la différence entre ce qui change au cours de la vie et ce qui ne change pas dans la personnalité ? »

Au cours des siècles, des médecins, des philosophes, et plus récemment des psychologues ont cherché à répondre à ces questions. Parmi les voies explorées, il y a celle qui consiste à décomposer une personnalité en plusieurs dimensions et à concevoir des tests ou des questions qui permettent de les évaluer. Cette discipline scientifique s’appelle la psychométrie. Elle propose des mesures quantitatives de la personnalité par des tests psychologiques validés par des statistiques. Et l’un des outils les plus utilisés dans le monde de l’entreprise est le Disc.

Les vertus d’un modèle psychométrique sont la fiabilité, la simplicité et l’efficacité. Avec un bénéfice deux-en-un : connaître et comprendre soi-même d’abord, puis l’autre. Avec un outil comme le Disc, on ne cherche pas à évaluer ou à juger une personnalité. L’objectif est d’établir quelles sont les préférences comportementales au travail en matière de communication et de collaboration. 

Quels que soient vos besoins spécifiques, je vous conseille le modèle Everything DiSC®. Il est conçu pour aider tous les membres de votre organisation à mieux travailler ensemble, qu’il s’agisse de collaborateurs individuels ou de cadres dirigeants. Vous répondez à un questionnaire en ligne pendant 20 minutes et vous recevez un rapport personnalisé. Vous l’examinez en détail avec votre coach puis vous avez en mains les outils pour performer au travail.

Il est alors aisé d’adapter son comportement à celui de l’autre, sans besoin de changer ou forcer sa personnalité. Le moment venu, vous êtes en mesure d’adapter votre management et votre communication avec chaque collaborateur, depuis l’annonce du changement jusqu’à sa mise en œuvre.

S’appuyant sur près de 50 ans de recherche et un taux de satisfaction global de 97 %, Everything DiSC® dote vos équipes d’un savoir-faire social et émotionnel pour des interactions plus efficaces (et plus agréables !). 

Le résultat ? Un impact immédiat et durable sur les performances de vos collaborateurs et de votre culture d’entreprise, grâce à une communication et une collaboration qui s’améliorent durablement.

Chaque année, plus d’un million de personnes dans le monde apprennent à travailler plus efficacement avec les autres grâce aux solutions Everything DiSC®, traduites en 25 langues différentes et utilisées dans 50 pays.

« La façon dont un manager perçoit ses collaborateurs a un effet sur la façon dont ils se comportent ».

Douglas McGregor (1906 – 1964), docteur en psychologie de l’Université de Harvard

L’avenir : un combat ou une complémentarité entre l’IA et l’IE ?

Probablement qu’avec l’IA, il y aura des abus, des excès, des injustices, des erreurs, des fautes… Seront-ils plus insupportables que lorsqu’ils sont directement commis par des humains ? Non, puisqu’il y aura bien aux commandes de ces IA d’autres humains. L’enjeu sera d’identifier la chaîne des responsabilités. 

Un jour prochain, l’IA sera en mesure de catégoriser nos personnalités avec un haut degré de finesse de nos singularités par la simple observation de nos comportements, écrits et paroles. Elle nous permettra d’aller plus vite dans la compréhension intellectuelle de l’autre. 

Mais cette seule approche est insuffisante. Notre connaissance véritable de l’autre ne peut s’effectuer que dans l’expérience du lien. Le cœur d’une relation se joue au niveau émotionnel, tout comme les apprentissages. Comment éprouver véritablement de l’empathie sans la relation personnelle à l’autre, physiquement présent ? Comment l’IA pourrait-elle se substituer au mystère des échanges des inconscients de deux personnes qui se rencontrent ?

Guilty Pleasure

Bande-annonce de la mini-série « Un Meurtre au bout du monde ». © Disney+

La mini-série policière et geek « Un Meurtre au Bout du Monde » vaut le détour :

  • Son actrice principale Emma Corrin, qui jouait à merveille le rôle de Lady Di dans “The Crown” (Netflix), y est méconnaissable et excellente. 
  • Son scénario à la Agatha Christie, savamment sophistiqué avec des moments plus sensibles sur les relations, est signé des auteurs de « The OA » (Netflix).
  • Sa réflexion est pertinente sur les avancées technologiques, notamment l’IA. 

« Un Meurtre au Bout du Monde » est à voir sur Disney+.

Citation

Frédéric Spinhirny. Photo : © Astrid Di Crollallanza / opale.photo

“Face aux défis actuels, d’ordre écologique, notamment, l’humilité reste un trait de caractère indispensable. L’humble, c’est celui littéralement qui a les pieds sur terre, et qui ne veut pas d’une emprise excessive sur le monde. À rebours de toute ambition ou de prédation, il œuvre à la préservation des choses pour les générations après lui.”

Frédéric Spinhirny, philosophe

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La voix, outil de développement de l’intelligence émotionnelle

Un commentaire

En septembre dernier, une cliente DRH de la filiale française d’une marque de luxe, me commande un atelier sur la voix et l’intelligence émotionnelle dans le cadre d’un séminaire pour les équipes de direction des boutiques. “Nous voulons nous concentrer, précise-t-elle, sur le développement d’une soft skill, l’intelligence émotionnelle, et non pas sur les techniques commerciales déjà si souvent traitées tout au long de l’année.” 

Ma cliente, son équipe et la direction de l’entreprise, étaient convaincues que l’intelligence émotionnelle est une compétence qui améliore la performance des managers et des directeurs.

Quelle est la valeur de l’intelligence émotionnelle dans le leadership ?

La recherche a montré à maintes reprises que l’intelligence émotionnelle au travail est ce qui distingue les grands leaders de leurs pairs.

Dans le livre “Emotional Intelligence 2.0”, les docteurs Bradberry et Greaves montrent que des personnes ayant un QI moyen obtiennent des résultats supérieurs à ceux des personnes ayant un QI élevé dans 70 % des cas. Cette anomalie s’explique par le chaînon manquant : l’intelligence émotionnelle.

Bradberry et Greaves ont ensuite fondé TalentSmart, dont les recherches ont montré que l’intelligence émotionnelle est un indicateur de performance si puissant qu’elle explique 58 % de la réussite dans tous les types d’emploi, comparée à 33 autres compétences (dont la prise de décision, la communication et la responsabilité).

De nombreuses personnes avaient toujours considéré comme l’unique source de réussite : le QI. Des décennies de recherche montrent aujourd’hui que l’intelligence émotionnelle est le facteur essentiel qui permet aux personnes les plus performantes de se démarquer du reste du peloton.

Qu’est-ce que l’intelligence émotionnelle exactement ?

Diplômé de Harvard, Daniel Goleman est Docteur en psychologie clinique et développement personnel. Il est le découvreur de l’intelligence émotionnelle.

Concrètement, il s’agit de la capacité à reconnaître et à gérer ses propres émotions, ainsi que de la capacité à comprendre les émotions des autres et à y répondre de manière appropriée.

Le modèle de Goleman peut se représenter sous la forme d’une pyramide. Le développement de l’intelligence émotionnelle s’effectue en quatre étapes, la première étant à la base de la pyramide, la dernière à son sommet.

Le modèle de Goleman peut se représenter sous la forme d’une pyramide. Le développement de l’intelligence émotionnelle s’effectue en quatre étapes, la première étant à la base de la pyramide, la dernière à son sommet.

Pour Daniel Goleman, l’intelligence émotionnelle est le meilleur prédicteur de succès et de réussite. Développer son intelligence émotionnelle est un enjeu que tout manager ou dirigeant devrait mettre en haut de ses priorités de développement personnel.

Quand l’intelligence émotionnelle est-elle en jeu pour un manager ? Tout le temps !

Il n’est pas toujours facile d’être un leader. C’est une drôle de chose : vous devenez très bon dans votre travail, puis vous êtes promu à un poste de direction qui vous oblige à ne plus faire grand-chose de ce travail opérationnel.

C’est un défi unique auquel les managers sont confrontés plus tard dans leur carrière, et – généralement – une seule fois. La transition peut être délicate ! Mais les recherches montrent que l’intelligence émotionnelle permet à certains dirigeants d’exceller.

Il est indéniable que certains des sujets les plus importants dans le monde du travail ont été fortement teintés d’émotions ces dernières années. L’incertitude de la pandémie, la joie de trouver un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Ces grands thèmes aident à planter le décor, mais si l’on considère les éléments clés de l’emploi au quotidien, il devient encore plus évident que la capacité à gérer les émotions est un trait de caractère important pour les dirigeants.

Il suffit de penser au niveau d’émotion ressenti au cours des processus suivants – et aux conséquences si les dirigeants impliqués gèrent les choses de manière insensible :

  • Recrutement (anxiété, excitation),
  • Nouvelle embauche (anxiété, anticipation, excitation),
  • Problèmes de performance (anxiété, culpabilité, honte, tristesse),
  • Promotions – gagnées ou manquées (compétitivité, fierté, déception, colère, ressentiment),
  • Problèmes personnels, maladies, absentéisme (chagrin, tristesse, anxiété, peur, isolement),
  • Célébrations – les gens partagent avec leurs collègues les nouvelles concernant les fiançailles, les mariages, les grossesses, les nouvelles maisons, les vacances, les anniversaires et autres événements marquants (joie, excitation, bonheur, jalousie).

Nous connaissons tous des hauts et des bas émotionnels tous les mois, toutes les semaines et même tous les jours.

Huit façons d’accroître votre propre intelligence émotionnelle au travail

Il existe des tonnes de pratiques qui peuvent vous aider à introduire l’intelligence émotionnelle sur le lieu de travail – et la bonne nouvelle, c’est que contrairement au QI, vous pouvez améliorer votre QE au fil du temps ! Voici quelques moyens de commencer à cultiver une intelligence émotionnelle plus élevée.

  • La mindfulness (méditation de pleine conscience), en général, mais aussi en mettant l’accent sur l’empathie.
  • Tenir un journal quotidien sur ses propres émotions.
  • Pratiquez la narration (et l’écoute d’histoires) – elle exploite le pouvoir des émotions.
  • Apprendre à remarquer, nommer et accepter ses propres émotions
  • Pratiquez la gratitude chaque jour – le simple fait de noter trois choses pour lesquelles vous êtes reconnaissant avant d’aller vous coucher peut être une pratique très efficace.
  • Apprenez à connaître vos facteurs de stress – qu’est-ce qui vous épuise ou vous donne l’impression d’être débordé, et quels en sont les premiers signes ? Et qu’est-ce qui vous aide à récupérer ?
  • Suivez une formation appropriée, par exemple un cours sur la résilience ou l’écoute active.
  • Se former pour devenir mentor et trouver un mentor pour soi-même.

Toutes ces activités vous aident à entrer en contact avec vos propres émotions ou à faire preuve d’empathie à l’égard des autres, ce qui vous aidera à remarquer les émotions qui surgiront à l’avenir et à y répondre de manière empathique. 

Cette « observation » avancée vous permettra également de prévoir les conséquences émotionnelles des décisions avant de les prendre, afin de pouvoir vous y préparer à l’avance.

Votre voix comme outil de développement de votre intelligence émotionnelle

Pour concevoir cet atelier qui m’était commandé sur la voix et l’intelligence émotionnelle, j’ai demandé de l’aide à une amie coach, artiste et enseignante de yoga. 

Afin d’enrichir nos propres connaissances et pratiques, notre premier réflexe a été de lire le tout dernier ouvrage du médecin phoniatre spécialiste mondial de la voix, le Dr Jean Abitbol, “Les Voix de notre vie”.

Nos intuitions étaient confortées. La voix couvre pratiquement les huit techniques les plus préconisées pour accroître son intelligence émotionnelle (listées ci-dessus). Nous utilisons tous nos deux voix. Oui, nous avons deux voix, celle émise pour les autres et la voix intérieure. 

Ces deux voix, intérieure et parlée, entraient parfaitement en écho avec les travaux sur l’intelligence émotionnelle de Daniel Goleman et nous permettaient de construire l’architecture de notre atelier. Il se déroulait en quatre temps, selon les quatre étapes définies par Daniel Goleman lui-même (cf. pyramide plus haut).

Toutes les activités proposées aux stagiaires étaient des exercices qui permettent d’apprendre et de développer une des quatre compétences personnelles ou sociales.

Les deux premières étapes concernaient les compétences personnelles à partir d’exercices sur la voix intérieure.

1ère étape : la conscience de soi

  • Compétence personnelle : lire ses propres émotions
  • Exercices type : ancrage corporel assis et debout, écouter sa voix intérieure

« Le pouvoir de l’intuition est supérieur à celui de l’intelligence. L’intuition est de l’ordre de la perception immédiate. C’est lorsque nous sommes à l’écoute de nos perceptions physiques, sensorielles, visuelles ou olfactives que l’intuition se manifeste. C’est là que notre voix intérieure opère. Comme un compas pour un navire, elle indique spontanément une direction. Mais encore faut-il lui prêter une oreille attentive, à ne pas la contraindre et la laisser s’exprimer. »

Jean Abitbol

2e étape : la gestion de soi

  • Compétence personnelle : maîtriser ses émotions
  • Exercices type : respiration, centrage, travail postural

« La voix est une éponge à émotions. Elle absorbe celle des autres, est influencée par l’environnement extérieur et dévoile notre équilibre intérieur. »
Jean Abitbol

Puis, les deux dernières étapes concernaient les compétences sociales à partir d’exercices sur la voix parlée.

3e étape : la conscience des autres

  • Compétence sociale : développer son empathie
  • Exercices type : l’écoute active de ce qui est dit et non-dit, le silence

« La voix nous apprend tout de l’autre, de son environnement, de sa personnalité. Par ce qu’elle dit et également par ce qu’elle ne dit pas. Elle donne les pièces du puzzle de notre vie. »
Jean Abitbol

4e étape : la gestion des relations

  • Compétence sociale : adopter un état d’esprit constructif en harmonie (vision et enthousiasme)
  • Exercices type : diction, placement de la voix, travail choral

« Votre voix, vous en êtes l’acteur et le spectateur, le metteur en scène et le créateur. C’est une force, sonore ou silencieuse, qui vous pousse. Votre voix est sous l’influence de vos réflexes, des hormones, de votre nutrition mais également de votre écoute. »
Jean Abitbol

À chaque étape, nous avons eu à cœur de revenir sur des sujets concrets de leur travail au quotidien et de répondre à toutes les questions des stagiaires qui pouvaient surgir.

Un dialogue authentique s’est rapidement noué entre nous, démontrant combien ce groupe de collaborateurs bénéficie d’un management sain où l’expression individuelle et le respect de chacun sont favorisés. Sans aucun doute, leurs leaders faisaient déjà preuve de beaucoup d’intelligence émotionnelle et depuis longtemps. Pour arriver à un tel niveau de confiance entre eux, il faut un temps long.

Nous avons fini l’atelier par un exercice choral et par l’expression à haute voix également, en un mot, de l’émotion ressentie pour chacun à ce moment-là.

Ce fut une expérience pour nous et les stagiaires très forte. Beaucoup nous ont remerciés pour ce moment partagé très fort en émotions. Pourtant nous nous sommes demandés si ça n’était pas nous qui avions le plus profité de cette matinée ; nous leur avons exprimé toute notre gratitude pour leur confiance et leur engagement entier dans cette expérience.

Guilty Pleasure

Bande-annonce du documentaire « Ma voix t’accompagnera ». © Netflix

Le documentaire « Ma voix t’accompagnera » sur Netflix vous emmène à la rencontre de Fabienne Roelants et Christine Watremez, deux médecins anesthésistes aux Cliniques Universitaires St Luc à Bruxelles. Elles sont parmi les spécialistes les plus renommées de l’hypnose chirurgicale. Leurs voix guident les pensées des patients tout au long de l’opération. 

En suivant leur travail au quotidien pendant plus de deux ans, le film dévoile une pratique fascinante qui accompagne des gestes médicaux, les césariennes, ou les opérations chirurgicales. Il fait apparaître le contraste entre une médecine occidentale, basée sur une extrême technicité, et une pratique presque spirituelle, basée sur le lien humain. 

Ce qui m’a le plus impressionné dans ce documentaire, c’est l’intelligence émotionnelle de ces deux médecins qui parviennent à créer un lien de confiance très fort avec leurs patient, qui expriment avec courage leurs désaccords et gèrent leurs émotions en toutes circonstances. Si je le pouvais je leur poserais bien la question de savoir comment elles font au quotidien pour avoir cette hygiène de vie émotionnelle. Peut-être une pratique quotidienne d’auto-hypnose ?

« Ma voix t’accompagnera » est à voir sur Netflix.

Citation

Gautier Capucon interprète « La Vie en Rose » (Édith Piaf, Louiguy) © Warner Classics

“Le violoncelle, c’est ma voix. C’est ce qui me permet de m’exprimer, de dire toutes ces émotions que parfois on a du mal à formuler avec des mots, c’est mon cas.”
Gautier Capucon

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Pour changer les choses au travail, racontez-vous une histoire différente

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Mon travail de coach consiste bien souvent à accompagner le changement du récit qu’une personne se fait à propos d’elle-même et de son entourage. Ces histoires restent inconnues pour ses proches ou ses collègues car elles prennent vie avec son dialogue intérieur. Chacun de nous a une petite voix intérieure avec laquelle il entretient un dialogue quotidien. 

Cette voix est très bavarde puisque nous aurions 6200 pensées par jour en moyenne. Selon les travaux du psychologue et chercheur américain Russell Hurlburt, on passerait, en moyenne, le quart de notre vie éveillée à se parler intérieurement. Ce dialogue intérieur prendrait la forme d’une voix pour la plupart d’entre nous mais aussi d’images mentales pour d’autres, un peu comme un service de streaming vidéo en continu. 

Cette petite voix intérieure se construirait lentement dès la jeune enfance. D’ailleurs, si vous observez un enfant jouer seul, il est fréquent de l’entendre décrire à voix haute les pensées qui traversent son esprit. C’est plus tard dans l’enfance que le discours s’internalise et que se développe un véritable dialogue entre nous et notre petite voix. Elle joue un rôle fondamental sur le plan de la cognition. Elle nous aide à apprendre, à mémoriser, mais aussi à réfléchir, à s’autoréguler et à se motiver. Elle est très utile tout au long de notre vie. 

Le discours intérieur se distingue par l’utilisation du « je » ou du « tu » quand on s’adresse à soi-même : « Je dois passer à la banque » ou « Allez, tu vas y arriver, encore un coup! ». On croit que l’utilisation du « je » serait davantage associée aux tâches de planification et de réflexion; quant au « tu », il serait davantage employé pour s’autoréguler ou s’automotiver, un peu comme si on portait un regard extérieur sur soi et sur ses gestes.

Parfois, c’est là précisément que le bas blesse. Ce discours intérieur peut avoir tendance à nous dénigrer et à nous démotiver. Il devient difficile de mettre un terme à la rumination mentale. Elle pourrit nos journées d’auto-jugements négatifs et elle prolonge nos insomnies de pensées déprimantes. 

Imaginez la situation au travail. Il y a autant de dialogues intérieurs différents que de salariés. Chacun se racontant son histoire à propos de soi-même et des autres. Maintenant, vous visualisez les possibilités infinies d’incompréhensions entre les individus.

Pour le meilleur ou pour le pire, nos histoires façonnent ce que nous remarquons et la manière dont nous l’interprétons. Si, par exemple, vous considérez votre lieu de travail comme un champ de bataille, vous vous attendez à de l’hostilité. Vous êtes prêt à attaquer et à vous défendre. Vous risquez de mal interpréter les intentions des gens et de négliger les possibilités de collaboration. Il se peut qu’à un moment donné, vous deviez changer votre vision des choses pour en adopter une qui vous permette de poursuivre de nouveaux objectifs ou de faire les choses différemment. Un accompagnement peut être alors aidant.

Vous n’êtes pas votre dialogue intérieur

Pour éviter les auto-dénigrements, il convient de savoir prendre de la distance avec sa voix intérieure en l’externalisant. Vous devez vous rendre compte que ce n’est pas votre voix mais celle de vos peurs. Mieux vous parvenez à repérer la voix de la peur en action, plus les stratégies seront efficaces.

Dites-vous que cette voix vous harcèle. Chaque jour, elle vous dit que vous n’êtes pas suffisamment bon, que vous devez travailler plus, que vous n’avez pas le droit d’échouer et vous devez tout accomplir à la perfection – elle vous prévient que dans le cas contraire, tout le monde saura que vous êtes un imposteur. La voix vous effraye et vous oblige à obéir en échange de quoi elle vous protègera. Mais cette voix est votre ennemie et non votre amie. Elle ne se soucie pas de protéger vos intérêts.

Si la notion de harcèlement ne vous évoque rien, vous pouvez transformer la voix en une autre personne, en une créature ou en un personnage ridicule dont vous pouvez vous moquer – tout ce qui vous aidera à la désavouer et à constater que cela ne vaut pas la peine de l’écouter. Donnez-lui un nom, par exemple Satanas. Ainsi à chaque fois que cette voix maléfique s’insinue en vous, vous lui dites à haute voix : “Vade retro Satanas !”  ou plus familier “Vas te @#$?%… Satanas !”

Avoir une parole impeccable

Trop longtemps vous avez cru que l’autocritique vous aidait à avancer, alors qu’en réalité, elle produit l’effet inverse. Même si elle est votre propre voix intérieure et non celle d’une personne externe, le résultat est exactement le même.

Demandez-vous pourquoi vous voulez réussir ? Pour vous sentir bien ? Pour être heureux ? Pour prendre confiance ? La critique remplit-elle ces objectifs ? Il est probable que non. Vous parler avec une approche empathique fonctionnerait mieux. La compassion est un ingrédient essentiel de la vie. Elle vous apprend à vous soutenir et à vous motiver par la gentillesse et non par la critique.

Peut-être connaissez-vous cet ouvrage de développement personnel : “Les Quatre accords toltèques” de Don Miguel Ruiz. Il a le mérite d’être synthétique et clair. Avec ses quatre principes, il couvre le champ de quasi toutes les problématiques relationnelles personnelles et professionnelles.

“Le premier accord est “Que votre parole soit impeccable”. Voilà qui a l’air simple mais en réalité c’est très très puissant. Pourquoi faire attention à votre parole ? Parce que votre parole est votre pouvoir créateur. (…) Si elle réussit à capter notre attention, une parole peut pénétrer notre esprit et changer toute une croyance, en mieux ou en pire. (…) Avoir une parole impeccable, c’est faire bon usage de votre énergie ; cela signifie que vous l’utilisez dans le sens de la vérité et de l’amour de vous-même.”

Vos pensées ne sont pas des faits

Pour des relations et des échanges apaisés avec vos collègues, votre voix intérieure peut aussi être maitrisée. Lorsque cette voix vous dit qu’une chose est vraie, ce n’est pas nécessairement le cas. Vous pouvez avoir le sentiment de ne pas être reconnu pour votre travail par exemple, mais ça ne signifie pas que ce soit vrai. Évidemment, vos pensées et vos impressions sont utiles, mais elles ne constituent qu’une partie du tableau.

Quand vous entendez cette voix, souvenez-vous qu’elle est une pensée, pas un fait. Il y a toujours plusieurs points de vue. Lorsque vous ressentez un malaise, rappelez-vous que ce n’est qu’une impression et pas un constat. Lorsque ces pensées et impressions surgissent, pensez aux différentes explications possibles.

Posez-vous les questions suivantes :

  • Y a-t-il des preuves ?
  • Est-ce que cela résisterait à un interrogatoire ?
  • Est-ce que cela ne cacherait pas autre chose ?
  • Qu’est-ce que j’en penserais si c’est un ami qui me l’avait dit ?
  • Ai-je fait des expériences qui démontrent un point de vue différent ?

N’accordez pas d’importance à cette voix intérieure et ne croyez pas qu’elle a raison. C’est déjà pour vous un excellent point de départ. 

Ne faites pas de suppositions

Là aussi, le troisième accord toltèque est d’une aide précieuse pour améliorer d’une façon considérable ses relations avec les autres. Nous avons tendance à faire des suppositions à propos de tout : sur ce que les autres font ou pensent et sur leurs raisons d’agir que nous interprétons de travers. Le problème est que nous croyons ensuite qu’elles sont la vérité. Puis nous en faisons une affaire personnelle, et nous finissons pas créer tout un drame pour rien du tout.

Don Miguel Ruiz écrit : “La plupart du temps ces suppositions sont effectuées très vite et inconsciemment. (…) Le meilleur moyen de vous empêcher d’en faire est de vous poser des questions. Vérifiez que vos communications soient claires. Si vous ne comprenez pas, demandez. Ayez le courage de poser des questions jusqu’à ce que tout soit aussi clair que possible, et même alors, ne pensez pas que vous savez tout ce qu’il y a à savoir sur telle situation. Lorsque vous aurez obtenu la réponse désirée, alors vous n’aurez plus besoin de faire de suppositions, car vous saurez la vérité. (…) Voici donc quel est le troisième accord toltèque : « Ne faites aucune supposition ». Formulé ainsi, cela semble facile, mais je sais combien c’est difficile à mettre en oeuvre.”

En communiquant clairement, toutes vos relations vont changer, non seulement avec tout le monde mais aussi avec vous-même.

Photo en haut : Dessin : droits réservés

Guilty Pleasure

© France TV

À l’instar de sa grande sœur américaine, la première saison de “Drag Race France” a créé la surprise en 2022, dans le paysage audiovisuel français, avec un gros succès d’audience sur la plateforme vidéo France.tv. L’émission de télé-crochet pour drag queens, dont la saison 2 débute aujourd’hui, est désormais programmée sur la chaîne amirale du groupe audiovisuel public, France 2. Pourquoi ? 1 – Les valeurs de production sont élevées. 2 – “Drag Race France” est à elle seule un phénomène de société. La preuve : ce dossier spécial à lire dans le quotidien Le Monde.

“RuPaul’s Drag Race”, l’émission américaine originale qui a inspiré cette déclinaison française très réussie, existe depuis 15 ans. Elle a été déclinée avec succès dans plus d’une douzaine de pays dans le monde. La qualité de ce programme a été de nombreuses fois récompensée. “RuPaul’s Drag Race” a été nommée pour 39 Emmy Awards et en a remporté 24 !

“Drag Race France” saison 2 est à voir en direct sur France 2 et en replay.

Citation

RuPaul © RuCo

RuPaul est sans doute la drag queen la plus célèbre au monde et son show tv “RuPaul’s Drag Race” est régulièrement récompensé par des prix depuis son lancement en 2009. Son syndrome de l’imposteur ne l’a jamais quitté mais il semble avoir appris à gérer son dialogue intérieur : “Je me sens comme un outsider chaque jour de ma vie. Je suis dorénavant en paix avec ce sentiment d’être un outsider. Je sais que c’est un mode de fonctionnement de mon cerveau. Ce n’est pas forcément la vérité car en fait tout le monde se sent comme un outsider, tout le monde le ressent.”

Et sa devise à chaque fin d’émission résonne comme un appel à la confiance en soi et à l’amour inconditionnel de soi :

“Si vous ne pouvez pas vous aimer vous-même, alors comment pourriez-vous aimer quelqu’un d’autre ?”

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Photo du capitaine de l’équipe de France de football, Kylian Mbappé, en conférence de presse, jeudi 23 mars 2023, au Stade de France.

L’agilité émotionnelle au travail

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Le 20 mars dernier, le sélectionneur Didier Deschamps nomme Kylian Mbappé capitaine de l’équipe de France de football. Quelques jours auparavant, il avait dressé le portrait-robot du candidat idéal: « la légitimité » en critère principal, ce qui passe par le « leadership technique, le leadership mental et l’état d’esprit ». Les réactions sont unanimes quant à la maturité du célèbre buteur de 24 ans sur ces trois points. Il impressionne même tant il maitrise sa communication et sait être habile dans le choix de ses mots aussi bien sur les réseaux sociaux qu’en interview. 

Sur le terrain, on l’a vu aussi être en mesure de gérer ses émotions. Vous vous souvenez sans doute de ces images qui le montrait si déçu et triste au dernier coup de sifflet de la finale de Coupe du monde football au Qatar. Pour ajouter à sa difficulté, le président français descend sur la pelouse en bras de chemises pour le consoler avec insistance, le prenant dans ses bras et lui caressant la tête comme avec un enfant. Alors que le joueur encaisse l’échec de l’équipe de France, il doit gérer en même temps le geste de communication du politique. Malgré la pression médiatique des 1,5 milliard de téléspectateurs, c’est avec professionnalisme que Kylian Mbappé garde le contrôle de ses émotions que l’on devine complexes. Il tente d’échapper au président avec tact, tout en assumant sa tristesse. Cette compétence porte un nom : l’agilité émotionnelle.

Accueillir ses émotions et les transformer

Le concept de l’agilité émotionnelle est développé par le Dr Susan David, psychologue à la faculté de médecine de Harvard. Son livre qui présente la méthode est devenu un best-seller. Sa lecture aide à prendre davantage conscience de ses émotions, à apprendre à les accepter et à faire la paix avec elles, puis à s’épanouir en stimulant son agilité émotionnelle. On pourrait dire qu’elle s’inscrit dans la continuité des travaux de Daniel Goleman sur l’intelligence émotionnelle.

L’agilité émotionnelle ne consiste pas à contrôler vos pensées ou à vous forcer à réfléchir plus positivement. D’après Susan David, des études ont démontré que c’est impossible, voire contre-productif. Pour être émotionnellement agile, il faut avoir le choix de ses réactions face à son système d’alerte émotionnel. Susan David cite le psychiatre Viktor Frankl : “Entre le stimulus et la réponse, il y a un espace. Et dans cet espace, nous avons le pouvoir de choisir notre réponse. Notre liberté et notre épanouissement se logent dans cette réponse.”

L’agilité émotionnelle est un processus qui permet de vivre l’instant présent, de changer des comportements ou de les conserver de façon à vivre en accord avec vos intentions et vos valeurs. Le processus ne consiste pas à ignorer les émotions et les pensées toxiques. Il permet de les accueillir avec bienveillance, à les affronter courageusement et avec compassion, puis à les dépasser pour que de grandes choses se produisent dans votre vie. Le processus d’acquisition de l’agilité émotionnelle se déroule en quatre mouvements essentiels : accueillir ses émotions, prendre du recul, affirmer ses valeurs et poursuivre sa route.

Avec un peu de pratique, tout le monde peut utiliser les techniques de l’agilité émotionnelle pour modeler sa vie au bureau, plutôt que de se laisser modeler par les contraintes professionnelles.

Sortir du piège au travail

L’opinion qui prévaut dans la majorité des cultures d’entreprise est que les pensées et les sentiments désagréables n’ont pas leur place au bureau et que les employés, et plus particulièrement leurs managers, doivent être stoïques, voire éternellement optimistes. Mais cela va à l’encontre de la biologie de base. Aussi excellents soient-ils à leur poste, tous les êtres humains en bonne santé sont soumis à un bouillonnement intérieur de pensées et de sentiments qui incluent les critiques, les doutes et la peur. Cela fait partie du fonctionnement normal du cerveau humain qui essaye de comprendre, d’anticiper, de résoudre, d’éviter les obstacles éventuels.

C’est aussi pourquoi des pièges potentiels surgissent un peu partout au bureau. Le travail puise dans nos croyances cachées et intègre l’idée que l’on se fait de soi, notre esprit de compétition et de coopération, et toutes les expériences qui ont précédé notre première journée de travail. Avions-nous des difficultés à nous intégrer lorsque nous étions enfants ? Nos parents nourrissaient-ils des attentes irréalistes à notre égard ? Continuons-nous à mettre la barre trop haut ou trop bas pour nous-mêmes ? Avons-nous confiance en notre propre valeur et sommes-nous fiers de nos talents et idées ou essayons-nous de les dénigrer ou de les rabaisser ?

Même lorsque l’intérêt général semble focalisé sur les chiffres des données quantifiables et des décisions froidement rationnelles, le bureau est une scène sur laquelle se libèrent toutes les tensions émotionnelles – que nous en ayons conscience ou non. Au travail, surtout lorsque le stress devient palpable, nous nous en remettons souvent à nos histoires anciennes qui nous disent qui nous pensons être. Ces vieilles anecdotes poussiéreuses peuvent nous tenir prisonniers à des moments critiques, comme lorsque nous devons composer avec des collègues ayant de fortes personnalités ou avec des commentaires négatifs de notre supérieur. 

Pour progresser professionnellement, nous devons mettre à jour ces histoires, de la même façon que nous actualisons notre CV. Tout comme les petits boulots que nous n’énumérons plus une fois nos études terminées, certaines choses qui remontent à très loin méritent de ne plus y figurer.

Une compétence comportementale clé

L’agilité émotionnelle consiste d’abord à nous libérer du piège des pensées, des sentiments et des schémas toxiques et à aligner nos actions quotidiennes sur nos valeurs et aspirations à long terme. Je vous invite sincèrement à lire son livre pour découvrir la méthode complète conçue par le Dr Susan David et comment l’appliquer dans votre quotidien au travail.

Depuis la crise mondiale du COVID-19, le stress dans les entreprises est au beau fixe. Les cadences s’accélèrent, basées sur la croyance que les technologies permettent de tout faire plus vite sur des marchés en constante mutation. La complexité des vies personnelles ajoute aux défis à relever pour chaque individu. Ces conditions appellent à développer nos compétences comportementales, les fameuses soft skills. L’agilité émotionnelle se révèle être un outil très adapté. 

Quand le sol se dérobe en permanence sous nos pieds, nous devons être agiles pour éviter de nous étaler de tout notre long. Nous devons nous montrer résilients pour surmonter les seules constantes de la journée : l’ambiguïté et le changement. L’agilité émotionnelle nous invite à réfléchir au rôle de cette émotion que nous ressentons, qu’elle soit agréable ou désagréable. Demandons-nous ce qu’elle essaye de nous enseigner.

Photo en haut : Le capitaine de l’équipe de France de football, Kylian Mbappé, en conférence de presse, jeudi 23 mars 2023, au Stade de France. Photo : Franck Fife / AFP

Guilty Pleasure

© Apple TV+

Récompensée par de nombreux prix dont des Emmys et des Golden Globes, la série “Ted Lasso” est l’un des plus grands succès du service de streaming d’Apple. L’une de ses forces est son écriture. Elle se cache derrière le football pour raconter une histoire sur les sentiments, la psychologie humaine et les secondes chances.

La dizaine de personnages, introduits au cours des trois saisons de la série, ont tous gagné en maturité, grâce à l’influence de Ted sur leur personnalité. L’entraîneur américain, venu en Angleterre pour coacher une équipe de football alors qu’il n’y comprend rien, est la gentillesse incarnée. Déja doué d’une grande intelligence émotionnelle, le coach Lasso réussit grâce à son agilité émotionnelle à gérer ses problèmes ainsi que ceux de l’équipe.

“Ted Lasso” est à voir sur Apple TV+.

Citation

L’ancienne première ministre néo-zélandaise, Jacinda Ardern, lors de son dernier discours face au Parlement. © Service vidéo du Monde

Le 4 avril 2023, dans son dernier discours au Parlement en tant que première ministre néo-zélandaise, Jacinda Ardern a mis en avant une autre façon d’exercer le pouvoir, avec intelligence et agilité émotionnelles : 

« … vous pouvez avoir la larme facile, vous pouvez aimer prendre les gens dans vos bras, et être à ce poste. Vous pouvez être tout cela, et diriger un gouvernement, comme je l’ai fait. »

Jacinda Ardern

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Photo de la une du magazine américain, le Time, avec Bob Iger, PDG de The Walt Disney Company.

Leadership & Communication : la méthode Bob Iger

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Le Time vient de nommer Bob Iger parmi les 100 personnalités les plus influentes de l’année 2023. À 72 ans, le PDG de The Walt Disney Company est en figure de proue de la catégorie des innovateurs, dans laquelle se tient également Kylian Mbappé. Bob Iger est reconnu pour ses qualités de leader. On le dit curieux, ouvert, visionnaire, stratège, agile, rapide, courageux et respectueux. Autant de compétences que l’on devine en lisant son interview dans le Time. Mais, selon moi, sa principale force réside dans sa capacité à influencer, à emporter l’adhésion.

En 2019, il sort son autobiographie “Leçons de leadership créatif”. Il y évoque 50 ans de carrière chez Disney. On y apprend entre autres comment il a su développer ses talents de communicant.

Parmi les épisodes les plus marquants de sa carrière, il relate dans son livre la campagne pour sa nomination au poste de PDG en 2005. Je raconte souvent cette histoire aux dirigeants que j’accompagne sur des présentations stratégiques.

Elle permet de prendre conscience de toute la préparation nécessaire et de tous les paramètres pour réussir. À ce niveau de responsabilité, vous développez votre leadership grâce à vos talents de communicant.

Définir votre vision stratégique est une chose mais savoir la partager et emporter l’adhésion de toutes les parties prenantes en est une autre.

En 2004, Michael Eisner, PDG du groupe Disney depuis 20 ans, essuie une série d’échecs qui le conduisent à abandonner le renouvellement de son contrat à la tête de l’entreprise. Commence alors pour le conseil d’administration de Disney une procédure pour désigner un successeur. Le problème c’est que Bob Iger est son directeur général depuis cinq ans. Il est naturellement associé au management rigide d’Eisner qui cumule les critiques de toutes parts et le décrédibilise.

Pourtant Iger entend bien présenter officiellement sa candidature pour le poste de PDG. Comment dès lors être celui qui peut régler les crises que traverse Disney à ce moment-là et mener l’entreprise vers un avenir radieux ? Comment convaincre le conseil d’administration de Disney qu’il incarne le changement recherché ?

Les 9 étapes de la méthode ‘Leadership & Influence’ de Bob Iger
 

1. Réunir une task force

Il demande conseil et soutien à deux dirigeants du groupe : Alan Braverman, directeur juridique, et Zenia Mucha, directrice de la communication. Une troisième personne entre en scène, un consultant et coach en communication, spécialisé dans les campagnes politiques : Scott Miller. Un communiqué officiel du conseil d’administration de Disney annonçait la recherche d’un successeur à Michael Eisner et stipulait que Bob Iger était le seul candidat en interne à postuler. Scott Miller appelle donc Bob Iger pour lui proposer un rendez-vous qu’il raconte dans son livre : 

“Scott Miller a débarqué dans mon bureau en posant devant moi une liasse d’une dizaine de feuillets. 
« C’est pour vous, a-t-il dit. Gratuit. » 
Je lui ai demandé de quoi il s’agissait. 
« C’est notre stratégie de campagne, a-t-il répondu.
— Campagne ?
— Ce que vous allez entreprendre, c’est une campagne politique, a-t-il affirmé. Vous comprenez ça, n’est-ce pas ? »”

2. Adopter une stratégie de campagne politique

En effet, pour être nommé PDG du groupe, il faut un vote majoritaire des membres du conseil d’administration de Disney. Bob Iger savait qu’une campagne de communication était indispensable mais il n’y avait jamais réfléchi aussi littéralement que Scott Miller. Il lui fallait une stratégie (politique) pour obtenir des votes, explique Miller, ce qui voulait dire déterminer quels administrateurs pourraient être attirés de son côté et cibler ses messages sur eux.

3. Établir le mapping des cibles et forces en présence

Une bonne campagne de communication, politique ou pas, dépend de la bonne connaissance que vous avez de vos cibles. Qui est favorable ? Mitigé ? Hostile ? Et surtout pourquoi ? Scott Miller pose alors une série de questions à Bob Iger :  

“« Quels sont les administrateurs qui vous soutiennent résolument ? 
— Je ne suis pas sûr qu’il y en ait un seul. » 
— D’accord, qui ne vous laissera aucune chance ? » 
Trois ou quatre noms et autant de visages me sont aussitôt venus à l’esprit. 
« À présent, quels sont ceux qui pourraient changer d’avis ? » Une poignée, sans doute, pourraient se laisser convaincre de m’accorder une chance. « Voilà ceux sur qui vous devez vous concentrer en premier », a insisté Scott.”

4. Adopter la posture juste

En l’écoutant parler de Michael Eisner et du passé, Scott Miller a aussi compris à quel point Bob Iger avait les mains liées. Il s’y attendait. « Vous ne pouvez pas l’emporter si vous représentez le pouvoir en place. Vous ne pouvez pas gagner si vous êtes sur la défensive. Le sujet, c’est uniquement l’avenir. Pas le passé. » 

Pour Bob Iger, ce moment a été une révélation pour lui : “Je n’avais pas à ressasser le passé. Je n’avais pas à défendre les décisions de Michael. Ni à les critiquer pour me mettre en valeur. Le sujet, c’était uniquement l’avenir. Chaque fois qu’on demanderait ce qui avait mal tourné chez Disney dans les années passées, quelles erreurs Michael avait commises ou pourquoi on devrait me considérer comme différent, ma réponse pourrait être simplement et honnêtement : « Je ne peux pas refaire le passé. Nous pouvons parler des leçons à en retenir et des moyens de veiller à leur application à l’avenir. Mais nous ne pouvons rien changer au passé. Ce que vous désirez savoir, c’est où va cette entreprise, pas d’où elle vient. Voici mon plan. »

5. Se concentrer sur les objectifs des cibles et y répondre

Bob Iger connait très bien chaque membre du conseil d’administration. Il est en mesure de décrire pour chacun les objectifs et les attentes spécifiques. Il comprend aussi ce que tous les membres du conseil souhaitent par dessus tout. Mais c’est le regard expérimenté et extérieur de Scott Miller qui va le mieux définir l’objectif principal de Bob Iger dans sa campagne de communication.

« Vous devez réfléchir, faire des projets et agir comme un insurgé », a repris Scott, et votre plan devrait être établi avec une seule idée claire en tête : « Le combat à mener porte sur l’âme de la marque. Parlez du nom Disney, de la manière de le valoriser, de le protéger. » 

6. Définir la priorité des priorités

Si vous connaissez par coeur un sujet, vous risquez de vous perdre dans les détails. Parce que tout fait sens pour vous, vous faites les liens entre les thèmes sans effort intellectuel. Cette maitrise en apparence du sujet vous éloigne souvent de ce qui est prioritaire. Bob Iger raconte ensuite comment Scott Miller le challenge sur sa stratégie d’entreprise :

“Scott Miller : « Il vous faudra quelques priorités stratégiques. » J’y avais beaucoup réfléchi et j’ai aussitôt commencé à dresser une liste. J’en étais à cinq ou six quand il a secoué la tête : « Ne dites plus rien. Si vous en avez autant, ce ne sont plus des priorités. » Les priorités sont les quelques thèmes auxquels vous allez consacrer beaucoup de votre temps et de votre capital. À en désigner autant, non seulement vous réduisez leur importance, mais personne ne les retiendra toutes. « Vous auriez l’air de ne pas savoir où vous allez, a-t-il ajouté. Vous n’avez droit qu’à trois. J’ignore lesquelles. Nous n’avons pas besoin d’en décider aujourd’hui. Vous ne serez pas tenu de me dire celles que vous choisissez si vous ne le voulez pas. Mais vous n’avez droit qu’à trois. »

Il avait raison. Soucieux de prouver que j’avais une stratégie pour résoudre tous les problèmes de Disney et répondre à toutes les questions qui se posaient, je n’avais pas hiérarchisé. Rien ne désignait ce qui avait le plus d’importance, il manquait une vision complète et facile à saisir. Ma vision globale manquait de clarté et d’inspiration.”

Après sa rencontre avec Scott Miller, Bob Iger aboutit vite à trois priorités stratégiques claires. Elles guident la société depuis sa nomination comme PDG :

  1. Investir la majeure partie du capital de Disney dans un contenu de marque de haute qualité (c’est-à-dire dans la créativité).
  2. Utiliser la technologie pour créer des contenus plus attrayants et pour atteindre les gens de manière plus innovante.
  3. Se développer à l’échelle mondiale, en renforçant les liens avec les marchés du monde entier.

7. Simplifier et adapter sa communication à chaque cible

Réduire vos priorités à trois objectifs précis n’est que la moitié du chemin à parcourir. Pour vendre votre vision, vous devez être capable de la formuler efficacement à un large éventail de personnes. Certains y parviendront naturellement, tandis que d’autres devront s’entraîner intensivement. Quel que soit le camp dans lequel vous vous situez, n’oubliez pas : Cette phase de définition de la vision ne concerne pas votre personne et votre intelligence. Il s’agit des personnes présentes dans la pièce, de comprendre leur langage et de présenter votre vision dans les termes qui leur sont les plus accessibles.

Cette phase va bien au-delà de la campagne menée pour être nommé PDG. Bob Iger a capitalisé sur sa vision stratégique pendant plus de 15 ans de son mandat à la tête de Disney. Il la partage inlassablement auprès du personnel, des clients, des actionnaires, des membres du conseil d’administration et des journalistes.

Bob Iger en une du Time en octobre 2018. Photograph by Spencer Lowell for Time ; Illustration by Brobel Design

8. Devenir l’évangéliste de sa propre stratégie

L’énonciation de vos stratégies n’est pas une opération ponctuelle. Vous devez devenir l’incarnation vivante de vos trois stratégies et être toujours prêt à expliquer comment elles s’appliquent à des problèmes de toutes tailles. Il est essentiel d’avoir de bonnes compétences en matière de communication. Plus vous saurez communiquer vos stratégies verbalement et en langage courant, plus elles seront mises en œuvre de manière efficace et efficiente. Vous ne voulez pas vous cacher derrière un ordinateur en envoyant un email plein de jargon de l’entreprise. Vous voulez entrer dans la pièce avec vos collaborateurs et adapter votre vision à leur expérience réelle sur le lieu de travail.

Pour Bob Iger, la culture d’une entreprise est façonnée par de nombreux facteurs, mais celui-ci est l’un des plus importants :

“Vous devez faire connaître vos priorités clairement et fréquemment. D’après mon expérience, c’est ce qui fait la différence entre les managers excellents et les autres. Si les dirigeants ne formulent pas clairement leurs priorités, alors leurs collaborateurs, à leur tour, ignorent les leurs. Il y a un gaspillage de temps, d’énergie et de capital. Le personnel de votre organisation éprouve une anxiété inutile, ne sachant à quoi se consacrer. La productivité se dégrade, les frustrations augmentent, le moral fléchit.

Vous pouvez faire beaucoup pour le moral des gens qui vous entourent (et donc aussi pour celui de leur propre entourage) simplement en leur évitant d’avoir à se poser des questions au quotidien. Un P-DG doit fixer une feuille de route à son entreprise et à son équipe dirigeante. Beaucoup de tâches sont complexes et requièrent énormément d’énergie, mais ce genre de message est assez simple : « Voilà où nous voulons aller. Voilà comment faire pour y aller. » Une fois ces principes exposés simplement, beaucoup de décisions deviennent plus faciles à prendre, et l’anxiété globale de toute l’organisation en est diminuée. »

9. Être ouvert aux feed-backs honnêtes

Un dernier élément essentiel d’une bonne stratégie d’entreprise est le retour d’information. En effet, même si vous êtes le capitaine de votre propre navire, une grande partie de votre travail consiste à permettre à ceux qui vous entourent de s’approprier la vision. Demander un retour d’information enhardit les personnes qui travaillent pour vous et leur apporte des informations précieuses. Vous avez besoin de ce point de vue sur le terrain pour calibrer votre vision.

C’est la raison pour laquelle Bob Iger s’assoit chaque semaine avec ses collaborateurs directs autour d’un déjeuner pour leur demander un retour d’information et des conseils. Il s’agit d’une séance d’échange qui, comme il le dit lui-même, « souligne la nécessité non seulement d’être accessible… mais aussi d’avoir la capacité d’être franc dans le dialogue ». Et c’est là que la vérité compte. Vous devez créer une culture où l’honnêteté et la franchise sont encouragées. Plus vous aurez de points de vue, surtout lorsqu’il s’agit d’évaluer la direction que prend le marché et la façon dont votre entreprise doit s’y adapter, plus vous serez en mesure de faire face aux aléas et de prospérer.

Photo en haut : Bob Iger, PDG de The Walt Disney Company. Photograph by Paola Kudacki for Time

Guilty Pleasure

© 2020 DIsney

Trouver un programme en écho à la thématique de cette newsletter n’a pas été évident. Pourtant, il était déjà sous mes yeux. Il s’agit de l’excellente série documentaire sur les 70 ans du département recherche et innovation de la division parcs et expériences de Disney : Walt Disney Imagineering. Les épisodes 4 et 5 montrent deux approches managériales et stratégiques différentes : celles de Michael Eisner et de Bob Iger. 

Peur de l’échec, micro-management, vision à court terme sur les profits au détriment de la créativité caractérisent la seconde partie de mandat d’Eisner à la tête de l’entreprise. Le véritable leadership d’Eisner se révèle en 1994, avec le décès de Frank Wells, son associé à la direction du groupe et qui avait en charge les opérations, les finances et l’administration. Wells avait une passion pour la créativité et l’innovation, c’est lui qui rebooste la division Walt Disney Imagineering dans les années 80 et 90. 

Lorsque Bob Iger devient le PDG de Disney en 2005, il met immédiatement en application ses deux premiers axes stratégiques : remettre la créativité et l’innovation au centre de l’entreprise. Walt Disney Imagineering, dont c’est le cœur de la mission, en bénéficie immédiatement et les résultats se feront assez rapidement voir : l’activité parcs à thèmes et tourisme de Disney génère ses profits les plus importants sous l’ère de Bob Iger.

“Il était une fois les imagineers, les visionnaires Disney” est une série documentaire en 6 épisodes, à découvrir sur Disney +.

Citation

Walt Disney, photographié en juillet 1952 lors d’une visite aux Studios Pinewood en Angleterre sur le tournage de “La Rose et l’épée”. © Hulton Archive/Getty Images

« Mon rôle ? Eh bien, vous savez, j’ai été pris au dépourvu un jour lorsqu’un petit garçon m’a demandé : ‘Est-ce que vous dessinez Mickey Mouse ?’ J’ai dû admettre que je ne dessinais plus. ‘Alors, vous pensez à toutes les blagues et à toutes les idées ?’ Non, j’ai répondu que je ne faisais pas cela. Enfin, il m’a regardé et m’a dit : ‘M. Disney, que faites-vous au juste ?’ ‘Eh bien’, ai-je répondu, ‘je me vois parfois comme une petite abeille, je vais d’un endroit à l’autre du studio, je récolte du pollen et je stimule en quelque sorte tout le monde. Je suppose que c’est mon travail.’”

Walt Disney

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portrait de Jeff Bezos

Simplifier sa communication comme Jeff Bezos

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Voilà bientôt 30 ans qu’Amazon a été lancée et peu d’entreprises ont connu une expansion mondiale aussi fulgurante. Beaucoup ont décrit et analysé les stratégies de son fondateur Jeff Bezos. Mais penchons-nous aujourd’hui sur l’une des soft skills clés de son leadership : la communication. Il excelle pour partager sa vision et emporter l’adhésion de ses interlocuteurs. Comment le plus grand commerçant du monde a fait de la communication un avantage concurrentiel ?

Carmine Gallo est enseignant à Harvard et coach en communication pour dirigeants. Il est l’auteur de nombreux succès de librairie dont “Devenez un grand orateur TED”. Ses livres sont traduits dans plus de quarante langues. Son dernier ouvrage « The Bezos Blueprint » révèle les stratégies de communication mises au point par Jeff Bezos.

Pour l’équipe dirigeante d’Amazon, les lettres annuelles aux actionnaires de Bezos sont des modèles de communication dans les affaires. Carmine Gallo a analysé chacune des 24 lettres écrites personnellement par l’ex-PDG d’Amazon de 1997 à 2020. Malgré la complexité des sujets, leur écriture est simple et accessible au plus grand nombre. La simplicité est une priorité.

Le test Flesh-Kincaid

La lisibilité est une mesure de la qualité de l’écriture. Le score indique dans quelle mesure un lecteur moyen a du mal à comprendre un texte. Rudolf Flesch était un linguiste américain, expert en stylistique. Il crée le score de lisibilité en 1940 pour évangéliser une prose simple et non compliquée. Son test est basé sur la longueur moyenne des phrases et des mots, entre autres variables.

Dans les années 1970, le scientifique Peter Kincaid travaille avec Flesh pour rendre la formule plus facile à interpréter. Ensemble, ils convertissent les scores de lisibilité en niveaux scolaires. Le test de Flesh-Kincaid examine le nombre de mots dans une phrase, le nombre de syllabes par mot et le nombre de phrases écrites à la voix active par rapport à la voix passive.

Si vous écrivez pour un large public d’adultes, le niveau scolaire à viser est 8th grade (= la classe de 4e dans le système scolaire français). Un contenu rédigé au niveau 8th grade peut être lu et compris par 80 % des Américains. À titre de comparaison, les travaux universitaires, incompréhensibles pour la grande majorité des lecteurs, sont rédigés pour des niveaux de 16th à 18th grade (= master à doctorat). Les livres de la série Harry Potter peuvent être lus par des élèves de 6th grade à 8th grade (= de la 6e à la 4e).

“Chaque fois que l’on simplifie quelque chose et que l’on réduit les frictions, on en obtient davantage.”

Jeff Bezos

L’importance de la simplicité

Un score de lisibilité de 7th grade (= la 5e) ne signifie pas que vous parlez comme un élève de 12 ans. Le score ne reflète pas la complexité ou la sophistication du discours d’une personne. Il indique simplement la quantité d’énergie mentale que l’auditeur ou le lecteur doit déployer pour absorber et comprendre l’information. Plus il est facile de suivre un discours ou une présentation, plus il est probable que votre public se souviendra de votre message et agira en conséquence. Lorsque vous exprimez des idées complexes de manière simple, vous n’êtes pas en train d’abêtir le contenu.

Selon une étude publiée dans la Harvard Business Revue, “la simplicité augmente la fluidité de traitement du cerveau. Des phrases courtes, des mots familiers et une syntaxe claire garantissent que le lecteur n’a pas à faire trop d’efforts cérébraux pour comprendre ce que vous voulez dire ». Pour Gallo, “les leaders qui simplifient les idées n’affaiblissent pas leur contenu ; ils sont plus malins que leurs concurrents.”

La simplicité comme stratégie de leadership

L’écriture, comme toute autre compétence, peut être améliorée. Bezos a affiné son écriture au fil du temps. Le tableau ci-après compare la première lettre aux actionnaires que Bezos a écrite en 1997 à sa dernière en tant que PDG. Au fur et à mesure qu’Amazon prenait de l’ampleur, les lettres devenaient également plus longues. Mais en écrivant plus souvent, Bezos est devenu un meilleur rédacteur. La longueur de ses phrases a diminué de quatre mots en moyenne. Et le nombre d’années d’études nécessaires pour lire les lettres a baissé de deux niveaux, de 10th grade (= la 2de) à 8th grade (= la 4e).

Écrire dans un langage qu’un collégien moyen peut comprendre est un exploit. Ça l’est d’autant plus que Bezos traitait de sujets financiers complexes et d’innovations technologiques encore méconnues (intelligence artificielle, machine learning, data management). L’efficacité de la communication est une des compétences prioritaires pour Jeff Bezos. “Les employés ont pour instruction de viser un niveau Flesh-Kincaid de 8 ou moins”, révèle Carmine Gallo.

Jeff Bezos a contribué à la création des 16 principes de leadership définissant la culture de travail d’Amazon. La manière dont les principes sont rédigés est l’une des principales raisons pour lesquelles ils sont parfaitement intégrés et compris par les personnes à tous les niveaux de l’organisation. L’ensemble du document en Français ne comporte que 1125 mots rédigés dans un langage de classe de 5e. Chaque principe est simple, clair et cohérent. Il comprend quelques phrases courtes qui le traduisent en comportements souhaitables. Ils sont faciles à mémoriser et à suivre. “La formulation claire de ces principes est une stratégie de leadership calculée”, d’après Carmine Gallo.

L’app Hemingway

Ernest Hemingway est connu pour son style dépouillé. “Son écriture est simple, réduite à l’essentiel. Il travaille avec un nombre limité de mots. Il fait des phrases courtes. Il utilise peu ou pas d’adverbes et d’adjectifs. Le style est lapidaire, direct. Mais on sent qu’il y a de la matière sous la surface. Le texte devient un réduit, un concentré. Pourcentage de gras : zéro !”, explique Dominique Lebel dans « L’Actualité ».

Aujourd’hui, le nom Hemingway désigne aussi un éditeur qui vous aide à simplifier vos textes. Il est disponible gratuitement en ligne ou en payant une app téléchargeable sur votre ordinateur. Bien que destiné aux textes anglais, Hemingway fonctionne aussi partiellement en français. C’est comme un correcteur d’orthographe, mais pour le style. Il repère vos phrases trop longues ou à la voix passive, vos adverbes trop nombreux et vos mots complexes en surlignant de différentes couleurs les passages concernés. Son utilisation est simple. Évidemment, je l’ai testé pour améliorer cet article. Voici les statistiques comparées de la première et de la dernière version. 

L’aide en ligne d’Hemingway  est sans doute l’une des plus faciles et rapides à comprendre pour une app. L’inverse aurait été un comble ! La dernière FAQ rappelle un principe de bon sens : “Mais que se passe-t-il si je veux enfreindre les règles ? Les règles sont faites pour être transgressées. Si vous savez ce que vous faites, ne vous laissez pas arrêter. Considérez nos suggestions comme telles.”

Application ou intelligence artificielle (cf. ChatGPT), conservons notre libre-arbitre, assumons les conséquences de nos choix. En art, c’est la liberté absolue. En entreprise, c’est l’efficacité absolue. Après les coupes et les réécritures, le temps de lecture de cet article a réduit de plus d’une minute. Il demeure encore trop long pour une newsletter ? Ok, on fera mieux la prochaine fois !

Photo en haut : Jeff Bezos, président exécutif d’Amazon. © Amazon 

Guilty Pleasure

© Netflix

« C’est un putain de juke-box infini ! » C’est par ces quelques mots que le patron de Sony Music Suède prend soudain conscience de la puissance disruptive de Spotify. En 2006, son fondateur, Daniel Ek, applique les préceptes de Jeff Bezos : mettre le client au cœur de la stratégie produit et simplifier au maximum l’expérience utilisateur. Il est le premier à lancer un site de streaming musical légal. Spotify représente un bouleversement technologique et commercial majeur du marché du disque. Les conséquences à la fois industrielles et humaines, sont à juste titre soulignées dans la série.

« The Playlist » est une mini-série captivante tant sur le fond que sur la forme. En six épisodes, elle raconte l’histoire de la création de Spotify selon les points de vue de six personnages. L’exercice que l’on croit artificiel au début se révèle vite un tour de force scénaristique. Le sixième épisode que je pensais inintéressant s’est avéré passionnant. La direction artistique, les parti-pris de mise en scène et le jeu des acteurs sont un régal. 

“The Playlist” est à savourer sur Netflix.

Citation

Woodrow T. Wilson, Président des États-Unis de 1913 à 1921. © Rue des archives/BCA/CSU

« Si je dois parler pendant dix minutes, il me faut une semaine pour me préparer ;
pour quinze minutes, il me faut trois jours ;
pour une demi-heure, il me faut deux jours ;
pour une heure, je suis prêt maintenant. »

Woodrow T. Wilson

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Photo d'illustration d'un mage en train de lire l'avenir dans une boule de cristal.

Prédire l’avenir sans faire d’erreur, est-ce possible ?

Un commentaire

Saviez-vous que le futur est vieux de deux millions d’années ?

Il est apparu lorsque les premiers humains se sont mis à fabriquer des outils de pierre. La fabrication, le transport et l’usage d’outils supposaient la capacité de planifier ces activités sur les moyen et long termes. L’aptitude de se projeter dans l’avenir et d’agir en fonction de buts lointains est un trait distinctif de la pensée humaine. 

Depuis toujours, l’Homme s’est interrogé sur la façon de prévoir l’avenir. De nombreuses réponses ont été apportées à cette très ancienne question : depuis les oracles de la Grèce antique en passant par les arts divinatoires jusqu’aux algorithmes contemporains. Quelle entreprise ou organisation ne rêve pas de réduire au maximum la variable de l’inconnu pour concevoir la meilleure stratégie possible pour les mois et années à venir ?

Dans un monde de plus en plus complexe et changeant, effectuer des jugements prédictifs est plus difficile que jamais. Quel meilleur moment que ce mois de janvier, marquant le début d’un nouveau cycle où nous formulons traditionnellement nos vœux et nos objectifs, pour comprendre pourquoi nos prédictions s’avèrent souvent fausses et comment éviter nos erreurs de jugement.

Vous connaissiez les biais, voici le bruit

En 1974, dans un article de la revue « Science », Daniel Kahneman introduit pour la première fois la notion de biais cognitif pour expliquer des décisions irrationnelles dans le domaine économique. Expert en psychologie cognitive et en économie comportementale, il reçoit le prix Nobel d’économie en 2002 pour sa théorie des perspectives où sont traités les biais cognitifs. Il aura donc fallu près de 50 ans pour que les entreprises s’emparent du sujet et forment enfin leurs salariés à être vigilants quant à leurs propres biais de jugement et de raisonnement.

N’attendons pas un autre demi-siècle pour connaître la toute nouvelle découverte de Kahneman : le bruit, la face cachée de l’erreur de jugement. Son dernier essai « Noise », co-écrit avec le spécialiste en stratégie Olivier Sibony et le juriste et économiste Cass R. Sunstein, explique pourquoi nous faisons des erreurs de jugement et comment les éviter.

Dans une interview au Monde, Daniel Kahneman décrit leur découverte : « Nous constatons une chose : selon le moment de la journée, un expert prend des décisions radicalement différentes sur un même sujet. Et deux experts disposant des mêmes informations émettent des jugements parfois opposés. Cette variabilité est engendrée par ce que nous appelons le bruit, et qui se différencie des biais cognitifs [comme l’aversion à la perte ou le besoin d’adhérer aux normes].« 

Le bruit dans les jugements prédictifs

Les auteurs de “Noise” consacrent plusieurs chapitres aux prédictions faites par les managers et les dirigeants en entreprises et dans les organisations en général. “La justesse des jugements prédictifs souffre de notre sensibilité au bruit. La plupart des jugements sont produits dans un état que nous appellerons l’ignorance objective : l’avenir dépend de beaucoup de choses que nous ne pouvons tout simplement pas connaître. Il est remarquable que nous réussissions la plupart du temps à oublier cette limite, et à formuler cette prévision avec confiance (et même avec une confiance excessive).”

Cette confiance s’explique par le fait que les cadres et dirigeants d’entreprise, surtout les plus expérimentés, se fient à leur instinct, à leurs tripes. La recherche a démontré qu’ils se plaisent à écouter leur intuition plutôt que des analyses en tous genres. Fondamentalement, on sait mais sans savoir pourquoi. Cette satisfaction nait d’un signal intérieur, une récompense autoadministrée. “C’est un sentiment agréable de cohérence dans lequel les éléments considérés et le jugement rendu sonnent bien. Sa valeur mais aussi son danger tiennent à la manière dont il est interprété. Celui qui ressent ce signal intérieur ne l’interprète pas comme un sentiment mais comme une conviction. Ce sentiment (“ça semble bon”) se fait passer pour une conclusion rationnellement atteinte qui justifierait un jugement confiant (“Je sais mais je ne sais pas pourquoi”).”

L’avenir est imprévisible. Pourtant quand il s’agit de se remémorer cette lapalissade, nous sommes dans le déni de notre propre ignorance. Quel que soit l’objet de notre prédiction, aucune des circonstances et aucun des événements, aussi petits soient-ils, ne peuvent être prévus aujourd’hui : ni par nous, ni par personne, ni par le meilleur modèle prédictif au monde. Nous croyons “à la prévisibilité d’événements qui sont en fait imprévisibles, niant implicitement la réalité de l’incertitude.” De plus, il existe beaucoup d’informations sur une situation donnée qui pourraient en principe être connues, mais qui ne le sont pas de nous au moment où nous produisons notre jugement prédictif. Quelle qu’en soit la raison, la personne qui fait une prédiction est dans une situation d’information imparfaite. 

Kahneman et ses co-auteurs citent les travaux du psychologue Philip Tetlock, présentés dans le livre “Le Jugement politique des experts”. Ses conclusions sont sans appel : les prévisions faites par les prétendus experts à propos de grands événements politiques étaient d’une médiocrité éclatante. Malgré leurs talents de communiquant en storytelling, le fond de leurs prévisions s’avéraient imprécises et fausses. Une des phrases du livre est devenue célèbre aux États-Unis : “L’expert moyen est à peu près aussi précis qu’un chimpanzé qui joue aux fléchettes.” 

“On ne devrait pas reprocher aux experts de se tromper dans leurs prévisions à long terme. Ce dont on devrait leur tenir rigueur, ce n’est pas de ne pas réussir : c’est d’essayer. L’erreur du prévisionniste, c’est de tenter l’impossible et de croire qu’il peut y arriver.”

Kahneman, Sibony et Sunstein in “Noise”

Ce que les travaux de Tetlock nous enseignent, c’est qu’il est tout simplement impossible de faire des prévisions précises à long terme sur des événements particuliers. Le monde est trop chaotique pour cela. Des événements imprévisibles et mineurs peuvent avoir des conséquences trop considérables. Plus l’on regarde loin dans le futur, plus l’ignorance objective s’accumule. 

Les superprévisionnistes, que font-ils ?

En revanche, lorsque Tetlock a fait équipe avec Barbara Mellers pour poursuivre ses recherches sur les prévisions à court terme (moins d’un an), ils ont découvert qu’elles étaient tout aussi difficiles, mais pas impossibles. Certains individus, qu’ils nommèrent superprévisionnistes, s’y distinguent.

Ce qui les rend si bons est moins ce qu’ils sont que ce qu’ils font : un laborieux travail de recherche, une réflexion prudente, une autocritique constante, la collecte et la synthèse d’autres points de vue, le jugement granulaire, la mise à jour permanente. Les superprévisionnistes sont habitués à un cycle de pensée particulier : “essayer, échouer, analyser, adapter, essayer encore”. 

“Lorsqu’on regarde la manière dont ils fonctionnent, on s’aperçoit que l’hygiène très disciplinée qu’ils appliquent à leur pensée est proche de celle des machines. Ils récoltent beaucoup de données, séquencent les problèmes, les analysent indépendamment. Ils vont volontairement chercher les informations susceptibles de les faire changer d’avis et restent d’une humilité profonde face à la prédiction. Ces personnes, qui ont souvent des professions ordinaires – pharmacien, médecin, mathématicien –, se sont parfois révélées plus performantes que les analystes de la CIA alors qu’ils ne disposaient que de sources d’informations publiques.” déclare Daniel Kahneman dans Le Monde.

L’étude de Tetlock et Mellers nous enseigne que les superprévisionnistes superforment lorsqu’ils travaillent en équipe. Il faut judicieusement sélectionner des personnes complémentaires pour leurs compétences, pour leur style cognitif et pour leur diversité. Faciliter et agréger des jugements à la fois indépendants et divers est souvent la stratégie d’hygiène de la décision la plus simple et la plus largement applicable. Mais les auteurs de Noise précisent qu’elle “exige qu’une organisation soit capable de composer avec des désaccords importants dans les jugements : il lui faudra les susciter, les entendre, les respecter, les applaudir, et finalement les résoudre”.

Photo en haut : © iStock / Selimaksan

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10 livres essentiels pour développer vos soft skills

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Pourriez-vous qualifier votre profession actuelle de vocation ? Moi, non ! Du moins, c’est l’histoire que je me racontais il n’y a pas si longtemps encore : “Je fais ce métier par hasard”.

Il y a six ans, la directrice du Cours Florent me propose de devenir professeur de prise de parole en public pour leur clientèle de managers et de directeurs. Puis je monte ma structure, Tout Bouge, et j’étends mon offre d’accompagnement et de conseil à tous les autres domaines qui me passionnent : management, leadership, communication, événementiel et prise de parole bien sûr. D’aussi loin que je me souvienne, j’ai toujours été curieux d’apprendre et j’adorais offrir des livres à mes collègues au gré de mes découvertes. Finalement, transmettre et partager ont toujours fait partie de ma vie.

La rentrée de septembre est le moment idéal pour planifier vos prochaines lectures. Alors, voici dix livres qui feront vraiment la différence pour développer vos compétences comportementales (soft skills). Ce sont tous des ouvrages classiques, incontournables, fondamentaux, indispensables, essentiels… bref, vous avez saisi l’idée.

1. “Les secrets d’une communication réussie” de Larry King est une mine d’or pour qui veut pratiquer l’écoute active, l’art du questionnement et le storytelling. 

2. “Leçons de leadership créatif” de Bob Iger est une autobiographie passionnante qui vous plonge dans le quotidien de celui qui fut le PDG visionnaire de The Walt Disney Company pendant quinze ans. 

3.  “Connectez-vous à vous-même” de Chade-Meng Tan est la description complète et pratique du programme de leadership “Search Inside Yourself”, développé en interne par Google et fondé sur les neurosciences, l’intelligence émotionnelle et la méditation de pleine conscience (Mindfulness)

4. “Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent” de Stephen R. Covey est un outil précieux pour agir en accord avec ses valeurs et ses principes, tant dans sa vie privée que professionnelle. Ne vous fiez pas à son titre très marketing, son contenu est d’une grande valeur.

5. “Les mots sont des fenêtres” de Marshall B. Rosenberg est une introduction aux techniques de communication non-violente si utile dans la gestion de désaccords et de conflits au bureau mais aussi à la maison.

6. “Les quatre accords toltèques” de Don Miguel Ruiz est un best-seller mondial dans la catégorie développement personnel. Pourtant, ce petit livre devrait être offert à tous les managers car ses quatre principes sont d’une telle puissance en toutes circonstances.

7.  “La guerre de l’art” de Steven Pressfield est un guide efficace pour dépasser ses blocages, lutter contre la procrastination et réussir dans une carrière artistique. Des qualités tout autant indispensables au bureau pour oser, créer et être authentique.

8. “Qui a piqué mon fromage ?” de Spencer Johnson est une fable amusante qui vise à chasser nos peurs, nos inhibitions et nos préjugés face au changement et nous incite à l’anticiper, à le dédramatiser et même à nous en réjouir.

9. “Soar with Your Strengths” de Donald O. Clifton et Paula Nelson explique comment obtenir le meilleur résultat possible en se concentrant sur les points forts et en s’éloignant des points faibles. Cette approche révolutionnaire et humaniste du monde des affaires transformera votre carrière et même votre vie – vos enfants vous diront merci.

10. “Croyez en vous !” du Dr Jessamy Hibberd démonte pas à pas les racines de votre syndrome de l’imposteur et vous guide d’une façon très concrète vers la confiance en vous, pour bâtir une meilleure opinion de vous-même certes, mais surtout pour relever avec succès tous les défis.

11. Parce que tout va tellement mieux avec l’humour, voici un petit bonus, un onzième livre : “Perles de Churchill” de François Jouffa et Frédéric Pouhier. Ce recueil de 300 citations de Winston Churchill vous fera autant rire que réfléchir. Enjoy!

“Si vous ne pouvez lire tous vos livres, au moins, touchez-les et, plutôt, cajolez-les, laissez-les s’ouvrir où bon leur semble, lisez la première phrase qui vous attire l’œil, replacez-les sur leur étagère de vos propres mains, disposez-les selon votre plan personnel ; ainsi, même si vous ne savez ce qu’ils contiennent, vous saurez au moins où ils sont. Qu’ils soient vos meilleurs amis ; qu’ils soient en tout cas vos familiers.”

Winston Churchill

Photo en haut : © Arnaud Cazet

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Au centre : Maarten van Nispen, directeur de la communication du Groupe Stage Entertainment. À droite, Stephan Jaekel, directeur de la communication de la filiale allemande, et moi à gauche. En juin 2017 à Paris.

Travailler sérieusement sans se prendre au sérieux

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Êtes-vous déjà dans le feu de l’action ou encore détendu.e grâce à vos vacances ? Si cette légèreté estivale, qui vous donne si souvent le sourire, se prolongeait bien au-delà de votre retour de congés, ce serait merveilleux n’est-ce pas ?

En octobre 2010, le lancement de la nouvelle production du musical “Mamma Mia!” au Théâtre Mogador est un triomphe. Les ventes de billets explosent. Le feel-good show signé Abba fait suite à un autre succès, “Le Roi Lion” de Disney, qui avait fièrement régné sur cette même scène pendant trois ans. L’attention des médias et des journalistes économiques commence à se porter sur notre entreprise, la petite filiale française du leader européen des spectacles vivants, Stage Entertainment. 

Je reçois l’appel d’un journaliste de la rédaction de “Capital” de M6 :

– “Nous préparons une émission spéciale pour Noël sur les dernières tendances dans le divertissement, et notamment les comédies musicales qui cartonnent enfin en France. Évidemment, votre succès commercial avec « Mamma Mia! » nous intéresse.

– Merci beaucoup pour votre intérêt. Mais vous savez, notre société n’est pas cotée en bourse et toutes nos données financières restent confidentielles. Je suis prêt à vous ouvrir les portes de nos coulisses mais rien ne filtrera sur nos budgets.

– Vous ne serez pas les seuls, nous enquêterons aussi sur une autre production française. Qu’en pensez-vous ? À quoi pourrions-nous avoir accès ?

– Sur “Mamma Mia!”, à tout : coulisses, répétitions, extraits de spectacle, artistes, … En revanche, à défaut de nos chiffres, seriez-vous intéressé par un voyage de presse à notre siège en Hollande pour découvrir nos méthodes de travail, faire une interview de notre président et assister à l’inauguration d’un nouveau théâtre à Amsterdam. 

– Oui, pourquoi pas.

– Ok ! Je me renseigne sur le programme précis que nous pouvons vous concocter et vous fais une proposition de planning de tournage.

– Merci. Et regardez quand même pour les chiffres, on ne sait jamais ?”

En effet, c’est le bon moment pour avoir un long reportage, en prime time sur une chaîne nationale, sur la success-story de Stage Entertainment en France et surtout pour positionner “Mamma Mia!” comme le plus grand succès de la saison. J’appelle Maarten van Nispen, le directeur de la communication institutionnelle du groupe. Il est l’une des personnes les plus cultivées que je connaisse et son français est impeccable : 

– « Arnaud, c’est une excellente nouvelle ce reportage ! Mais pourquoi es-tu si inquiet ?

– Parce que ce sont d’excellents journalistes d’investigation qui font de sérieuses enquêtes et qu’ils finissent toujours par obtenir beaucoup d’informations, jusqu’aux chiffres les plus confidentiels. Nous faisons entrer le loup dans la bergerie. Il va nous bombarder de questions, il va creuser sur tout et tout le monde va passer à la moulinette : salaires, chiffres de ventes, … Un mauvais reportage dans “Capital” peut détruire en quelques minutes la réputation et l’image d’une entreprise.

– He bien, donnons-lui deux ou trois chiffres pour calmer son appétit et planifions un programme dont le contenu sera si riche qu’il ne pourra même pas tout montrer dans son émission et qui lui passera l’envie d’aller voir ailleurs. » 

Pendant tout le tournage, le journaliste est à l’affût du moindre petit détail qui fuiterait. Je suis très tendu car la caméra tourne presque tout le temps et les micros restent toujours ouverts. Ils captent la moindre conversation en aparté. Je crains le pire. Et celui dont j’ai le plus peur, c’est moi. Je ne veux faire aucun impair. Je sors de ces trois jours de tournage é-rein-té. 

En revanche, Maarten reste léger, souriant, aimable et même blagueur. Face aux questions du journaliste qui fusent, il garde le contrôle. Il esquive avec malice les sujets difficiles, il explique avec enthousiasme la culture de l’entreprise et sa stratégie. C’est presque comme si tout glisse sur lui, comme l’eau sur les plumes d’un canard. Par son comportement décontracté et professionnel, Maarten me donne une master class que je n’oublierai jamais. Sa joie de vivre et son humour lui permettent de s’adapter à toutes les situations, mêmes les plus imprévues ; elles ne sont pas vécues comme des obstacles mais comme des opportunités.

Quelques semaines plus tard, le résultat est là. Le reportage à notre sujet est excellent. Le “control freak” que je suis est soulagé et les ventes poursuivent leur envol. Quel stress et quelle pression pour moi ! Mais à qui la faute ? À moi-même, bien sûr. Depuis, j’ai bien souvent observé combien la légèreté, la joie et l’humour font des miracles en management et en communication. Comment un état émotionnel peut conduire à de si bons résultats ? 

Cet été, j’ai trouvé les réponses à toutes mes questions (enfin presque) dans ce livre génial et drôle, “Humor, Seriously”, écrit par deux professeures de la prestigieuse école de commerce de Stanford, Jennifer Aaker et Naomi Bagdonas. Selon elles, Il existe une croyance erronée dans le monde des affaires d’aujourd’hui : il faut être sérieux tout le temps pour être pris au sérieux.

Mais la recherche raconte une histoire différente, que l’humour peut être l’un des outils les plus puissants dont nous disposons pour accomplir des choses sérieuses. Les études montrent que l’humour nous donne l’impression d’être plus compétents et plus sûrs de nous, qu’il renforce les relations, libère la créativité et stimule notre résilience dans les moments difficiles. Toujours selon Aaker et Bagdonas, “il permet aussi d’éviter un froncement de sourcils permanent et disgracieux, connu sous le nom de « visage du patron au repos ».

Les autrices de “Humour, Seriously” s’appuient sur les découvertes de spécialistes du comportement, de stars de la comédie et de brillants chefs d’entreprise pour révéler comment l’humour fonctionne et – plus important encore – comment l’utiliser davantage et mieux.

Votre cerveau, un addict de l’humour

Lorsque nous rions, notre cerveau libère un cocktail d’hormones qui nous rendent plus heureux (dopamine), plus confiants (ocytocine), moins stressés (baisse du cortisol) et même légèrement euphoriques (endorphines). En intégrant l’humour dans nos interactions professionnelles, nous pouvons servir à nos collègues ce puissant cocktail d’hormones, et ce faisant, nous pouvons littéralement modifier leur chimie cérébrale – et la nôtre – sur le champ.

Mais la neuroscience n’est qu’une partie de l’histoire. Il existe également de nombreuses recherches sur le comportement qui établissent un lien entre l’utilisation de l’humour dans le monde des affaires et le développement :

  • du pouvoir, en améliorant la perception qu’ont les autres de notre statut et de notre intelligence, en influençant leur comportement et leur prise de décision, et en rendant nos idées plus mémorables.
  • des liens, en accélérant le chemin vers la confiance et la révélation de soi dans les nouvelles relations, et en nous rendant plus satisfaits de nos relations au fil du temps.
  • de la créativité, en nous aidant à voir des liens qui nous échappaient auparavant et en nous faisant sentir psychologiquement suffisamment en sécurité pour partager nos idées risquées ou non conventionnelles.
  • de la résilience, en réduisant le stress sur le moment, ce qui nous permet de rebondir plus rapidement en cas de revers.

En comprenant exactement comment l’humour et la joie modifient la chimie de notre cerveau, notre psychologie et notre comportement, nous pouvons devenir plus habiles à les utiliser de manière stratégique.

« Une journée sans rire est une journée perdue. »

Charlie Chaplin

Comment créer une culture de la légèreté au travail


Donner le ton depuis le sommet

Ce sont les dirigeants qui ont le plus d’influence sur la culture de travail d’une organisation. L’une des façons les plus efficaces pour eux d’engendrer une culture de la légèreté est d’incarner publiquement – et de permettre – l’humour, en envoyant des signaux forts et cohérents que la légèreté et le jeu sont souhaités et acceptés. En ne se prenant pas trop au sérieux publiquement, les dirigeants donnent le ton de la culture et autorisent tacitement les autres membres de l’organisation à suivre leur exemple. Plus précisément, de quelle façon ?

L’humour organique est accessible à tout le monde. C’est lorsque vous réagissez simplement à l’instant présent (le « ici et maintenant ») ; tout ce qui est même légèrement surprenant ou peu sérieux – le plus petit geste de jeu – peut susciter le rire. Par exemple, si vous montez sur scène, que vous ratez accidentellement une marche et que, dans un geste désespéré pour ne pas vous étaler devant toute l’entreprise, vous vous accrochez à la jupe de la DRH qui s’apprête à vous passer la parole, c’est de l’or comique. Quinze ans plus tard, on rit encore de ma cascade imprévue !

Il est facile de dire « Soyez spontanément drôle », mais il est beaucoup plus difficile de le faire dans la pratique affirment Jennifer Aaker et Naomi Bagdonas. Elles suggèrent de vous concentrer sur la création de conditions favorables à un humour spontané qui ne semble pas forcé. Et le moyen le plus simple d’y parvenir est de mettre en valeur ce qui existe déjà : vos relations de travail les plus naturellement ludiques et amusantes. Par exemple, qui pourrait co-animer avec vous l’introduction du prochain séminaire de votre entreprise et créer une dynamique joyeuse qui donne le ton à tout ce qui va suivre ?

Dans l’improvisation au théâtre, il y a des règles (oui je sais c’est contre-intuitif). L’une des plus importantes est le concept du « Oui, et”. C’est la règle selon laquelle lorsque votre partenaire de scène fait une proposition (explicite ou implicite), vous êtes toujours d’accord avec les prémisses et vous y ajoutez quelque chose de nouveau. L’approche « Oui, et » ajoute à la scène, aide à développer l’humour et établit la confiance entre les partenaires de jeu. 

Le chemin le plus sûr pour encourager une culture de la légèreté qui surgit naturellement des collègues et des équipes, est le « Oui, et”. Ce point est encore plus important (ou ressenti de manière plus aiguë) lorsque les actes de légèreté des collaborateurs se font aux dépens des dirigeants. Acceptez et encouragez ! Songez à la Fête des fous, au Carnaval, où l’on renverse tout symboliquement et où les manants deviennent les rois ; un exutoire salutaire pour relâcher la pression, abolir les hiérarchies et rassembler les gens.

Dans son autobiographie “Balancing Acts”, l’ex-PDG du Cirque du Soleil, Daniel Lamarre raconte : “Guy (Laliberté, le fondateur du Cirque) s’inquiéta de savoir si j’étais toujours trop sérieux, aussi m’adjoignit-il un clown personnel du nom de Madame Zazou. Cette dernière me suivait partout, bien décidée à toujours me faire rire et me ramener à l’essentiel, ainsi que mon équipe. Elle débarquait au milieu de réunions sans s’annoncer et hurlait : « Vous n’êtes pas tannés d’écouter ces gens ennuyeux ! Allez, levez-vous ! » Et elle entraînait tout le monde dans une séance d’exercices plus ridicules les uns que les autres tout en poussant des chansonnettes improvisées sur les spectacles sur lesquels nous travaillions. À son départ, nous nous sentions tous libérés, soudés et inspirés.”

(Madame Zazou et Daniel Lamarre © Marc-Antoine Charlebois – 2021)

Repérer les talents

Aux Studios Pixar, Ed Catmull (co-fondateur et ex-président) considérait les rituels loufoques qui remplissaient les couloirs de rires, de joie et de monstres à fourrure comme le véritable liant de l’entreprise. Mais il n’a jamais pensé que c’était le rôle d’un dirigeant d’essayer de dicter les termes de la culture depuis le haut de la hiérarchie : « Le fun n’est pas une affaire de haut en bas ». Au contraire, une culture de la légèreté peut – et doit – venir de tous les niveaux. Et si vous regardez, vous trouverez de l’énergie potentielle tout autour. Les employés qui peuvent contribuer à créer cette culture sont souvent bien plus nombreux qu’on l’imagine. C’est pourquoi identifier et mettre en avant ces instigateurs, ces porteurs de culture ou ces joyaux cachés encourage l’humour et le jeu et signale qu’il n’y a pas de mal à enfreindre les règles pour le bonheur du plus grand nombre.

« Les gens oublieront ce que vous avez dit,

les gens oublieront ce que vous avez fait,

mais les gens n’oublieront jamais ce que vous leur avez fait ressentir. »

Maya Angelou

Institutionnaliser la légèreté

Pour créer une culture de la légèreté qui résiste à l’épreuve du temps, la qualité des événements de communication interne est déterminante. Lorsque vous pensez à ce qui a été le plus mémorable et le plus important – ce qui a eu le plus d’impact sur la façon dont vous vous sentez dans votre travail – quels sont les moments qui vous viennent à l’esprit ?

Notre cerveau est câblé de telle sorte que nous nous souvenons de notre vie moins comme une bande de film de l’expérience en cours que comme une série d’instantanés. Et ces instantanés – ceux qui vous viennent à l’esprit lorsque vous vous arrêtez pour réfléchir – ne sont pas pris au hasard. Au contraire, ils se présentent de manière disproportionnée sous deux formes : le moment le plus intense d’une expérience sur le plan émotionnel (le « pic ») et le moment final d’une expérience (la « fin »). Par conséquent, ces deux types de moments pèsent lourdement dans la façon dont nous nous souvenons des événements, des expériences, des emplois et même des personnes de notre vie.

Ce sont les chercheurs en psychologie Barbara Fredrickson et Daniel Kahneman qui ont découvert et théorisé “the peak-end rule” dans les années 90.

La compréhension de ce phénomène vous ouvre une fenêtre sur comment vous pouvez façonner les souvenirs partagés de votre culture et les émotions qui se répercutent sur les employés longtemps après l’expérience. Bien sûr, tous les moments comptent lors des événements internes mais assurez-vous de la présence d’au moins un pic et d’une fin marquante émotionnellement forts. C’est d’ailleurs ainsi que “Mamma Mia!” est construit : des scènes comiques efficaces avec des chorégraphie iconiques sur des tubes planétaires puis un rappel final en forme de mini-concert pour faire danser toute la salle.

Mais lancer des événements nouveaux, et humoristiques, peut être difficile. Parfois, le plus simple est de commencer par vous appuyer sur votre sens de l’observation. Recherchez les moments de plaisir organique, et lorsque vous observez ceux qui sont en résonance avec la culture que vous aspirez à avoir, sortez du cadre ou soutenez-les, et permettez-leur d’évoluer.

Les traditions, selon Catmull, sont des choses auxquelles il faut s’accrocher légèrement ; certaines disparaîtront et d’autres prendront leur place. Les dirigeants doivent respecter les anciennes traditions tout en les laissant s’effacer pour que de nouvelles puissent émerger. Ils doivent avoir confiance dans le fait qu’ils ont planté les bonnes graines et donné les moyens d’agir aux bonnes personnes, afin que de nouveaux rituels puissent voir le jour. 

La légèreté, la « soft skill » prioritaire pour un leadership contemporain

Il y aurait tant d’autres choses à dire sur la frontière entre humour et irrespect ou sur l’équilibre délicat entre sérieux et légèreté. “Humor, Seriously” est une mine d’or pour qui veut progresser dans ses “soft skills”. Il est plus que temps de considérer la légèreté comme une compétence comportementale prioritaire à développer et à cultiver pour les managers et les leaders d’aujourd’hui. « Dans ce nouveau monde du travail à distance, où nous voyons rarement nos collègues en personne – ou à partir de la taille – les recherches révèlent que l’humour est l’une des forces les plus puissantes dont dispose une organisation pour créer un lien authentique, un bien-être et une sécurité intellectuelle entre nos collègues”, déclare Naomi Bagdonas.

Dans son livre « L’homme-joie », le poète Christian Bobin décrit ainsi l’expérience de la légèreté : « Quelques secondes suffisent, n’est-ce pas, pour vivre éternellement. « Nous sentons et nous éprouvons que nous sommes éternels » : cette pensée de Spinoza a la douceur d’un enfant endormi à l’arrière d’une voiture. Nous avons, vous et moi, un Roi-Soleil assis sur son trône rouge dans la grande salle de notre cœur. Et parfois, quelques secondes, ce roi, cet homme-joie, descend de son trône et fait quelques pas dans la rue. C’est aussi simple que ça. »

Pour être franc avec vous, j’ai un pincement au coeur quand je pense à Maarten van Nispen. Je ne le reverrai pas dans cette vie-là. Mais ce qui me réjouit, c’est que le 17 janvier 2020, à ses funérailles à Amsterdam, il y avait des centaines de personnes pour lui rendre hommage. Il savait mieux que quiconque entretenir l’amitié et donner un coup de main quand c’était compliqué. Son enthousiasme, sa gentillesse et sa bonne humeur étaient si communicatifs et réconfortants. Pour toujours, Maarten, tu es et resteras pour moi l’homme-joie !

Photo en haut : Au centre : Maarten van Nispen, directeur de la communication du Groupe Stage Entertainment. À droite, Stephan Jaekel, directeur de la communication de la filiale allemande, et moi à gauche. En juin 2017 à Paris. © Arnaud Cazet

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