Ce n’est pas votre présentation qui convaincra : c’est ce que vous direz après

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Dans le temps d’une prise de parole, la phase de questions-réponses est presque toujours négligée par l’orateur dans sa préparation. Pourtant, c’est là bien souvent que tout se joue.

Souvenez-vous des meilleures présentations auxquelles vous avez assisté. Celles qui ont emporté l’adhésion de tout l’auditoire. À quel moment précisément avez-vous été convaincu ? Par quoi exactement ? Par l’attitude de l’orateur. Par sa capacité à rassurer, à écouter, à répondre aux objections, à apporter des précisions.

Ce qui est évalué, souvent de façon inconsciente par le public, ce sont les qualités personnelles de l’orateur : sa capacité à mener jusqu’au bout le projet qu’il présente. Sa faculté à se remettre en cause, à travailler en profondeur ses dossiers, à se préparer à tous types de questions, à collaborer, à être ouvert et honnête, et donc digne de confiance.

Établir la confiance

Votre présentation, et surtout les échanges qui l’accompagnent, ont un but unique : développer une relation de confiance avec vos interlocuteurs. La confiance naît d’une relation nourrie par plusieurs échanges dans la durée. Une prise de parole est une occasion clé de la développer. L’orateur gagne en crédibilité pendant le temps de discussion. Si votre présentation est interrompue par des questions, c’est parce qu’elle attise la curiosité de votre auditoire. C’est bon signe.

Et lorsqu’un échange s’instaure naturellement, vous vous positionnez presque à égalité avec votre public. Vous n’êtes ni en position haute du manager, ni en position basse du subordonné. Vous êtes en collaboration avec vos interlocuteurs. Ils se projettent alors aisément dans un futur proche, à travailler avec vous, parce qu’ils en font déjà l’expérience dans cet échange.

Éveiller la curiosité

L’objectif de votre présentation est de piquer l’intérêt, non de couvrir tous les aspects de votre projet et d’assommer votre auditoire. Votre but est de générer suffisamment d’intérêt pour déclencher une conversation, voire l’envie d’une seconde réunion, puis d’une autre.

Les réunions durent généralement une heure. Vous devez pourtant être capable de faire votre présentation en vingt minutes, pour deux raisons :

  • Il se peut que vous ne disposiez pas d’une heure complète si la présentation précédente a pris du retard. Dans ce cas, vous devez finir à l’heure parce que votre public veut rattraper ce retard.
  • Vous voulez avoir du temps pour la discussion. Peu importe qu’il s’agisse d’un pitch en 20 minutes suivi d’une discussion de 40 minutes ou d’une séquence slide/discussion, slide/discussion, slide/discussion.

Présenter pour ouvrir une discussion

Mais alors, pourquoi apporter autant d’attention à la présentation formelle ? Pour poser les bases de la discussion, rappeler les faits, aligner tout le monde sur les enjeux, déterminer les hypothèses de travail. Pour planter le décor, en somme.

Dès le début de la réunion, prenez les devants. La première question à poser est : « Combien de temps avez-vous ? » Elle montre que vous respectez les contraintes horaires de votre auditoire, tout en l’engageant pour un minimum de temps.

Posez ensuite : « Quels sont les trois points les plus importants pour vous ? » Vous découvrirez peut-être qu’ils sont déjà au point sur un sujet que vous vouliez aborder, ce qui vous permet de l’écarter. Ou au contraire, qu’il y a un point que vous croyiez acquis et qui ne l’est pas.

Enfin : « Cela ne vous dérange pas si je fais rapidement ma présentation et réponds à vos questions à la fin ? » Faites en sorte que votre auditoire s’engage à ne pas interrompre le fil de votre présentation.

Diminuer le trac

Demandez à des managers s’ils ressentent du trac avant de prendre la parole, de faire une présentation ou d’animer une réunion, et vous obtiendrez des réponses très variées : « Moi, ça ne m’affecte pas, j’ai l’habitude ! », « Ça dépend de qui est dans la salle », ou encore « J’ai une peur bleue. » Quelle que soit notre attitude personnelle face au trac, nous en faisons tous l’expérience à un moment ou un autre, quand les enjeux sont élevés.

C’est pourquoi j’encourage les dirigeants à recadrer la prise de parole comme une conversation plutôt que comme une performance. En transformant mentalement un exposé en un échange collaboratif, la communication devient plus naturelle, plus proche du dialogue que de l’épreuve à réussir ou à rater. Là où une performance n’admet peut-être qu’une seule « bonne » façon d’être réalisée, une conversation se déroule de mille façons différentes. Allégez la pression : utilisez un langage naturel, posez des questions à votre public pour l’inviter à s’exprimer, et recadrez mentalement la situation comme un échange.

Gérer les questions du public

Les questions comptent. Vraiment. Ne les redoutez pas : accueillez-les. Quand le public vous pose des questions, c’est qu’il a été suffisamment intéressé pour s’engager, s’interroger, prendre le risque de s’exprimer.

Pourtant, j’ai vu maintes fois des individus et des équipes se décomposer lors de la phase de questions. Les conseils que je partage sur ce sujet s’articulent autour de deux axes :

  • Les bases : ménager du temps pour les questions, préparer la transition, gérer les visuels et reformuler les questions
  • Les techniques de recadrage : adopter le point de vue de l’interlocuteur face aux questions particulièrement délicates

Les bases : ménager du temps, préparer la transition, gérer les visuels et reformuler

Commençons par les fondamentaux. Laissez du temps pour les questions. C’est aussi simple que ça. Ne promettez pas que vous répondrez aux questions à la fin pour ensuite vous retrouver à court de temps. Réservez du temps pour les questions.

Dans le cas des présentations en équipe, la phase de questions-réponses peut être considérée comme « l’intervenant suivant » du groupe. Anticipez les applaudissements éventuels et enchaînez directement sur les questions. La meilleure approche consiste souvent à résumer une dernière fois votre message clé, puis à amorcer la transition, plutôt que de clore brusquement votre présentation par un « Des questions ? ». Procéder ainsi, c’est un peu comme passer en mode parking à 100 km/h. Utilisez plutôt l’élan de votre présentation pour glisser naturellement vers les échanges.

Si vous utilisez des diapositives, réfléchissez soigneusement à l’image projetée pendant la séance de questions. Cette diapositive restera souvent à l’écran plus longtemps que n’importe quelle autre : faites en sorte qu’elle soit porteuse de sens. Si aucune ne remplit ce critère, optez pour une diapositive vierge.

Enfin, prenez l’habitude de reformuler les questions. Pour cela, transformez simplement la question en affirmation : « Quand avez-vous terminé le projet ? » ne donne pas simplement « En 2017 », mais « Nous avons terminé le projet en 2017. » Cette reformulation peut sembler anodine, mais elle témoigne à votre public que vous avez bien entendu et compris la question, et elle offre une formulation mémorable à ceux qui n’auraient pas entendu l’interlocuteur initial.

Les techniques de recadrage : adopter le point de vue de l’interlocuteur face aux questions délicates

À un niveau plus avancé, il vous arrivera souvent d’avoir à écouter attentivement une question et à la recadrer avant d’y répondre. Trois étapes essentielles structurent cette démarche, chacune associée à un état d’esprit particulier.

Premièrement, écoutez non pas simplement pour entendre la question, mais pour l’accueillir en profondeur, avec un esprit curieux. Il est tellement tentant d’entendre le début d’une question et de commencer aussitôt à formuler une réponse : résistez à cette mauvaise habitude. Efforcez-vous d’écouter activement : hochez la tête, rapprochez-vous de la personne qui pose la question, reformulez ce qu’elle a dit. Posez une question de clarification si besoin, en maintenant cette posture de curiosité plutôt que de défense.

Une fois la question bien comprise, passez à la validation avec un état d’esprit empathique. L’objectif est de vous connecter à la personne. C’est facile lorsqu’elle est simplement perdue face à un sujet complexe, mais plus difficile lorsqu’elle remet directement en question votre position. Ne faites pas l’impasse sur cette étape pour autant. Employez au moins un geste de reconnaissance : « Je comprends que vous puissiez le voir ainsi » ou « J’avais moi-même cette vision des choses, mais j’ai réalisé que… »

Il ne vous restera plus alors qu’à répondre, ou à recadrer si nécessaire. Adoptez pour cela un état d’esprit de mise en perspective plutôt qu’une posture défensive. Si vous avez montré que vous avez écouté et validé la question, proposer un point de vue différent devient naturel. Plutôt que « Je ne partage pas les hypothèses de votre question », préférez une formulation plus ouverte : « Je perçois le cœur de votre question différemment. » Ce processus en trois étapes offre une approche simple pour répondre avec moins de confrontation et plus de connexion.

Écoutez, prenez des notes, assurez le suivi

« La plupart des personnes sont plus intéressantes lorsqu’elles cessent de parler. »

Mary Pauline Lowry

Guy Kawasaki, entrepreneur de la Silicon Valley, ancien évangéliste en chef d’Apple et auteur de L’art de se lancer, raconte cette scène vécue lors d’un pitch. Il accompagne un jour le PDG d’une start-up et son directeur des opérations chez un capital-risqueur. Quelques jours plus tard, il recroise ce capital-risqueur. Sur le sujet de la Direction, voici ce que celui-ci lui confie : « J’ai remarqué que le PDG parlait beaucoup mais que le directeur des opérations prenait des notes. Le PDG n’a rien écrit. Je crois que le directeur des opérations est un bon. »

Prendre des notes envoie un message fort : « Je pense que vous êtes intelligent. Ce que vous dites mérite d’être noté. Je suis ouvert et désireux d’apprendre. »

Se taire, écouter véritablement et prendre des notes : ce sont souvent les petites actions qui font la différence lors d’une présentation. Et à la fin de la réunion, résumez ce que vous avez entendu pour vous assurer que vos notes sont correctes. Puis assurez un suivi dans les 24 heures sur tout ce que vous avez promis.

Ce n’est pas votre présentation qui convaincra

La prochaine fois que vous préparerez une intervention, consacrez autant de soin aux échanges qu’au contenu lui-même. Anticipez les questions difficiles. Entraînez-vous à écouter avant de répondre. Et rappelez-vous que ce n’est pas votre présentation qui convaincra votre public : c’est vous.

Car au fond, une question n’est jamais un obstacle. C’est une invitation. Une invitation à montrer qui vous êtes vraiment, au-delà des slides et du script préparé. C’est dans cet espace-là, dans cet échange vivant, que se construit la confiance.

Guilty Pleasure

Frank Langella et Michael Sheen dans Frost/Nixon. © 2008 – Universal Pictures

Frost/Nixon, c’est l’histoire d’un duel. D’un côté, Richard Nixon, ancien président des États-Unis, contraint à la démission après le scandale du Watergate, qui cherche à reprendre la main sur son image. De l’autre, David Frost, animateur de télévision britannique réputé frivole, que personne ne prend au sérieux, et que Nixon choisit précisément pour cette raison.

Ce film de Ron Howard (2008) est une masterclass sur l’art de la question et de la réponse sous pression. Nixon est un redoutable manipulateur du langage : il recadre, il dévie, il noie le poisson. Pendant des heures d’interview, il semble tenir Frost à distance. Jusqu’à ce que Frost, après des semaines de préparation acharnée, trouve la fissure.

Ce qui rend ce film fascinant pour quiconque s’intéresse à la communication, c’est précisément ce que décrit cet article : le moment où l’on cesse d’écouter pour répondre, et où l’on commence à écouter pour comprendre. Frost ne cherche pas à piéger Nixon. Il cherche la vérité. Et c’est cette posture, curieuse, patiente, empathique, qui finit par tout changer.

Citation

Denis Podalydès dans Le Roi Lear © Jean-Louis Fernandez / Comédie Française

« Reconsidérez un peu votre réponse, de peur qu’elle ne nuise à votre fortune. »

William Shakespeare, Le Roi Lear

Vos collaborateurs maîtrisent la présentation. Et après les questions ?

Les techniques décrites dans cet article sont au cœur de ma formation Communiquer pour convaincre, pensée pour les managers et dirigeants qui veulent faire de chaque prise de parole un levier d’influence.

En deux jours, vos collaborateurs apprennent à construire un discours centré sur leur auditoire, à clarifier leur message et à gérer la phase de questions-réponses avec assurance.

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➡️ Écrivez-moi, on en parle.

Je vous remercie pour votre lecture.

Arnaud Cazet

Coach Communication & Leadership

crédit image en une de l’article : Illustration de Ben Hickey © The New Yorker

Comment Michelle Obama est devenue l’une des meilleures oratrices

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La récente convention démocrate pour l’investiture de Kamala Harris et de son colistier Tim Walz à l’élection présidentielle américaine a totalisé 211 prises de parole, avec un processus de validation en 51 étapes pour chacune ! Politiciens, artistes, acteurs de la vie civile… tous ont fait leur discours devant 50 000 personnes réunies au United Center de Chicago pendant quatre jours. 

Pour relever le défi, l’agence Fenway spécialisée en communication politique a réuni des dizaines de coachs, d’auteurs et d’experts en stratégie.

photo : Fenway

Imaginez la pression sur leurs épaules. Après que Joe Biden ait tardivement mis un terme à sa candidature, ils n’ont eu que quatre semaines pour préparer cet événement hautement stratégique, retransmis en direct sur les chaînes d’info continue et les réseaux sociaux. Sur le plan politique, il devait donner l’impulsion d’une relance en fanfare pour les deux nouveaux candidats démocrates.

La master class en intelligence émotionnelle du discours de Michelle Obama

Parmi les personnalités les plus attendues, Michelle et Barack Obama ont fait sensation auprès d’un public partisan, certes déjà chauffé à blanc. Il ne faudrait pas écarter pour autant leur professionnalisme et leurs compétences d’orateurs. Même devant un public acquis, il convient de dépasser ses attentes et de montrer que l’on s’est bien préparé pour lui.

La prise de parole de Michelle Obama a marqué tous les esprits par son authenticité et son efficacité. Les thèmes s’enchaînent avec des transitions d’une fluidité exceptionnelle. Elle évoque d’abord l’espoir que suscite la candidature démocrate – “Hope is comeback” – puis son deuil de sa mère décédée deux mois plus tôt et son désir d’honorer ses valeurs et ses engagements civiques. Puis elle fait le lien avec la mère de Kamala Harris qui partagent les mêmes valeurs : “She’d often tell her don’t sit around and complain about things, do something!”

Elle plébiscite alors le parcours de la self-made woman Kamala Harris jusqu’au poste de vice-présidente des États-Unis. Elle critique l’attitude du candidat adverse né avec une cuillère d’argent dans la bouche et sans considération pour celles et ceux qui font les efforts de s’en sortir et de progresser. Elle salue ceux qui agissent : “In America, we do something!”Cette citation de la mère de Harris devient un motto qu’elle adresse à chaque membre de l’auditoire. “Do somethnig!” sera répété sept fois, parvenant habilement à faire en sorte que la foule scande elle-même le slogan. Elle a fait de son call-to-action le véritable fil rouge de son discours.

La parfaite prise de parole de Michelle Obama

La façon avec laquelle elle délivre son speech est tout autant remarquable. Le texte défile sur des prompteurs qu’elle lit à peine. Elle s’en sert comme points de repères. C’est évident, elle connaît son texte. Elle s’exprime avec naturel tout en ayant une technique parfaite : articulation, ton, rythme, projection vocale. Elle est dans le moment présent, elle n’anticipe pas les phrases et les idées à venir. Chaque mot est prononcé comme si elle le disait pour la première fois. Bien entendu, ce n’est pas le cas. Elle a répété son discours pour ne pas bafouiller, pour savoir quels mots scander, pour anticiper les pauses régulières et prendre le temps de respirer. 

Elle n’est pas en force une seule fois. Pourtant, elle doit avoir le trac. Mais elle est pleinement concentrée sur le public et l’impact qu’elle souhaite avoir sur lui. Elle veut éveiller les consciences, stimuler la motivation de chaque partisan de la United Center et de millions d’autres devant leurs écrans. 

Bien qu’elle parle de temps en temps d’elle-même, elle n’est jamais autocentrée. Tout son être est entièrement dédié à sa mission : améliorer la vie des autres. De cette manière, en se mettant pleinement au service de son auditoire, elle peut s’oublier, diminuer le stress de sa prise de parole, car seuls les autres comptent pour elle. 

Comme toute excellente oratrice, elle est en dialogue permanent avec son public, faisant des pauses, des gestes, des sourires et des regards en fonction des réactions de l’auditoire. Elle s’adresse à toute l’arena, elle cherche les regards du public pour mieux sentir et évaluer son impact sur celui-ci.

Parvenir à ce niveau de maîtrise est rare. Seuls les grands artistes apprennent à dialoguer avec les foules de dizaines de milliers de personnes. Michelle Obama est l’une des oratrices les plus efficaces et les plus professionnelles de sa génération.

Les méthodes de préparation de Michelle Obama

À 60 ans, Michelle Obama n’est pas devenue comme par magie une oratrice hors pair. En plus d’une préparation approfondie pour ce jour-là, elle met à profit ses apprentissages tout au long de ses nombreux entraînements passés. Ce sont plus de seize ans de pratique de prises de parole qui la propulsent au firmament des meilleures oratrices du monde.

Dans son autobiographie “Devenir”, elle décrit le processus pour optimiser ses prises de parole.

1. La motivation

Pour arriver à ce niveau d’excellence, elle a travaillé dur. Surmonter ses échecs, remonter en piste, essayer encore, ne rien lâcher lorsque l’on apprend quelque chose de nouveau demandent une solide motivation. À propos de ses huit ans en tant que première dame et de la pression ressentie, elle déclare : “J’ai été vigilante, prudente et profondément consciente que la nation nous observait, Barack, moi et les filles, et qu’en tant que noirs dans la bien nommée Maison-Blanche, nous ne pouvions pas nous permettre la moindre erreur.”

Pour emporter l’adhésion du plus grand nombre sur ses projets et atteindre ses objectifs, elle savait qu’elle devait parfaire ses compétences en communication. La raison pour laquelle elle s’est lancée dans ce long chemin pour devenir meilleure à l’orale est sa vocation d’améliorer les choses pour son pays et de venir en aide aux autres. C’est sa source de motivation. Et lorsque l’on peut se connecter à ce qui nous aspire vraiment, nous pouvons toutes et tous réaliser de grandes choses.

2. Le problème à résoudre

En 2008, Michelle Obama participe à la campagne électorale de son mari plus que n’importe quelle autre épouse dans l’histoire. Elle qui n’a aucun goût particulier pour la politique reçoit coup sur coup et se démoralise.

“J’étais une femme, une femme noire et une femme forte, ce qui, pour certaines personnes imprégnées d’une certaine mentalité, ne pouvait vouloir dire qu’une chose : j’étais une “femme noire en colère”. C’était là un stéréotype dégradant qui avait toujours été utilisé pour reléguer les femmes des minorités dans les marges, un signal inconscient invitant à ne pas écouter ce que nous avions à dire”.

Elle entre dans une spirale négative. La colère finit par monter en elle, ce qui aggrave la situation, car cela revenait à donner raison à ses détracteurs. “Si personne ne nous écoute, pourquoi ne pas crier plus fort ?”

Même les médias non partisans, comme la radio publique NPR, posent la question : “Michelle Obama est-elle un atout ou un handicap ? D’une sincérité rafraîchissante ou trop franche ? Son physique imposant ou intimidant ?”

3. Le feedback honnête qui permet la prise de conscience

C’est David Axelrod, le chef en stratégie et conseiller média de la campagne présidentielle, et Valérie Jarrett, conseillère politique, qui font prendre conscience à Michelle Obama de ce qu’elle pourrait modifier dans son style de communication. “Ils essayaient de me montrer qu’il y avait dans ce processus de petits détails que je pouvais mieux contrôler, se souvient-elle.

Ils ont repassé mon discours type de campagne, sans le son, pour faire abstraction du contenu et étudier de plus près mon langage corporel et, plus particulièrement, mes expressions faciales. (…) Mon visage reflétait la gravité des enjeux que je défendais, il disait combien le choix qui s’offrait à notre pays était important. Mais il était trop sérieux, trop sévère – du moins pour ce que les gens attendaient d’une femme. (…) Personne ne reprochait à Barack d’avoir l’air trop sérieux, de ne pas sourire assez. Mais, puisque j’étais une épouse et non une candidate, on attendait sans doute de moi un peu plus de légèreté, de frivolité.

(…) En étudiant la vidéo de mon discours ce jour-là, j’avais les larmes aux yeux. Je venais de comprendre qu’il y avait dans ce jeu politique un côté spectacle que je ne maîtrisais pas encore totalement. (…) J’étais plus efficace dans les petites réunions. Il était plus difficile de communiquer chaleureusement devant de plus grandes salles. Face à une foule, il fallait que mon visage ait des expressions plus claires, et c’était là-dessus que je devais travailler.”

4. L’analyse pour identifier les causes du problème

L’équipe de campagne, pleinement dédiée à Barack Obama, n’avait jamais vraiment beaucoup conseillé son épouse. Jusqu’à présent, aucun membre ne s’était donné la peine de l’accompagner ni même d’assister à ses meetings. Elle n’avait jamais été formée à s’exprimer dans les médias ni à préparer un discours. Malgré l’aide de sa conseillère et son assistante, elle était par ailleurs dépassée par les sollicitations des médias et par l’énergie qu’il fallait déployer pour voyager avec le petit budget qui leur était alloué. 

5. Plan d’action, étape 1 : éliminer les facteurs de stress

Dans les six derniers mois de la campagne, il est convenu qu’elle a besoin d’une aide concrète. “Si je devais continuer à faire campagne comme une candidate, je devais être soutenue comme une candidate. Je me protégerais en m’organisant mieux, en réclamant les moyens pour faire le boulot. (…) 

Le staff de Barack a décidé d’étoffer mon équipe : il m’a affecté une assistante pour gérer mon emploi du temps et une assistante personnelle dont le calme m’aiderait à garder les pieds sur terre dans les moments les plus stressants. (…) La campagne a également mis un avion à ma disposition, ce qui facilitait beaucoup mes déplacements. Je pouvais maintenant profiter du temps de vol pour donner des interviews aux médias, me faire coiffer et maquiller, et amener Sasha et Malia (ses filles) avec moi sans dépenser plus. Tout cela me soulageait. Et je crois que c’est ce qui m’a permis de sourire davantage, d’être moins sur la défensive.” 

6. Plan d’action, étape 2 : optimiser la communication avec un conseil permanent

Une spécialiste de la communication, pleine de bon sens et rompue aux arcanes de la politique, Stéphanie Cutter, a rejoint son équipe. “Elle m’a aidé à affiner mon message et à structurer mon exposé, à partir d’un grand discours que j’avais prononcé à la fin de l’été. (…) En m’aidant à préparer mes interventions publiques, Stéphanie m’a conseillé de jouer sur mes forces et de me rappeler ce dont j’aimais le plus parler, à savoir mon amour pour mon mari et mes enfants, l’art de concilier vie professionnelle et vie familiale, et mes racines à Chicago, dont j’étais si fière. 

Sachant que j’aimais bien plaisanter, elle m’a encouragée à user de mon sens de l’humour. En d’autres termes, je pouvais être moi-même. (…) Je me sentais plus à l’aise, j’avais retrouvé ma voix. (…) J’avais un impact et, en même temps, je commençais à m’amuser, à me sentir de plus en plus détendue et optimiste. (…) J’avais moins peur de suivre à nouveau mes instincts, entourée de gens en qui j’avais confiance. Lors des réunions publiques, je m’attachais à nouer des liens personnels avec les gens que je rencontrais, par petits groupes et devant des foules de plusieurs milliers de personnes, dans les discussions en coulisse et dans le feu des bains de foule.”

7. Plan d’action, étape 3 : préparer, anticiper et s’entraîner

La convention démocrate qui allait désigner Barack Obama comme candidat en août 2008, fut l’occasion pour Michelle Obama de parachever son apprentissage des techniques de prise de parole. “J’ai travaillé pour la première fois avec une jeune et brillante rédactrice, Sarah Hurwitz, qui m’a aidée à ordonner mes idées dans un discours de 17 minutes. À la fin août, après des semaines de préparation minutieuse, je suis montée sur le podium face à un auditoire de 20 000 personnes et à des millions de téléspectateurs, je m’apprêtais à dire au monde qui j’étais réellement. (…) Quand j’ai rendu le micro, des salves d’applaudissements se sont élevées de la salle. J’ai poussé un grand soupir de soulagement. Peut-être avais-je enfin réussi à changer la perception que l’opinion avait de moi.”

8. Conclusion : on sait qu’on a réussi quand on commence à s’amuser

“Ma vision des choses commençaient à s’inverser. Les estrades, les assistances, les éclairages éblouissants, les applaudissements… tout cela devenait plus normal que je ne l’aurais cru. À présent, je vivais pour les instants qui n’avaient été ni préparés ni répétés, loin des caméras et des flashs des journalistes, où personne ne jouait ni ne jugeait personne, et où une vraie surprise était encore possible.”

Guilty Pleasure

Lors de la dernière étape à Los Angeles de la tournée promotionnelle de son second livre “Cette lumière en nous” sorti en 2022, Michelle Obama dévoile sa boîte à outils pour naviguer dans la vie en période d’incertitude. Elle s’ouvre à sa grande amie Oprah Winfrey pour un événement spécial où se mêlent rires, histoires personnelles, sagesse durement acquise et conseils pratiques.

Bien que ces 90 minutes d’entretien soient entièrement scriptées, c’est fait avec une telle maestria par ces deux femmes qu’on se laisse complètement emporter par “leur conversation au coin du feu”. Michelle Obama s’y dévoile drôle, honnête et accessible. Un pur moment de joie. 

“Cette lumière en nous : Michelle Obama et Oprah Winfrey” est à découvrir en VOST sur Netflix.

Citation

photo : Miller Mobley

« Ne prenez jamais de décisions basées sur la peur. Prenez des décisions basées sur l’espoir et les possibilités. Prenez des décisions basées sur ce qui devrait arriver, et non sur ce qui ne devrait pas arriver. »
Michelle Obama, Discours de campagne à Phoenix, 2008

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Personnalités : mieux les comprendre pour s’adapter

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Avez-vous entendu parler de cette intelligence artificielle devenue PDG de l’un des leaders chinois du jeu vidéo ?

Baptisée Madame Tang Yu, la PDG numérique virtuelle de NetDragon Websoft, présente l’avantage de travailler 24 heures sur 24, sans être payée. Elle est en mesure d’approuver, signer des documents, comme tout PDG, mais aussi de gérer des projets, évaluer les performances du personnel, et décider éventuellement de sanctions. L’entreprise met en avant sa rationalité et sa logique, car contrairement aux humains, elle n’a pas de sentiments.

Reportage au JT de TF1

Peut-être vous dites-vous que, pour une fois dans l’histoire, une avancée technologique bouleverse non seulement le travail des ouvriers mais aussi celui des patrons ? La révolution engendrée par l’IA s’annonce massive pour les professions intellectuelles. Des aides à la décision jusqu’à l’apparition de dirigeants numériques virtuels, que reste-t-il aux managers ? L’IE (intelligence émotionnelle) !

Le défi de l’IA pour les managers : développer leur IE !

La croissance exponentielle de l’intelligence artificielle est un facteur d’accélération pour (re)mettre l’IE au centre des organisations. C’est assez réconfortant finalement. Pour vous, en tant que manager, l’enjeu n’est pas de vous former en profondeur sur tout ce que l’IA promet de faire et d’en devenir le ou la spécialiste de votre domaine. Ce n’est qu’une compétence technique que des experts sauront toujours mieux maitriser que vous. 

En revanche, anticiper et gérer cette révolution du travail devient votre priorité. Pour accompagner ce changement, vous devez développer vos compétences managériales, personnelles et sociales – vos soft skills. Votre capacité d’adaptation à chaque situation et à chaque personne est clé.

Face à l’infinie diversité et complexité des profils des individus, comprendre l’autre peut sembler ardu. Et, comme manager, vous n’avez pas non plus vocation à devenir expert en psychologie comportementale et sociale. Cependant, comme pour l’IA, la connaissance de quelques fondamentaux évitent les erreurs et vous fait gagner du temps. 


La personnalité : ce mystère humain

Pour accompagner cette révolution du monde du travail par l’IA, l’une des premières choses à comprendre est le cycle d’acceptation du changement qui s’effectue de façon inconsciente chez chaque individu lorsque ce changement est trop loin de nos attentes. Et pour affiner votre communication et votre style de management, vous pouvez ajouter la compréhension de la personnalité de vos collaborateurs. C’est une connaissance précieuse pour vous, et à manier avec délicatesse. 

Dans leur livre “Les nouvelles personnalités difficiles”, les psychiatres et psychothérapeutes François Lelord et Christophe André définissent « la “personnalité” en peu de mots, on pourrait dire qu’elle est synonyme de ce que nous appelons dans le langage courant le « caractère », c’est-à-dire les manières habituelles de réagir à une situation donnée. »

Le développement de la psychologie au début du xxe siècle ouvre la voie à l’étude scientifique de la personnalité. Le psychologue américain Gordon William Allport, dans les années 1930, introduit plus particulièrement la notion de trait de personnalité. « Les traits de personnalité sont donc caractérisés par les manières habituelles dont on perçoit son environnement et sa propre personne, et les manières habituelles de se comporter et de réagir. Ils se définissent souvent par des adjectifs : autoritaire, sociable, altruiste, méfiant, consciencieux… » précisent Lelord et André.

Le trait de personnalité constitue une unité d’analyse efficace, car il porte sur des comportements observables, clairement définis, et qui ne font pas l’objet de jugement moral. Sur ces bases, plusieurs modèles ont régulièrement été proposés par différentes générations de psychologues pour définir la personnalité d’un individu. 

Aujourd’hui, le modèle des psychologues Robert McCrae et Paul Costa domine. Dans les années 1980, ils identifient cinq grandes dimensions :

  1. L’extraversion ; 
  2. Le neuroticisme ou la tendance à ressentir de l’anxiété et des émotions négatives ; 
  3. La consciencieusité qui renvoie à la capacité de planifier et d’aller jusqu’au bout des choses ; 
  4. L’agréabilité qui se manifeste par l’honnêteté, la sympathie à l’égard d’autrui et l’attention portée à leurs besoins ; 
  5. L’ouverture ou le fait d’être curieux. 

Chacun de ces cinq grands traits est composé de traits subordonnés qui lui sont propres : la sociabilité et la chaleur pour l’extraversion, l’anxiété et l’impulsivité pour le neuroticisme, etc. Au total, trente traits composent la personnalité.

La personnalité tire sa complexité de cet assemblage de traits, et la présence plus ou moins forte de l’un modifie l’expression de l’autre. C’est leur dosage spécifique et subtil qui explique les importantes différences d’un individu à l’autre. Les traits de personnalité ne sont ni tout noir ni tout blanc. Ils offrent au contraire une vaste gamme de nuances situées entre deux pôles opposés. Par exemple, un individu sera rarement totalement « altruiste » ou fondamentalement « égoïste », mais quelque part entre les deux.

« Ne vous trompez pas entre ma personnalité et mon attitude. Ma personnalité est qui je suis. Mon attitude dépend de qui vous êtes. » 

Morgan Freeman

Comment se forme la personnalité ?

Sur la base de nombreuses études, il ressort globalement que la personnalité s’explique à 40 % par des influences génétiques et à 60 % par l’environnement.

Certains traits de personnalité s’expriment dès les premières années de la vie, à l’image de la curiosité ou de la crainte de nouveaux lieux. Ils sont directement liés au tempérament de la personne et évolueront peu au cours de la vie. Ce sont des réactions plus automatiques qui portent davantage sur des caractéristiques émotionnelles et affectives. 

En revanche, d’autres traits de personnalité apparaissent plus tardivement. C’est le cas du sens du devoir et de l’autodiscipline attaché à la consciencieusité, ou de la droiture et de la modestie du ressort de l’agréabilité qui s’acquièrent dans le cadre de l’école ou lors des premières expériences professionnelles notamment.

La personnalité peut-elle changer ?

Il est possible que certains traits de personnalité se modifient avec le temps.

Dans le dossier spécial de “Sciences Humaines” daté de mars 2023, le journaliste Michel Hansenne précise :

“Les traits de personnalité se stabilisent progressivement jusqu’à l’âge de 30 ans, cap au-delà duquel ils changent nettement moins.

(…) On a ainsi tendance à devenir moins anxieux, plus agréable, mais aussi plus introverti, et plus organisé avec l’âge. L’ouverture, elle, augmente jusqu’à 50 ans, puis décline de manière progressive. Ces observations sont des moyennes. Certains évoluent de manière inverse, tandis que d’autres ne changent pratiquement pas.

Les événements de la vie, négatifs ou positifs, jouent également sur notre personnalité, même si les vrais changements de comportement découlent principalement des traumatismes (une guerre, un grave accident, une agression violente, etc.). 

De manière plus discrète, le fait de commencer une relation intime ou une activité professionnelle intensifie l’amabilité et la consciencieusité, et réduit le neuroticisme. En revanche, un divorce, un mariage, devenir parent, perdre son travail, ou encore être admis à la retraite ne semblent pas moduler la personnalité de manière notable, peut-être parce que ces événements surviennent le plus souvent à un âge où la personnalité est plus stable.

Il est également possible de sculpter sa personnalité par des interventions spécifiques, comme une formation aux compétences émotionnelles, par exemple. Tout en gardant à l’esprit qu’il sera plus difficile de faire évoluer une personnalité extrême. Il faut par ailleurs être conscient que les changements seront assez modestes. Une personne fortement introvertie ne deviendra pas extrêmement exubérante.” 

Comment comprendre l’autre dans sa complexité ?

Les psychiatres François Lelord et Christophe André posent la problématique : 
« Je peux concevoir qu’il existe quelque chose que l’on appelle personnalité, ou caractère, qui reste à peu près constant pour chacun au cours de sa vie. Mais comment arriver à la définir pour chaque individu ? Une personne a tellement de facettes ! Comment faire la différence entre ce qui change au cours de la vie et ce qui ne change pas dans la personnalité ? »

Au cours des siècles, des médecins, des philosophes, et plus récemment des psychologues ont cherché à répondre à ces questions. Parmi les voies explorées, il y a celle qui consiste à décomposer une personnalité en plusieurs dimensions et à concevoir des tests ou des questions qui permettent de les évaluer. Cette discipline scientifique s’appelle la psychométrie. Elle propose des mesures quantitatives de la personnalité par des tests psychologiques validés par des statistiques. Et l’un des outils les plus utilisés dans le monde de l’entreprise est le Disc.

Les vertus d’un modèle psychométrique sont la fiabilité, la simplicité et l’efficacité. Avec un bénéfice deux-en-un : connaître et comprendre soi-même d’abord, puis l’autre. Avec un outil comme le Disc, on ne cherche pas à évaluer ou à juger une personnalité. L’objectif est d’établir quelles sont les préférences comportementales au travail en matière de communication et de collaboration. 

Quels que soient vos besoins spécifiques, je vous conseille le modèle Everything DiSC®. Il est conçu pour aider tous les membres de votre organisation à mieux travailler ensemble, qu’il s’agisse de collaborateurs individuels ou de cadres dirigeants. Vous répondez à un questionnaire en ligne pendant 20 minutes et vous recevez un rapport personnalisé. Vous l’examinez en détail avec votre coach puis vous avez en mains les outils pour performer au travail.

Il est alors aisé d’adapter son comportement à celui de l’autre, sans besoin de changer ou forcer sa personnalité. Le moment venu, vous êtes en mesure d’adapter votre management et votre communication avec chaque collaborateur, depuis l’annonce du changement jusqu’à sa mise en œuvre.

S’appuyant sur près de 50 ans de recherche et un taux de satisfaction global de 97 %, Everything DiSC® dote vos équipes d’un savoir-faire social et émotionnel pour des interactions plus efficaces (et plus agréables !). 

Le résultat ? Un impact immédiat et durable sur les performances de vos collaborateurs et de votre culture d’entreprise, grâce à une communication et une collaboration qui s’améliorent durablement.

Chaque année, plus d’un million de personnes dans le monde apprennent à travailler plus efficacement avec les autres grâce aux solutions Everything DiSC®, traduites en 25 langues différentes et utilisées dans 50 pays.

« La façon dont un manager perçoit ses collaborateurs a un effet sur la façon dont ils se comportent ».

Douglas McGregor (1906 – 1964), docteur en psychologie de l’Université de Harvard

L’avenir : un combat ou une complémentarité entre l’IA et l’IE ?

Probablement qu’avec l’IA, il y aura des abus, des excès, des injustices, des erreurs, des fautes… Seront-ils plus insupportables que lorsqu’ils sont directement commis par des humains ? Non, puisqu’il y aura bien aux commandes de ces IA d’autres humains. L’enjeu sera d’identifier la chaîne des responsabilités. 

Un jour prochain, l’IA sera en mesure de catégoriser nos personnalités avec un haut degré de finesse de nos singularités par la simple observation de nos comportements, écrits et paroles. Elle nous permettra d’aller plus vite dans la compréhension intellectuelle de l’autre. 

Mais cette seule approche est insuffisante. Notre connaissance véritable de l’autre ne peut s’effectuer que dans l’expérience du lien. Le cœur d’une relation se joue au niveau émotionnel, tout comme les apprentissages. Comment éprouver véritablement de l’empathie sans la relation personnelle à l’autre, physiquement présent ? Comment l’IA pourrait-elle se substituer au mystère des échanges des inconscients de deux personnes qui se rencontrent ?

Guilty Pleasure

Bande-annonce de la mini-série « Un Meurtre au bout du monde ». © Disney+

La mini-série policière et geek « Un Meurtre au Bout du Monde » vaut le détour :

  • Son actrice principale Emma Corrin, qui jouait à merveille le rôle de Lady Di dans “The Crown” (Netflix), y est méconnaissable et excellente. 
  • Son scénario à la Agatha Christie, savamment sophistiqué avec des moments plus sensibles sur les relations, est signé des auteurs de « The OA » (Netflix).
  • Sa réflexion est pertinente sur les avancées technologiques, notamment l’IA. 

« Un Meurtre au Bout du Monde » est à voir sur Disney+.

Citation

Frédéric Spinhirny. Photo : © Astrid Di Crollallanza / opale.photo

“Face aux défis actuels, d’ordre écologique, notamment, l’humilité reste un trait de caractère indispensable. L’humble, c’est celui littéralement qui a les pieds sur terre, et qui ne veut pas d’une emprise excessive sur le monde. À rebours de toute ambition ou de prédation, il œuvre à la préservation des choses pour les générations après lui.”

Frédéric Spinhirny, philosophe

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La règle d’or pour vendre une innovation ou un changement

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Il était une fois, il y a cent ans, le 16 octobre 1923, les frères Walt et Roy, fondent les Disney Brothers Studios dans leur garage californien. Cette TPE de courts métrages animés a survécu aux crises successives. Pour devenir un leader mondial du divertissement, elle est parvenue non seulement à innover dans son offre de produits mais aussi à déployer une communication efficace.

La liste des innovations de The Walt Disney Company est impressionnante, pour ne citer que celles qui ont connu le succès : synchronisation image et son (Steamboat Willy), dessin animé en couleurs (Silly Symphonies), long métrage d’animation (Blanche-Neige et les Sept Nains), produits dérivés (jouets, vêtements…), synergie marketing et media (ciné, presse, tv), université pour artistes animateurs (Cal Arts), films en 3 D (Tron, Pixar), chaîne tv câblée (Disney Channel), boutiques (Disney Stores), shows de Broadway (The Lion King),  immobilier (Storyliving), bateaux de croisières (Disney Cruise Line), conventions de fans (D23), SVOD (Disney +), …

La plus fameuse innovation reste bien sûr la diversification dans le tourisme avec la création de Disneyland le 17 juillet 1955. Walt Disney souhaite offrir aux familles un divertissement de meilleure qualité que les traditionnelles fêtes foraines, avec plus de sécurité et de propreté et où les parents s’amuseront autant que leurs enfants. Il transcende le concept du parc d’attractions (Luna Park) par l’invention du parc à thèmes. 

« Ce n’est un secret pour personne que nous avons misé tout notre argent sur la possibilité que les gens s’intéressent à quelque chose de totalement nouveau et d’unique dans le domaine du divertissement. »

Walt Disney

L’innovation majeure consiste en des scénographies réalistes de type décors de cinéma qui plongent les visiteurs dans les univers enchantés des films ou des périodes magnifiées de l’histoire nord américaine (conquête de l’Ouest, Gilded Age et même le futur). Les attractions et manèges sont thématisés, mais pas seulement.

Le parc, coupé de la vie réelle par des buttes végétalisées, est divisé en 5 mondes fantaisistes avec chacun une histoire spécifique. Restaurants, boutiques et hôtels, à thèmes eux-aussi, viennent compléter l’offre pour une expérience totale avec dépaysement garanti. Un vrai saut à pieds joints dans les dessins à la craie sur le trottoir du ramoneur Bert dans « Mary Poppins » !

À produit disruptif, communication disruptive

Pour promouvoir son concept de parc à thèmes, Disney innove aussi dans sa communication, tant sur la forme que sur le fond. En 1954, il est le premier studio à signer un contrat avec une chaîne de télévision. Il balaye d’un revers de main le snobisme des nababs d’Hollywood pour la télévision, ce trivial média populaire. Le pragmatique Disney s’adresse à son public là où il est. Et il fait ce qu’il sait le mieux faire : raconter des histoires.

Pour le network ABC, il produit une émission dominicale qui s’appelle… « Disneyland » ! Ce programme d’une heure présente chaque semaine un nouvel aspect de l’offre du futur parc à thèmes : un land, une attraction, l’avancée des travaux, etc.

Chaque sujet est illustré par un film, une série, un reportage qui s’adressent à la fois à la raison et au cœur des spectateurs. C’est là, par exemple, que sont nées les séries « Zorro » et « Davy Crocket » pour promouvoir Frontierland. Cette publicité continue, sur une chaîne nationale pendant deux ans, fonctionne si bien que l’inauguration connaît un succès de fréquentation phénoménal. 

Toute innovation a une histoire

Quand on étudie les biographies d’entrepreneurs plus récents, on découvre combien Walt Disney en a inspirés plus d’un, en établissant de nouvelles règles dans le monde des affaires et de la communication. Lui et ses équipes maîtrisent le storytelling comme personne.

Un autre génie des affaires, un vendeur hors pair, Steve Jobs a su pousser à son paroxysme l’utilisation du storytelling pour vendre ses produits. Toujours sous l’angle de la révolution, de la disruption ou de l’innovation. Dans son livre de conseils en affaires, « Build », Tony Fadell, l’inventeur de l’iPod, de l’iPhone ou encore de Nest, révèle quelques secrets de Steve Jobs en matière de storytelling pour vendre un produit innovant. 

Jobs applique exactement les mêmes principes que Disney pour présenter un nouveau produit disruptif. Tony Fadell détaille le principe :

« Tout produit doit avoir une histoire, un récit qui explique pourquoi son existence est essentielle et comment il va résoudre les problèmes de votre client. (…) Et cette histoire n’existe pas uniquement dans le but de vendre votre produit. Elle vous aide à le définir, à le comprendre, et à comprendre vos clients. 

C’est elle que vous racontez à vos investisseurs pour les convaincre de vous donner de l’argent, à de nouveaux employés pour les convaincre de rejoindre votre équipe, à des partenaires pour les convaincre de travailler avec vous, et à la presse pour convaincre les journalistes de s’y intéresser. Et enfin, c’est elle que vous racontez à vos clients pour les convaincre qu’ils veulent ce que vous vendez. »

Et tout commence par « pourquoi »

Tony Fadell poursuit : « Une bonne histoire comprend trois éléments : elle fait appel aussi bien au côté rationnel qu’au côté émotionnel des gens ; elle prend des concepts complexes et les simplifie ; elle rappelle aux gens le problème que le produit résout – elle se concentre sur le « pourquoi ». 

(…) Pourquoi ce produit doit-il exister ? Pourquoi est-il important ? Pourquoi les gens en auront-ils besoin ? Pourquoi vont-ils l’aimer ? Pour trouver ce « pourquoi », vous devez comprendre le cœur du problème que vous essayez de résoudre, le vrai obstacle auquel vos clients sont confrontés régulièrement. »

C’est le fameux « pain point » du pitch pour emporter l’adhésion ou vendre votre produit ou une idée. Vous décrivez le mal que vous soulagez. Le but est que tout le monde croie à l’utilité de votre produit. Évitez d’apparaître comme une solution en quête d’un problème. 

« Lorsque j’ai commencé à travailler sur Disneyland, ma femme me disait : « Mais pourquoi veux-tu construire un parc d’attractions ? Ils sont tellement sales. » Je lui ai répondu que c’était justement le but, et que le mien ne le serait pas. »

Walt Disney

Cet argument de Disney sur la propreté pour faire venir les gens dans son parc n’aurait pas été suffisant pour les convaincre. Si vous ne soulagez pas un mal, faites comme lui dans ses émissions de télé promotionnelles pour Disneyland, permettez aux gens de faire des choses qu’ils ne pouvaient pas faire avant, dépeignez le meilleur des mondes que vous offrez. En l’occurrence ici le royaume magique Disneyland.

Le savant mélange rationnel et émotionnel

Une bonne histoire fait preuve d’empathie. Elle reconnaît les besoins de son public. Et elle combine des faits et des émotions dans un juste équilibre pour le client. 

Dans un premier temps, il vous faut suffisamment de connaissances et d’informations concrètes pour étayer votre argument. 

Dans un second temps, il est essentiel de faire appel à leurs émotions, de toucher à quelque chose qui leur tient à cœur. Leurs inquiétudes, leurs peurs. Ou de leur présenter une vision engageante de l’avenir : donnez un exemple concret pour qu’ils se projettent dans leur vie quotidienne en faisant l’expérience de votre innovation.

« Raconter des histoires est tout un art, précise Tony Fadell. Mais c’est aussi une science. Souvenez-vous par ailleurs que le cerveau de vos clients ne fonctionne pas toujours comme le vôtre. Dans certains cas, un argument rationnel peut créer un lien émotionnel. Dans d’autres, une histoire émotionnelle donnera aux gens les munitions rationnelles dont ils avaient besoin pour acheter votre produit. »

Les plus courtes sont les meilleures

Vous devez donc trouver l’occasion d’élaborer des histoires qui resteront dans les esprits de celles et ceux que vous voulez convaincre et les pousseront à continuer de parler de vous.

Tony Fadell rappelle une vérité qu’on oublie bien souvent : « Les histoires courtes sont faciles à mémoriser. Et plus important encore, elles sont faciles à répéter. La transmission de votre histoire d’une personne à une autre aura un pouvoir persuasif bien plus grand que n’importe quelle campagne publicitaire. 

Votre objectif doit toujours être de raconter une histoire si efficace qu’elle finit par ne plus vous appartenir – une histoire que votre client va apprendre, aimer, intérioriser, posséder. Et qu’il va raconter à tout le monde. »

C’est exactement ce qu’a réussi à faire Walt Disney avec ses émissions « Disneyland ». En bon pédagogue, il était parvenu à rendre familier le concept innovant du parc à thèmes bien avant son ouverture.

Guilty Pleasure

Bande-annonce de la série documentaire « Le Journal d’Andy Warhol ». © Netflix

Diffusée sur Netflix, “Le Journal d’Andy Warhol” est une série documentaire palpitante. Basé sur les écrits de l’artiste dans ses carnets intimes, le documentaire de six épisodes retrace de façon chronologique les quinze dernières années de la vie du pape du pop art.

Mais aussi pape de l’innovation et de la communication. Warhol est celui qui a su mieux que personne innover sans cesse dans son domaine tout en sachant communiquer dessus. Il s’était créé un personnage public atypique mais reconnaissable avec ses perruques argentées, ses looks travaillés et ses lunettes noires. Dans l’intimité, un être plus sensible mais fort aussi se révèle.

Ces sept heures d’archives vidéos, de photos et d’interviews de proches, offrent des points de vue sincères et personnels sur Warhol. Tout au long du documentaire, la voix off de l’artiste, reconstituée par un outil d’intelligence artificielle, lit les extraits du Journal. C’est plutôt bluffant.

“Le Journal d’Andy Warhol” est à voir sur Netflix.

Citation

Monologue de Tyrion Lannister. © HBO

« Qu’est-ce qui unit les peuples ? Les armées ? L’or ? Les drapeaux ? Non. Ce sont les histoires. Il n’y a rien au monde de plus puissant qu’une bonne histoire. Rien ne peut l’arrêter. Aucun ennemi ne peut la vaincre. »

Extrait du monologue de Tyrion Lannister, interprété par Peter Drinklage, dans le dernier épisode (S8 E6) de « Game of Throne ».

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Photo de la une du magazine américain, le Time, avec Bob Iger, PDG de The Walt Disney Company.

Leadership & Communication : la méthode Bob Iger

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Le Time vient de nommer Bob Iger parmi les 100 personnalités les plus influentes de l’année 2023. À 72 ans, le PDG de The Walt Disney Company est en figure de proue de la catégorie des innovateurs, dans laquelle se tient également Kylian Mbappé. Bob Iger est reconnu pour ses qualités de leader. On le dit curieux, ouvert, visionnaire, stratège, agile, rapide, courageux et respectueux. Autant de compétences que l’on devine en lisant son interview dans le Time. Mais, selon moi, sa principale force réside dans sa capacité à influencer, à emporter l’adhésion.

En 2019, il sort son autobiographie “Leçons de leadership créatif”. Il y évoque 50 ans de carrière chez Disney. On y apprend entre autres comment il a su développer ses talents de communicant.

Parmi les épisodes les plus marquants de sa carrière, il relate dans son livre la campagne pour sa nomination au poste de PDG en 2005. Je raconte souvent cette histoire aux dirigeants que j’accompagne sur des présentations stratégiques.

Elle permet de prendre conscience de toute la préparation nécessaire et de tous les paramètres pour réussir. À ce niveau de responsabilité, vous développez votre leadership grâce à vos talents de communicant.

Définir votre vision stratégique est une chose mais savoir la partager et emporter l’adhésion de toutes les parties prenantes en est une autre.

En 2004, Michael Eisner, PDG du groupe Disney depuis 20 ans, essuie une série d’échecs qui le conduisent à abandonner le renouvellement de son contrat à la tête de l’entreprise. Commence alors pour le conseil d’administration de Disney une procédure pour désigner un successeur. Le problème c’est que Bob Iger est son directeur général depuis cinq ans. Il est naturellement associé au management rigide d’Eisner qui cumule les critiques de toutes parts et le décrédibilise.

Pourtant Iger entend bien présenter officiellement sa candidature pour le poste de PDG. Comment dès lors être celui qui peut régler les crises que traverse Disney à ce moment-là et mener l’entreprise vers un avenir radieux ? Comment convaincre le conseil d’administration de Disney qu’il incarne le changement recherché ?

Les 9 étapes de la méthode ‘Leadership & Influence’ de Bob Iger
 

1. Réunir une task force

Il demande conseil et soutien à deux dirigeants du groupe : Alan Braverman, directeur juridique, et Zenia Mucha, directrice de la communication. Une troisième personne entre en scène, un consultant et coach en communication, spécialisé dans les campagnes politiques : Scott Miller. Un communiqué officiel du conseil d’administration de Disney annonçait la recherche d’un successeur à Michael Eisner et stipulait que Bob Iger était le seul candidat en interne à postuler. Scott Miller appelle donc Bob Iger pour lui proposer un rendez-vous qu’il raconte dans son livre : 

“Scott Miller a débarqué dans mon bureau en posant devant moi une liasse d’une dizaine de feuillets. 
« C’est pour vous, a-t-il dit. Gratuit. » 
Je lui ai demandé de quoi il s’agissait. 
« C’est notre stratégie de campagne, a-t-il répondu.
— Campagne ?
— Ce que vous allez entreprendre, c’est une campagne politique, a-t-il affirmé. Vous comprenez ça, n’est-ce pas ? »”

2. Adopter une stratégie de campagne politique

En effet, pour être nommé PDG du groupe, il faut un vote majoritaire des membres du conseil d’administration de Disney. Bob Iger savait qu’une campagne de communication était indispensable mais il n’y avait jamais réfléchi aussi littéralement que Scott Miller. Il lui fallait une stratégie (politique) pour obtenir des votes, explique Miller, ce qui voulait dire déterminer quels administrateurs pourraient être attirés de son côté et cibler ses messages sur eux.

3. Établir le mapping des cibles et forces en présence

Une bonne campagne de communication, politique ou pas, dépend de la bonne connaissance que vous avez de vos cibles. Qui est favorable ? Mitigé ? Hostile ? Et surtout pourquoi ? Scott Miller pose alors une série de questions à Bob Iger :  

“« Quels sont les administrateurs qui vous soutiennent résolument ? 
— Je ne suis pas sûr qu’il y en ait un seul. » 
— D’accord, qui ne vous laissera aucune chance ? » 
Trois ou quatre noms et autant de visages me sont aussitôt venus à l’esprit. 
« À présent, quels sont ceux qui pourraient changer d’avis ? » Une poignée, sans doute, pourraient se laisser convaincre de m’accorder une chance. « Voilà ceux sur qui vous devez vous concentrer en premier », a insisté Scott.”

4. Adopter la posture juste

En l’écoutant parler de Michael Eisner et du passé, Scott Miller a aussi compris à quel point Bob Iger avait les mains liées. Il s’y attendait. « Vous ne pouvez pas l’emporter si vous représentez le pouvoir en place. Vous ne pouvez pas gagner si vous êtes sur la défensive. Le sujet, c’est uniquement l’avenir. Pas le passé. » 

Pour Bob Iger, ce moment a été une révélation pour lui : “Je n’avais pas à ressasser le passé. Je n’avais pas à défendre les décisions de Michael. Ni à les critiquer pour me mettre en valeur. Le sujet, c’était uniquement l’avenir. Chaque fois qu’on demanderait ce qui avait mal tourné chez Disney dans les années passées, quelles erreurs Michael avait commises ou pourquoi on devrait me considérer comme différent, ma réponse pourrait être simplement et honnêtement : « Je ne peux pas refaire le passé. Nous pouvons parler des leçons à en retenir et des moyens de veiller à leur application à l’avenir. Mais nous ne pouvons rien changer au passé. Ce que vous désirez savoir, c’est où va cette entreprise, pas d’où elle vient. Voici mon plan. »

5. Se concentrer sur les objectifs des cibles et y répondre

Bob Iger connait très bien chaque membre du conseil d’administration. Il est en mesure de décrire pour chacun les objectifs et les attentes spécifiques. Il comprend aussi ce que tous les membres du conseil souhaitent par dessus tout. Mais c’est le regard expérimenté et extérieur de Scott Miller qui va le mieux définir l’objectif principal de Bob Iger dans sa campagne de communication.

« Vous devez réfléchir, faire des projets et agir comme un insurgé », a repris Scott, et votre plan devrait être établi avec une seule idée claire en tête : « Le combat à mener porte sur l’âme de la marque. Parlez du nom Disney, de la manière de le valoriser, de le protéger. » 

6. Définir la priorité des priorités

Si vous connaissez par coeur un sujet, vous risquez de vous perdre dans les détails. Parce que tout fait sens pour vous, vous faites les liens entre les thèmes sans effort intellectuel. Cette maitrise en apparence du sujet vous éloigne souvent de ce qui est prioritaire. Bob Iger raconte ensuite comment Scott Miller le challenge sur sa stratégie d’entreprise :

“Scott Miller : « Il vous faudra quelques priorités stratégiques. » J’y avais beaucoup réfléchi et j’ai aussitôt commencé à dresser une liste. J’en étais à cinq ou six quand il a secoué la tête : « Ne dites plus rien. Si vous en avez autant, ce ne sont plus des priorités. » Les priorités sont les quelques thèmes auxquels vous allez consacrer beaucoup de votre temps et de votre capital. À en désigner autant, non seulement vous réduisez leur importance, mais personne ne les retiendra toutes. « Vous auriez l’air de ne pas savoir où vous allez, a-t-il ajouté. Vous n’avez droit qu’à trois. J’ignore lesquelles. Nous n’avons pas besoin d’en décider aujourd’hui. Vous ne serez pas tenu de me dire celles que vous choisissez si vous ne le voulez pas. Mais vous n’avez droit qu’à trois. »

Il avait raison. Soucieux de prouver que j’avais une stratégie pour résoudre tous les problèmes de Disney et répondre à toutes les questions qui se posaient, je n’avais pas hiérarchisé. Rien ne désignait ce qui avait le plus d’importance, il manquait une vision complète et facile à saisir. Ma vision globale manquait de clarté et d’inspiration.”

Après sa rencontre avec Scott Miller, Bob Iger aboutit vite à trois priorités stratégiques claires. Elles guident la société depuis sa nomination comme PDG :

  1. Investir la majeure partie du capital de Disney dans un contenu de marque de haute qualité (c’est-à-dire dans la créativité).
  2. Utiliser la technologie pour créer des contenus plus attrayants et pour atteindre les gens de manière plus innovante.
  3. Se développer à l’échelle mondiale, en renforçant les liens avec les marchés du monde entier.

7. Simplifier et adapter sa communication à chaque cible

Réduire vos priorités à trois objectifs précis n’est que la moitié du chemin à parcourir. Pour vendre votre vision, vous devez être capable de la formuler efficacement à un large éventail de personnes. Certains y parviendront naturellement, tandis que d’autres devront s’entraîner intensivement. Quel que soit le camp dans lequel vous vous situez, n’oubliez pas : Cette phase de définition de la vision ne concerne pas votre personne et votre intelligence. Il s’agit des personnes présentes dans la pièce, de comprendre leur langage et de présenter votre vision dans les termes qui leur sont les plus accessibles.

Cette phase va bien au-delà de la campagne menée pour être nommé PDG. Bob Iger a capitalisé sur sa vision stratégique pendant plus de 15 ans de son mandat à la tête de Disney. Il la partage inlassablement auprès du personnel, des clients, des actionnaires, des membres du conseil d’administration et des journalistes.

Bob Iger en une du Time en octobre 2018. Photograph by Spencer Lowell for Time ; Illustration by Brobel Design

8. Devenir l’évangéliste de sa propre stratégie

L’énonciation de vos stratégies n’est pas une opération ponctuelle. Vous devez devenir l’incarnation vivante de vos trois stratégies et être toujours prêt à expliquer comment elles s’appliquent à des problèmes de toutes tailles. Il est essentiel d’avoir de bonnes compétences en matière de communication. Plus vous saurez communiquer vos stratégies verbalement et en langage courant, plus elles seront mises en œuvre de manière efficace et efficiente. Vous ne voulez pas vous cacher derrière un ordinateur en envoyant un email plein de jargon de l’entreprise. Vous voulez entrer dans la pièce avec vos collaborateurs et adapter votre vision à leur expérience réelle sur le lieu de travail.

Pour Bob Iger, la culture d’une entreprise est façonnée par de nombreux facteurs, mais celui-ci est l’un des plus importants :

“Vous devez faire connaître vos priorités clairement et fréquemment. D’après mon expérience, c’est ce qui fait la différence entre les managers excellents et les autres. Si les dirigeants ne formulent pas clairement leurs priorités, alors leurs collaborateurs, à leur tour, ignorent les leurs. Il y a un gaspillage de temps, d’énergie et de capital. Le personnel de votre organisation éprouve une anxiété inutile, ne sachant à quoi se consacrer. La productivité se dégrade, les frustrations augmentent, le moral fléchit.

Vous pouvez faire beaucoup pour le moral des gens qui vous entourent (et donc aussi pour celui de leur propre entourage) simplement en leur évitant d’avoir à se poser des questions au quotidien. Un P-DG doit fixer une feuille de route à son entreprise et à son équipe dirigeante. Beaucoup de tâches sont complexes et requièrent énormément d’énergie, mais ce genre de message est assez simple : « Voilà où nous voulons aller. Voilà comment faire pour y aller. » Une fois ces principes exposés simplement, beaucoup de décisions deviennent plus faciles à prendre, et l’anxiété globale de toute l’organisation en est diminuée. »

9. Être ouvert aux feed-backs honnêtes

Un dernier élément essentiel d’une bonne stratégie d’entreprise est le retour d’information. En effet, même si vous êtes le capitaine de votre propre navire, une grande partie de votre travail consiste à permettre à ceux qui vous entourent de s’approprier la vision. Demander un retour d’information enhardit les personnes qui travaillent pour vous et leur apporte des informations précieuses. Vous avez besoin de ce point de vue sur le terrain pour calibrer votre vision.

C’est la raison pour laquelle Bob Iger s’assoit chaque semaine avec ses collaborateurs directs autour d’un déjeuner pour leur demander un retour d’information et des conseils. Il s’agit d’une séance d’échange qui, comme il le dit lui-même, « souligne la nécessité non seulement d’être accessible… mais aussi d’avoir la capacité d’être franc dans le dialogue ». Et c’est là que la vérité compte. Vous devez créer une culture où l’honnêteté et la franchise sont encouragées. Plus vous aurez de points de vue, surtout lorsqu’il s’agit d’évaluer la direction que prend le marché et la façon dont votre entreprise doit s’y adapter, plus vous serez en mesure de faire face aux aléas et de prospérer.

Photo en haut : Bob Iger, PDG de The Walt Disney Company. Photograph by Paola Kudacki for Time

Guilty Pleasure

© 2020 DIsney

Trouver un programme en écho à la thématique de cette newsletter n’a pas été évident. Pourtant, il était déjà sous mes yeux. Il s’agit de l’excellente série documentaire sur les 70 ans du département recherche et innovation de la division parcs et expériences de Disney : Walt Disney Imagineering. Les épisodes 4 et 5 montrent deux approches managériales et stratégiques différentes : celles de Michael Eisner et de Bob Iger. 

Peur de l’échec, micro-management, vision à court terme sur les profits au détriment de la créativité caractérisent la seconde partie de mandat d’Eisner à la tête de l’entreprise. Le véritable leadership d’Eisner se révèle en 1994, avec le décès de Frank Wells, son associé à la direction du groupe et qui avait en charge les opérations, les finances et l’administration. Wells avait une passion pour la créativité et l’innovation, c’est lui qui rebooste la division Walt Disney Imagineering dans les années 80 et 90. 

Lorsque Bob Iger devient le PDG de Disney en 2005, il met immédiatement en application ses deux premiers axes stratégiques : remettre la créativité et l’innovation au centre de l’entreprise. Walt Disney Imagineering, dont c’est le cœur de la mission, en bénéficie immédiatement et les résultats se feront assez rapidement voir : l’activité parcs à thèmes et tourisme de Disney génère ses profits les plus importants sous l’ère de Bob Iger.

“Il était une fois les imagineers, les visionnaires Disney” est une série documentaire en 6 épisodes, à découvrir sur Disney +.

Citation

Walt Disney, photographié en juillet 1952 lors d’une visite aux Studios Pinewood en Angleterre sur le tournage de “La Rose et l’épée”. © Hulton Archive/Getty Images

« Mon rôle ? Eh bien, vous savez, j’ai été pris au dépourvu un jour lorsqu’un petit garçon m’a demandé : ‘Est-ce que vous dessinez Mickey Mouse ?’ J’ai dû admettre que je ne dessinais plus. ‘Alors, vous pensez à toutes les blagues et à toutes les idées ?’ Non, j’ai répondu que je ne faisais pas cela. Enfin, il m’a regardé et m’a dit : ‘M. Disney, que faites-vous au juste ?’ ‘Eh bien’, ai-je répondu, ‘je me vois parfois comme une petite abeille, je vais d’un endroit à l’autre du studio, je récolte du pollen et je stimule en quelque sorte tout le monde. Je suppose que c’est mon travail.’”

Walt Disney

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