photo de la série "En analyse" sur Arte

Le courage d’écouter

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Si vous cherchez à perfectionner vos “soft skills” en communication, la série “En Thérapie” est un must see. Sa deuxième saison cumule déjà une audience numérique exceptionnelle de plus de 20 millions de vidéos vues sur arte.tv. Pas d’inquiétude, la regarder ne vous transformera pas en psy du travail. En revanche vous pourriez bien progresser dans vos compétences managériales. Chaque épisode est une masterclass sur la pratique de l’écoute active et du questionnement, techniques ô combien essentielles à vos entretiens en face à face, quel que soit votre interlocuteur.

Ces conversations en présentiel deviennent primordiales à l’heure de la généralisation du télétravail et de l’explosion des canaux de communication. La pression pour le manager de réussir ces moments se fait donc plus grande puisque les opportunités sont plus rares.

Que signifie réussir un entretien ? C’est parvenir à ce que le ressenti de chacun soit exprimé et reconnu et que les points de vues différents soient respectés, afin de résoudre un conflit ou de se mettre d’accord sur un plan d’action par exemple. En somme, réussir un entretien c’est nourrir le lien de confiance qui unit le manager au collaborateur.

Pour faciliter cette discussion, votre première démarche consiste à écouter activement. Il existe dans toute relation un risque réel de malentendu ou d’incompréhension. En d’autres termes, ce que vous comprenez ne correspond pas nécessairement à ce que votre interlocuteur a voulu dire. L’écoute est le meilleur moyen de réduire cet écart.

En tant que manager, la tentation est grande de vouloir parler tout de suite, en essayant de prouver que vous avez déjà tout compris de la situation. Cependant, vous feriez fausse route. Vous exercez pleinement votre leadership lorsque vous êtes curieux de ce qui est réellement dit et que vous encouragez l’autre à s’exprimer.

“Si je devais résumer en une phrase le principe le plus important que j’ai appris dans le domaine des relations interpersonnelles, ce serait celui-ci : chercher d’abord à comprendre, puis à être compris.”

Stephen Covey, célèbre consultant en management

Écouter attentivement va au-delà d’entendre. Cela suppose de :

  • Prêter attention à tout ce qui est dit et pas seulement à ce qui nous intéresse.
  • Écouter ce que l’interlocuteur dit et pourquoi il le dit
  • Ne pas interpréter ce qu’il dit en fonction de ce qui nous arrange
  • Se concentrer sur ce que l’interlocuteur est en train de dire, plutôt que sur ce que nous allons répondre
  • Ne pas chercher à lui couper la parole
  • Ne pas combler les silences, mais laisser le temps à l’autre de concevoir et formuler sa pensée

L’écoute active présuppose de se mettre dans une attitude d’ouverture et de disponibilité. Il s’agit de mettre en place toutes les conditions pour que mentalement vous soyez prêt à accueillir la parole de l’autre sans a priori : prendre quelques minutes avant l’entretien pour se concentrer, relire ses notes et, parfois même, se calmer. Puis vous coupez toutes les sources de distraction telles que les notifications de votre smartphone. Vous pouvez même choisir un lieu en dehors du bureau pour vous assurer de ne pas être dérangé.

En observant votre entourage, vous mesurez combien l’écoute active est une compétence comportementale clé dans toutes les professions. Elle est particulièrement chérie et travaillée chez les acteurs. Elle est au coeur de la méthode développée par Sandy Meisner, célèbre professeur américain en art dramatique. Pour le comédien, apprendre à écouter et à réagir avec sincérité nécessite de se débarrasser de la prétention, de l’ego, de l’affectation, de la préméditation et de toute sorte de falsification. Lorsqu’on demande à Frédéric Pierrot comment il fait pour interpréter avec authenticité le rôle du Dr Philippe Dayan dans “En Thérapie”, il répond : “Je suis absolument concentré sur l’écoute”.

La semaine dernière, alors que je lui disais comment je m’amusais à anticiper les questions du Dr Dayan quand je regarde un épisode, mon psy m’a répondu : “Freud est parti du principe que le médecin n’était plus le seul détenteur de la solution mais que le patient lui-même possédait toutes les ressources à sa propre guérison. Freud a eu le courage d’écouter ses patients.” Et vous, avez-vous le courage d’écouter vos collaborateurs ?

Photo en haut : © Manuel Moutier

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Optimisez vos présentations à des dirigeants

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Le 15 avril 2022, je répondais aux questions du podcast Legal Club Sandwich 🥪 où je partageais des conseils pour réussir vos présentations à des dirigeants. 

Que vous soyez juristes ou non, ces conseils devraient vous être utiles pour toutes vos présentations à des publics importants. Découvrez ce nouvel épisode passionnant et … fun !

🖥 Regardez le replay sur Youtube : https://youtu.be/bx6q32xlJ2g

🎧 Écoutez l’épisode en podcast : https://bit.ly/3Mfm2dH

Un grand merci à Pierre Landy, Lyndia Lesauvage et Audrey Déléris pour leur invitation.

Persuader avec la pyramide de Maslow

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Récemment, une cliente me demande à propos du contenu d’une formation que je prépare pour ses équipes : “la pyramide des besoins de Maslow, n’est-ce pas un peu dépassé aujourd’hui ?” Boum ! C’est le genre de question coup de poing qu’on adore en tant que coach. Et on se dit aussi que ça ferait un très bon sujet de newsletter ou de blog.

La pyramide des besoins, un faux ami ?

L’une des analyses les plus utiles de la motivation de l’individu est la théorie de Maslow dont les premiers travaux datent de 1943. Il a identifié cinq types de besoins qui agissent sur la motivation des individus : les besoins physiologiques, les besoins desécurité, les besoins sociaux, les besoins d’estime de soi et les besoins de dépassement de soi.

L’une des plus importantes contributions qu’il a apportée à la psychologie de la motivation est d’avoir découvert que certains besoins doivent être en partie satisfaits pour que d’autres commencent à agir en tant que facteurs de motivation. Sur la base de cette découverte, Maslow aurait disposé les besoins qu’il avait identifiés en une pyramide appelée la « hiérarchie des besoins ». Mais c’est faux.

© Sciences Humaines Magazine

Une récente étude a démontré que la présentation hiérarchique sous forme de pyramide aurait été créée, dans les années 60, par Charles McDermid, un psychologue consultant et formateur en management. Il savait l’efficacité pédagogique de ce type de diagramme. En établissant un palmarès des cinq catégories de besoins et en le représentant sous forme d’une pyramide, il permettait à ses stagiaires de mieux les mémoriser. Voilà comment on engendre une mauvaise interprétation des premières idées de Maslow. 

Il y a un an, j’accompagnais deux personnes dans leur recherche d’emploi et qui étaient toutes deux célibataires. Le premier avait besoin d’être en couple pour décrocher un job. Il a trouvé un compagnon assez rapidement. Puis se sentant plus confiant, il a réussi ses entretiens pour un nouveau travail. Quant à l’autre coaché, se sentir en sécurité avec un emploi était son objectif premier. Envisager une relation sentimentale était en dehors de ses préoccupations. Une fois le nouvel emploi obtenu, il s’est mis en couple quelques mois plus tard. La satisfaction des besoins, soit de niveau 2 (sécurité) soit de niveau 3 (amour et appartenance), n’avait pas la même priorité pour les deux coachés.

En fait, l’ensemble des besoins personnels est présent en chacun de nous. Cependant, d’un individu à l’autre et en fonction des situations, la force relative de ces différents besoins varie. De la même façon, ils varient aussi pour un même individu en fonction des circonstances et des situations. 

Une communication plus empathique et efficace

“L’introspection suscitée par les confinements successifs a fait glisser les postures professionnelles des Français,” constate Muriel Jasor dans Les Échos. “Leur rapport au travail, au temps, au bureau a changé. Résultat : 47 % des personnes sondées souhaitent quitter leur entreprise quand 46 % ne le veulent pas. (…) Malaise. Alors que nombre d’impacts de la crise demeurent inconnus, comment, à présent, s’adresser aux équipes ?”

C’est là que la théorie de Maslow sur la motivation entre en jeu dans la communication et le management, comme un moyen de classer tous ces besoins émergents et de ne rien rater de ce qui est important pour ses interlocuteurs (collaborateurs, supérieurs, clients, partenaires, actionnaires, etc.). La compréhension de la dynamique des besoins est utile pour motiver les collaborateurs, car elle permet d’adapter sa communication et son style de management en fonction de chacun. À l’inverse, la non prise en compte des besoins permet aussi d’expliquer pourquoi certaines personnes adoptent des comportements dits négatifs.

Pour réussir sa communication et persuader ses interlocuteurs, la pratique de l’écoute active constitue le socle de départ. Savoir questionner et écouter entre les lignes ce qui est dit. Puis répondre avec pertinence aux besoins exprimés si on a déjà les bonnes informations ou s’engager à le faire plus tard. On vérifie qu’aucune des cinq catégories de besoins n’est oubliée afin de couvrir tous les sujets qui comptent pour nos interlocuteurs.

La théorie de la motivation de Maslow est utilisée comme un outil pour une communication efficace, qui emporte l’adhésion. Elle permet une communication plus empathique. Mais cette dernière s’avèrerait totalement vaine si les actes n’étaient pas en accord avec les mots. En matière de leadership, l’exemplarité reste toujours l’outil le plus fort.

Persuader ou convaincre ?

D’après l’enquête “What Do You Do at Work?” réalisée par Daniel Pink en 2010, “les gens consacrent à peu près 40% de leur temps de travail au commercial sans vente – persuader et influencer autrui sans que cela implique que quiconque effectue un achat.” Savoir persuader est une compétence essentielle à la réussite professionnelle. Diriger, c’est communiquer ! 

En tant que leader, le manager a pour mission d’obtenir l’adhésion et l’implication de ses collaborateurs, nécessaires à l’atteinte des objectifs. Il n’est pas question de convaincre, car comme le disait ma coach Évelyne Potier : “dans convaincre, il y a Con et Vaincre”. Il s’agit plutôt d’exercer une influence sur la performance des équipes mais aussi sur les décisions de son supérieur hiérarchique.

Un management fondé sur la force et la peur est certes très efficace en matière de résultats à court terme mais dévastateur en matière de motivation des individus. Obtenir l’adhésion des collaborateurs par une démarche de persuasion et de compréhension des enjeux et besoins de chacun demande plus de temps mais se révèle bien plus efficace dans la durée. Aujourd’hui, on sait combien « La sécurité psychologique est le secret des équipes créatives et performantes ».

Vers une sixième catégorie de besoins ?

Dans son article de Sciences Humaines, le journaliste scientifique Marc Olano rapporte qu’en fin de vie, “[Maslow] évoque même un sixième palier, le dépassement de soi. Ce niveau, situé au-dessus de l’accomplissement de soi, serait celui des expériences d’ordre mystique (spirituelles ou laïques, états de conscience modifiés…). Ces vécus dépasseraient les limites habituelles de l’expérience humaine (le transcendant).” Cette dimension n’étant pas du tout reconnue en entreprise car jugée comme inutile ou intime, l’enseignement de la la théorie de la motivation est resté bloqué sur la hiérarchisation en pyramide des cinq catégories de besoins.

Pourtant, la spiritualité est inhérente à la nature humaine quelles que soient les convictions religieuses ou philosophiques. Et ce n’est pas parce qu’on n’en parle pas dans l’entreprise que la spiritualité n’existe pas, même au plus haut niveau. La lecture des biographies d’entrepreneurs célèbres est souvent surprenante et très éclairante. Qu’est-ce qui nourrit la motivation, la force et l’énergie exceptionnelles des plus grands visionnaires et capitaines d’industrie si ce n’est la satisfaction en partie de leurs besoins spirituels ?

Photo en haut : © Sciences Humaines Magazine

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photo de Reed Hastings, Co-PDG de Netflix

Relevez le défi du télétravail et de la communication informelle

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Pour promouvoir la sortie de son livre de conseils en leadership et management “La Règle ? Pas de règle : Netflix et la culture de la réinvention”, Reed Hastings, le PDG co-fondateur de Netflix fait la tournée des grands médias. Dans le Wall Street Journal, son opinion sur le télétravail peut surprendre, surtout de la part d’un des géants du web :

“WSJ : Quels éléments de la culture Netflix sont plus compliqués à maintenir quand tant d’employés travaillent à domicile ?
RH : Maintenant, il est plus difficile de débattre des idées.

Avez-vous vu les avantages des personnes travaillant à domicile ?
Non. Je ne vois aucun élément positif. Ne pas pouvoir se réunir en personne, notamment à l’international, est un vrai inconvénient.”

Bien que son interview date de septembre 2020, pourquoi est-il peu probable que son opinion ait changé aujourd’hui ? Parce que nos besoins humains fondamentaux restent insatisfaits pour la plupart d’entre nous lorsque nous sommes davantage en télétravail qu’en présentiel. Cela est d’autant plus vrai lorsqu’il est vécu comme une contrainte, une obligation, et non comme un choix.

Des besoins humains universels et insatisfaits

Alors que nous célébrons un an d’évolutions majeures dans l’organisation du travail de bureau – et ce n’est pas fini – , il est intéressant de se souvenir d’un conseil judicieux de Jeff Bezos : “Face au changement rapide, concentrez-vous sur ce qui ne changera pas. Et ce qui ne changera pas, ce sont les aspects fondamentaux du comportement des humains et ce qu’ils désirent.” C’est pourquoi l’apprentissage de quelques notions clés en matière de psychologie serait d’un grand recours pour tous les dirigeants pour adapter leur style de management quelles que soient les conditions de travail.

Dans le documentaire de Netflix “Derrière nos écrans de fumée”, Anna Lembke, Directrice médicale de la médecine contre les addictions à l’université de Standford, nous apprend que “l’être humain a ce besoin viscéral d’être en connection avec ses semblables. Ça permet de libérer une dose de dopamine et d’affecter le circuit de la récompense dans le cerveau. Des millions d’années d’évolution ont conduit à ce que ce système soit mis en place. Le but est qu’on se réunisse en groupe, en communauté, et qu’on se reproduise, pour que notre espèce perdure.”

Il est intéressant de noter que la plupart des technologies que nous exploitons, et peut-être même apprécions, consistent à reproduire des expériences de la vie réelle. Mais le sentiment général est que le contact virtuel n’est qu’un substitut bon marché au contact réel. La cause principale c’est la disparition de la communication informelle, surtout lorsque le passage au télétravail n’a pas été bien préparé.

Le big impact des small talks

Les small talks manquent à beaucoup d’entre nous : croiser des collègues dans le couloir, discuter des plans du week-end ou d’un grand projet sur lequel on travaille, se trouver au bon endroit au bon moment, avoir donné à quelqu’un une information manquante… Vous n’aviez peut-être pas réalisé à quel point ces conversations importaient jusqu’à ce que vous vous retrouviez à travailler à domicile.

Cette communication informelle aide les gens à se sentir émotionnellement connectés et stimule la collaboration et la créativité. Elle facilite la circulation des connaissances et des informations. Elle contribue à réduire l’absentéisme, le turnover du personnel et à améliorer la performance organisationnelle

Bien que le télétravail empêche la survenue des small talks, les managers peuvent trouver des moyens de l’intégrer dans des environnements virtuels. Ils se doivent d’être plus proactifs pour créer du lien, rassembler les équipes, libérer du temps pour se parler en régulant la charge de travail, gérer les réunions plus efficacement avec une meilleure préparation et une participation inclusive de chacun.e, et encourager l’entraide entre collègues.

Interview de Nathalie Dray, Directrice de la communication & RSE de The Walt Disney Company France

Pour Nathalie Dray, Directrice de la communication et RSE de The Walt Disney Company France, maintenir le lien et la discussion au sein de son équipe est primordial. Elle a notamment mis en place un outil simple et efficace : une réunion quotidienne à 9h30, qui dure entre trente minutes et une heure en fonction des sujets traités. Elle a pris le temps de répondre à quelques questions et je l’en remercie vivement.

Comment vous est venue l’idée d’organiser ces réunions quotidiennes ?
Nathalie Dray : Lors du premier confinement, l’idée s’est très vite imposée comme une évidence d’abord par la charge de travail qui nécessitait des échanges quotidiens pour définir les priorités des uns et des autres, ensuite pour garder le contact et la dynamique de groupe de l’équipe.

Quel est le déroulé type de ces réunions ?
C’était très simple. Prendre des nouvelles des uns et des autres puis les urgences et répartitions des tâches. Ça paraît très structuré comme ça mais on s’est organisé au fur et à mesure et ça a été très fluide.

Quels sont les bénéfices pour vous en tant que manager du département ?
Le premier était de vraiment garder tout le monde « on board ». On n’avait que très peu expérimenté le télétravail dans l’équipe. Et nous devions lancer Disney + le 7 avril 2020, en plein confinement ! Donc il fallait être efficace ensemble même à distance.

Quels sont les bénéfices pour vos collaborateurs.trices ?
Ils m’ont tous dit avoir beaucoup apprécié ces réunions quotidiennes et qu’elles ont donné le « la » de leurs journées. Elles leur ont permis de garder un rythme de travail. Surtout en période de confinement, ça nous a aidé à garder le cap. Ça a boosté leur moral. Je pense qu’on a apprécié de se retrouver tous les matins presque comme un rituel.

Des best practices à partager ?
Je me suis rendue compte qu’il fallait préparer ces réunions encore plus que les autres parce qu’en Zoom on peut vite déraper et perdre son temps en bavardage. Il faut aussi savoir s’adapter et ressentir l’esprit dans lequel se trouve l’équipe, ce qui n’est pas évident à distance et en même temps on ressent assez vite si les personnes sont 🤔  😴  😡 😆 Il faut arriver à canaliser l’énergie, lâcher du leste ou au contraire booster le moral. En période difficile, la dynamique de groupe est essentielle. Même si nous sommes une équipe très soudée, ça se travaille :

  • Être attentive au moral de chacun, 
  • Donner la parole à chacun, 
  • Valoriser le travail effectué, 
  • Laisser le temps pour plaisanter et rigoler, 
  • Passer un coup de fil après la réunion pour discuter avec certains ou envoyer un sms pendant la réunion à d’autres.

Beaucoup de petites choses individuelles qui nourrissent cette dynamique collective. Aujourd’hui, nous sommes toujours en télétravail donc on veut garder le rythme et le lien.

Photo en haut : © Austin Hargrave / Netflix

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photo d'un groupe de collaborateurs en train de discuter pendant une pause

Télétravail : la communication informelle est-elle utile ?

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Combien de fois avez-vous tenu compte de la rumeur ou du sentiment ambiant parmi vos collaborateurs pour préparer vos prises de parole et événements internes ? Vous savez que vous obtenez de meilleurs résultats en matière de motivation des équipes quand vous tenez compte de ce qui les préoccupe véritablement. Quelle est l’importance de la communication informelle au sein des organisations en ces temps de télétravail ?

Si les cours pullulent sur les stratégies de communication, l’usage de la data, les campagnes de réseaux sociaux, etc. la communication dite informelle est un parent pauvre de la recherche et de l’enseignement alors qu’elle interfère fortement avec le management de l’entreprise. Elle est sans doute délaissée car elle ne peut pas être contrôlée ou mesurée. « La communication informelle est une des formes du non-dit dans l’organisation. Elle peut prendre la forme d’apartés, de relations particulières, de bruit de couloirs, de rumeurs. Il s’agit là d’un second réseau de communications, toujours présent, même invisible, non formalisable, difficile à détecter, beaucoup plus diffus et lâche que le premier, mais exerçant toujours une influence certaine au réseau des représentations individuelles et collectives des membres de l’organisation. » (Jacques Ardoino in “Dictionnaire de la communication”)

La communication informelle, est-elle utile ?

De 1979 à 1990, Margaret Thatcher est la Premiere ministre de la Reine d’Angleterre. Nul n’ignorait à l’époque les tensions entre les deux femmes. Dans son article des Échos “Maggie, l’autre reine”, Tristan Gaston-Breton décrit le style de communication interpersonnelle de la cheffe du gouvernement comme souvent raide, sans humour et pragmatique à l’excès. Les visites à Balmoral, dans le château de villégiature des Windsor, sont une tradition pour tous les premiers ministres qui s’y rendent au moins une fois par an. “Margaret Thatcher n’apprécie guère ces séjours obligés en Ecosse, dont elle ne comprend pas très bien l’utilité ni l’intérêt. (…) elle ne comprend pas que le séjour à Balmoral, avec ses barbecues et ses pique-niques, répond depuis toujours à un objectif précis : créer des liens personnels entre la reine et son Premier ministre.”

En somme, quelles que soient l’organisation et sa structure hiérarchique, nous avons besoin de ces moments d’échanges informels pour créer des liens plus personnels avec les autres. Ces conversations imprévues à l’occasion d’un café, d’une pause, d’un déjeuner, permettent de vider son sac, faire redescendre la pression, réaliser que nous ne sommes pas isolés, trouver des solutions, nous sentir compris, recevoir et apporter de l’aide. Ces moments contribuent tout autant à la culture de l’entreprise et à la motivation des équipes que les rendez-vous et les canaux officiels de la communication interne.

L’impact du travail à distance

L’une des conséquences directe du télétravail est de voir les échanges entre les collaborateurs se réduire au strict minimum, aux échanges formels, puisqu’ils ne se croisent plus physiquement au bureau. Le professeur en psychologie des affaires Tomas Chamorro-Premuzic liste les conséquences psychologiques au travail à domicile sur le long terme : solitude, anxiété et stress. Et son argument se tient : “Il n’est pas possible d’effacer simplement notre évolution et de remplacer des millions d’années d’interaction en personne par des communications technologiques ou virtuelles.” À cause du confinement abrupt dû à la pandémie du Covid-19, “la généralisation du travail à distance mal préparée augmente les risques psychosociaux” note Anne Rodier dans son enquête du Monde. 

Cet article “Télétravail : comment créer une culture d’entreprise à distance” publié dans l’HBR en février 2020, se veut être un playdoyer pour le télétravail en arguant que la culture d’entreprise demeure inchangée. Or, on y apprend que, dans les entreprises qui jouent la carte du télétravail à 100%, le besoin des salariés de se retrouver physiquement, de travailler ensemble dans le même lieu ou de faire connaissance plus personnellement avec leurs collègues reste intact. Certes, ces entreprises réalisent de grandes économies en éradiquant les frais immobiliers des bureaux. Mais elles découvrent qu’elles doivent compenser d’une façon ou d’une autre le déficit de contacts humains en présentiel sur le long terme. Par exemple, les sociétés américaines Comet et Gitlab versent 250 euros par mois à leurs collaborateurs pour louer un espace de coworking avec leurs collègues quelques jours par semaine. Ça coûte toujours moins cher que la location et l’entretien d’immeubles à l’année.

Travail à distance et communication informelle : une alliance possible

Aujourd’hui, de très nombreux experts et chercheurs en organisation du travail recommandent une mise en place du travail à distance en discussion avec les collaborateurs dont les besoins diffèrent en fonction du métier, du niveau hiérarchique, de l’état de santé et de la situation familiale. Une recommandation semble se dégager des interviews et des articles publiés en France : un à deux jours de télétravail par semaine pour les collaborateurs qui le souhaitent. Une combinaison entre présentiel et distanciel qui pourrait convenir aux us et coutumes français. D’ailleurs, le travail à distance a considérablement reculé en France avec une moyenne nationale de 15% fin août contre 27% il y a trois mois.

Avec la généralisation du télétravail, Isabelle Barth, professeure en science du management à l’université de Strasbourg, propose de rester vigilant dans sa tribune publiée dans Le Monde : “La tentation est grande de vouloir « rationaliser », en supprimant tous les temps « improductifs », puis, pourquoi pas, ensuite, tous les « improductifs » ? Ce serait bien sûr penser le court terme. Il faut savoir résister à la tentation et réinventer les modalités de travail, sous peine d’avoir à affronter à moyen terme, le chômage, la perte de sens, les dépressions pour isolement, et une perte de qualité qui se fonde sur le « faire-ensemble ». La vraie question que pose le télétravail, c’est celle de l’utilité du travail.”

“Faire-ensemble” n’implique pas forcément d’être toujours ensemble. Mais réfuter notre instinct grégaire c’est nier notre nature profonde d’animal social, c’est-à-dire d’être humain. Et le lien se manifeste par la présence et la communication entre les individus lors d’un bonjour matinal, d’une pause café, à déjeuner, au détour d’un couloir, en off en réunion, au pot de départ à la retraite…

Photo en haut : © Canva

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photo de l'entrée du musée de la famille de Walt Disney à San Francisco

Walt Disney et la maîtrise du storytelling en communication

Un commentaire

J’ai pris cette photo, il y a exactement neuf ans, le 14 juillet 2011 à San Francisco. Il s’agit du musée Walt Disney fondé par sa fille Diane. Vous pouvez le visiter virtuellement. L’heure sur ma photo indique 16h15 et je me souviens très bien avoir été le dernier visiteur à sortir à la fermeture de 18h. Je sais ce que vous vous dites : “Comment peut-on y passer autant de temps ?” J’y redécouvre le fascinant parcours entrepreneurial de Walt Disney.

À trente ans, il est déjà célèbre dans le monde entier. À quarante ans, il est salué comme un génie et distingué par un titre de docteur Honoris Causa de Yale et de Harvard. L’empire des médias et du divertissement qu’il a bâti s’inscrit parmi les plus puissants de la planète. Il a reçu plus d’Oscars que quiconque dans l’industrie, créé une forme d’art cinématographique (l’animation) et inventé les parcs à thèmes.

L’expression même de “parc à thèmes” est une trouvaille de Walt Disney en opposition à “parc d’attractions”, opéré traditionnellement par les forains. Il crée une destination de loisirs sécurisée et de qualité pour toute la famille. À Disneyland, toutes les attractions, boutiques et restaurants contribuent à raconter des histoires, celles provenant de ses propres films mais aussi de la culture populaire. Sur Disney +, une passionnante série documentaire révèle le travail des concepteurs des parcs à thèmes Disney, les imagénieurs. Même leur nom, qui est une contraction des mots imagination et ingénieur, est un hommage au pouvoir de la création. Le parc à thèmes est scindé en quatre ou cinq lands distinctifs, prometteurs d’expériences diversifiées. Concevoir un land, c’est avant tout raconter une histoire. Et c’est justement le point fort de Walt Disney tout au long de sa carrière.

Pour promouvoir sa vision d’un nouveau genre de parc d’attractions ordonnées par thèmes, il présente tous les dimanches sur ABC un programme TV d’une heure appelé Disneyland. Deux ans avant l’inauguration du parc californien, il initie les enfants et leurs parents aux différents lands, attractions et boutiques avec les histoires qui les sous-tendent. Il raconte à quoi ressemblera leur visite du parc à thèmes avec de nombreuses maquettes de modèles réduits ainsi que des plans et des dessins. Tout en dévoilant progressivement son projet, il enflamme l’imaginaire des téléspectateurs. Puis il propose un épisode d’une série spécialement créée pour ce programme télévisuel et en lien avec les thèmes de Disneyland qu’il vient d’aborder. C’est ainsi qu’est née la célèbre série Davy Crockett en écho à Frontierland, le land des mythes et légendes de la conquête de l’Ouest américain. L’émission atteint son apogée le 17 juillet 1955 avec la moitié des foyers américains devant leur poste regardant la retransmission en direct de l’inauguration de Disneyland.

© TB

Parmi les quelques photos prises avec mon iPhone en 2011 dans le musée, je retrouve celle du Golden Globe reçu par Walt Disney pour cette émission. On peut y lire : “To Walt Disney for Best American Story Telling on the TV Program Disneyland 1955”.Disney était un génial businessman qui savait utiliser le pouvoir des histoires pour emporter l’adhésion de son public : “Au cours de nos années d’expérimentations et de pratiques, nous avons appris une chose fondamentale pour apporter du plaisir et des connaissances, à des personnes de tous âges et de toutes conditions, et qui est la base de toute communication publique : le pouvoir de relier des faits, ainsi que des fables, sous forme d’histoire.”

Marty Sklarr, un imagénieur qui a débuté avec Walt Disney disait de lui : “Il était l’un des meilleurs vendeurs de notre temps car il n’a jamais essayé de vendre une chose en laquelle il ne croyait pas.” Ce pourrait être un sage conseil à se remémorer lors de vos prises de parole et plus particulièrement pour l’écriture de vos speeches et pitchs. Utiliser la technique du storytelling, sans vision stratégique, sans sincérité, sans un ancrage authentique manque d’impact sur l’auditoire, qui ne se sent pas concerné par l’histoire. Cela pourrait même être perçu pour de la manipulation. Or, la force du storytelling réside dans sa capacité à toucher le public. “Les histoires sont jusqu’à 22 fois plus mémorables que les faits ou les chiffres seuls”, déclare Jennifer Aaker, professeur de marketing à la Stanford Graduate School of Business


Pourquoi le storytelling nous touche-t-il tant ? 

Parce que notre cerveau est très sensible aux bonnes histoires (émotion, noeud dramatique, résolution). Les expériences de Paul J. Zak, professeur d’économie, de psychologie et de gestion à Claremont Graduate University, montrent qu’avec une bonne histoire le cerveau sécrète de l’ocytocine, souvent appelée “hormone du bonheur”.Elle est connue notamment en ce qui concerne la confiance, la générosité et l’empathie. Plus empathique, l’auditoire est alors plus enclin à être convaincu et à agir dans le sens suggéré par l’orateur. “En termes d’impact, cela réduit en pièces la présentation PowerPoint standard”, déclare Zak.

En communication interne, le storytelling est aussi très efficace lorsqu’il rappelle la mission de l’entreprise, ses valeurs, son histoire et celle de son fondateur. Il permet de redonner du sens, de la perspective là où les faits et les chiffres procurent peu d’inspiration et de motivation. Paul J. Zak le conseille pour toutes vos actions de communication : “Lorsque vous voulez motiver, convaincre ou qu’on se souvienne, commencez par une histoire. (…) Elle capturera le cœur de votre auditoire – en attirant d’abord leur cerveau.”

En bons storytellers, les successeurs de Walt Disney à la direction du Groupe, Michael Eisner et Bob Iger essentiellement, ont su appliquer cette règle en matière de communication – parmi d’autres méthodes de gestion des affaires efficaces – pour garantir le succès continu de The Walt Disney Company pendant des décennies. Mercredi matin, c’était la réouverture de Disneyland Paris après quatre mois de fermeture pour cause de Covid-19. Je repense à mes heureuses années en tant que Cast Member au début des années 90 à Marne-la-Vallée. De tout coeur, j’adresse tous mes voeux de courage et de réussite aux équipes qui continuent d’écrire l’histoire du plus beau des parcs à thèmes Disney.

Photo en haut : © Arnaud Cazet

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photo extraite du film "De Gaulle" représentant Lambert Wilson, jouant Charles de Gaulle, lors d'un discours à la BBC de Londres.

Diriger c’est communiquer ®

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La semaine dernière j’ai profité de la réouverture des cinémas pour aller voir “De Gaulle” réalisé par Gabriel le Bomin. Ce film m’a frappé par le grand nombre de parallèles possibles avec notre crise sanitaire et économique, et la façon dont les leaders agissent et communiquent, toutes proportions gardées bien sûr. Toutes les occasions d’apprendre à mieux construire son discours et prendre la parole me passionnent en tant que coach. C’est avec joie que je vous propose aujourd’hui de tirer quelques apprentissages de leadership et de communication du passé.

Le film raconte les quatre semaines qui ont précédé le fameux appel du 18 juin : ces journées incroyables où Charles de Gaulle va partir à Londres pour chercher un destin. Au moment où Paul Reynaud démissionne de la présidence du Conseil, il est remplacé par Philippe Pétain, le 16 juin, et il est clair que le nouveau gouvernement va signer l’armistice. Pour Charles de Gaulle, c’est la défaite de la France et cette option n’est pas envisageable. Il prend la décision d’aller à Londres, de rompre, de devenir un rebelle.

Seul l’optimisme peut lutter contre le pessimisme

Dans les dialogues du film, un mot oublié aujourd’hui m’a particulièrement marqué : les défaitistes. C’est ainsi que de Gaulle qualifie Pétain et son gouvernement. Et s’il y a un trait de caractère que de Gaulle possède c’est l’optimisme, seule force de résistance contre le défaitisme. À peine arrivé à Londres, il convainc Churchill de lui accorder chaque jour un créneau de cinq minutes à 21h sur l’antenne de la BBC pour s’adresser aux Français. Malgré leurs désaccords nombreux, le premier ministre britannique reconnaît chez ce général sans moyens et sans armée, seul et expatrié à Londres, la possibilité de soutenir la Résistance française. 

Car Churchill était lui aussi un optimiste. Alors que l’Angleterre est le dernier pays européen à faire barrage à l’Allemagne nazie, il déclare en juin 1940 à la Chambre des Communes : “Nous irons jusqu’au bout…, nous nous battrons sur les plages, nous nous battrons sur les terrains du débarquement, nous nous battrons dans les champs et dans les rues, nous nous battrons dans les collines ; Nous ne nous rendrons jamais.”

Lors de leurs prises de parole, de Gaulle et Churchill ont la même capacité d’insuffler de l’espoir, autrement dit aujourd’hui en termes plus marketing “d’inspirer” leur auditoire : une combinaison d’honnêteté brutale et d’espoir crédible. “Certes, nous avons été, nous sommes submergés par la force mécanique terrestre et aérienne de l’ennemi. Infiniment plus que leur nombre, ce sont les chars, les avions, la tactique des Allemands qui nous font reculer. Ce sont les chars, les avions, la tactique des Allemands qui ont surpris nos chefs au point de les amener là où ils en sont aujourd’hui. Mais le dernier mot est-il dit ? L’espérance doit-elle disparaître ? La défaite est-elle définitive ? Non !”, déclare de Gaulle dans son Appel du 18 juin.

Par bien des aspects de leurs personnalités, Churchill et de Gaulle demeurent exemplaires non seulement pour nos leaders politiques contemporains mais aussi pour nos dirigeants d’entreprise et leurs managers. Nourris d’une large culture générale et littéraire, ils écrivaient eux-mêmes leurs discours. Ils croyaient, et à raison, dans le pouvoir des mots. Diriger, c’est communiquer. Ils ne maniaient pas les mots pour simplement insuffler de l’espoir. Ils étaient mus par un destin et par des valeurs. Dans le monde l’entreprise, on appelle cela une mission, une vision stratégique et une culture d’entreprise. De Gaulle l’exprime par la célèbre phrase ouvrant ses Mémoires de guerre : « Toute ma vie, je me suis fait une certaine idée de la France. » 

L’optimisme authentique d’un leader est contagieux

Dans une situation complexe comme la double crise sanitaire et économique du Covid-19, les dirigeants peuvent perdre leur crédibilité en affichant une confiance excessive ou en apportant des réponses simples à des problèmes difficiles. Bien que les gens attendent de leurs dirigeants qu’ils règlent les choses rapidement, cela n’est souvent pas possible. Les solutions nouvelles ne se trouvent que pas à pas, par itération et phases de test. Il est essentiel pour le dirigeant de projeter la confiance que l’entreprise trouvera son chemin à travers la crise mais aussi de montrer qu’ils reconnaissent sa gravité. Il s’agit d’une confiance authentique. Personne ne veut suivre un pessimiste, ni un optimiste aveugle.

L’optimisme du dirigeant qui découle de valeurs authentiques et de la confiance dans les capacités des personnes est une source d’énergie pour que tout le monde dans l’organisation puisse aller de l’avant. En revanche, l’optimisme sans signification ni fondement peut conduire à la déception et à la défaite.

Pour cela, le leader doit revenir à l’essence même de la mission de l’entreprise, à sa culture et ses valeurs. En s’exprimant, le dirigeant ou le manager donne du sens aux choses quand tout est chaotique. Et c’est ce qu’il y a de plus aidant quand tout le monde sait pourquoi il travaille de longues heures dans des conditions difficiles. Pensez à tous ces professionnels de la santé qui se concentrent sur leurs patients, même lorsqu’ils courent de grands risques. Le sens renforce la confiance, l’efficacité et l’endurance, mais peut également servir de baume si le résultat n’est pas celui espéré, car l’effort en soi était honorable.

Votre mission en tant que dirigeant, manager, RH ou communiquant est de donner du sens à vos collaborateurs pour leur permettre d’être plus résiliants et créatifs face au double défi sanitaire et économique de la crise du Covid-19. Ils vous en seront toujours reconnaissants.

Photo en haut : SND

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photo d'un homme de profil avec un effet graphique comme si des particules de sa tête s'envolaient

Bien communiquer pour éviter la contagion de l’anxiété en entreprise

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Avez-vous remarqué combien vos collègues, familles et amis sont affectés par le confinement ainsi que par le déconfinement progressif ? Nous sommes toutes et tous touchés. Et l’impact psychologique n’a pas fini de se faire ressentir. Cela pourrait même durer des mois, voire des années.Une étude a démontré que la grippe dite “espagnole” (1918-1920) a entamé la confiance dans la société des rescapés et de leurs descendants sur plusieurs générations. 

Face à l’obligation légale d’être le garant de la santé physique et mentale de ses salariés, l’employeur peut mettre en place un plan d’actions, d’accompagnement et de formations, dans lequel la communication interne et le management jouent un rôle essentiel. Comment prendre la parole dans ce contexte lorsque l’on dirige une entreprise ?

Toute communication débute par l’étude des attentes des cibles mais aussi de leurs dispositions psychologiques à accueillir votre message. Lors des transformations et des réorganisations des entreprises, souvenez-vous des cinq étapes d’acceptation du changement vécus par tout le monde. Ce qui complique la donne avec la crise du Covid-19, ce sont les conséquences psychologiques du confinement, qui a modifié le fonctionnement de notre cerveau.

Tout d’abord, observons ce qui se passe dans nos cerveaux d’ex-confinés ! 

Sciences et Avenir dans son numéro daté juin 2020 présente les résultats d’études sur l’isolement social.“Le confinement prolongé provoque un stress chronique qui induit chez l’humain une réorganisation du cerveau. (…) En imagerie médicale, il apparaît que certaines régions deviennent hyperfonctionnelles comme l’amygdale (cas de danger, anxiété, stress) ou le striatum dorsal (comportements routiniers). A contrario, d’autres régions fonctionnent à bas régime tel le cortex préfontal (raisonnement, planification) et l’hippocampe (mémorisation).”

La chimie du cerveau est également modifiée avec une sécrétion plus élevée de cortisol ou d’adrénaline, qui ont à la longue un effet neurotoxique sur la capacité à mémoriser et génèrent plus de stress. Les études montrent aussi une baisse du taux de dopamine (impliquée dans l’attention, le plaisir, la motivation, le sommeil) ou de sérotonine (qui contrôle l’humeur). “Reste que chacun ne réagit pas de la même façon. Il existe une grande variabilité entre les individus.”

Dernier facteur d’anxiété : le déconfinement avec “la peur d’être exposé au virus ou la fatigue cognitive due à une hypervigilance  pour assurer les gestes barrières. (…) Les spécialistes s’accordent sur un point : il faut que le cerveau se “déconfine” progressivement.”

La situation était attendue : l’ONU avait même fait part de sa « préoccupation » des risques psycho-traumatiques liés à la crise du Covid-19, dans un communiqué du 18 mai, qui appelle, entre autres, à “aider les travailleurs en butte à l’anxiété “. Les effets vont essentiellement se produire maintenant, après la fin du confinement. Une enquête de France Info, parue sur son site web, rapporte le témoignage de Roland Jouvent, psychiatre à la Fondation Rothschild à Paris : “Comme toujours, en psychiatrie, cela apparaît après coup. Cela commence, et on va en voir de plus en plus : ce sont les après-coup, les chocs post-traumatiques. Les gens ont tenu, tenu, et maintenant ils craquent.”

Vous comprenez mieux pourquoi ni vos collaborateurs, ni vos collègues, ni vous-même peut-être n’êtes au top de votre performance au travail en ce moment. Même si les effets varient d’une personne à l’autre, il va falloir être patient et surtout contribuer à endiguer la contagion de l’anxiété dans l’entreprise grâce à votre intelligence émotionnelle.

Quelle est la juste dose d’intelligence émotionnelle dans vos échanges et votre communication ?

Là, vous vous dites : si je vais moyennement bien, comment puis-je prêter attention aux autres et me compliquer la vie avec l’intelligence émotionnelle dans mes prises de parole ? J’ai une excellente nouvelle ! “Vous “défocaliser”, en faisant des choses pour les autres demeure la meilleure façon de contrecarrer les déficits cérébraux”, déclare Catherine Belzung (directrice de l’unité Inserm imagerie et cerveau de Tours) dans Sciences et Avenir.

Parce que l’anxiété est extrêmement contagieuse en entreprise, il convient aux dirigeants et aux managers de donner le ton. Le célèbre psychologue Daniel Goleman qui a définit et promu l’intelligence émotionnelle évoque souvent la notion de neurones miroir ou de connexion neurale wi-fi. C’est lorsque qu’un individu ressent les émotions non verbalisées, non exprimées, d’un autre individu.

C’est pourquoi au lieu de passer ses angoisses en stressant tout le monde, il convient d’être vulnérable et d’exprimer l’état dans lequel vous êtes. Vos collaborateurs et collègues vous sont alors reconnaissants d’être honnête et transparent, surtout dans une période d’incertitude économique de votre entreprise. Il ne s’agit pas ici de s’épandre avec moult détails sur vos démons comme le ferait un artiste, un psy ou un coach mais plutôt de dire simplement une partie de ce que vous ressentez. 

Ce dosage est votre décision personnelle. Le but n’est pas d’effrayer les autres ni de sombrer tous ensemble dans une grande marmite d’anxiété. Admettre “Je suis anxieux aujourd’hui” ou “Je n’ai pas bien dormi” permet à tout le monde dans la pièce de respirer un peu plus facilement :

  • ”Ouf, ce n’est pas de ma faute s’il est si tendu. »
  • “Cela me fait me sentir normal si une personne que je respecte et en qui j’ai confiance admet qu’elle ne va pas bien.”
  • “Merci d’être humain et je veux suivre cette personne.”

Et rappelez-vous, vous n’avez pas à partager les détails ; partagez simplement l’état dans lequel vous vous trouvez. Cela ne signifie pas que vous tombez dans une marre de larmes pendant une visioconférence, bien sûr, ou que vous perdez visiblement le contrôle. Il est possible d’être vulnérable sans que les équipes perdent confiance en vos compétences. Voici un témoignage vidéo formidable d’Éléonore Baudry, la présidente de Figaret, en plein confinement du Covid-19 et qui démontre tous ses talents de leader par sa sincérité, son empathie, son bon sens et son humour.

Si vous voulez encourager les gens à partager mais que vous ne voulez pas que la conversation se transforme en fête de l’anxiété, vous pouvez utiliser différents exercices : voir les quelques conseils de Reboot. Cela permet aux gens de partager s’ils se sentent à l’aise de le faire et vous donne des informations utiles sur les émotions du groupe. Vous pouvez ensuite ajuster votre style de communication et votre message en conséquence.

La psychologue sociale Amy Cuddy écrit : “La plupart des dirigeants d’aujourd’hui ont tendance à mettre l’emphase sur leur force, leur compétence et leurs succès sur le lieu de travail, mais c’est exactement la mauvaise approche. Les dirigeants qui projettent leur force avant d’établir la confiance courent le risque de susciter la peur et, avec elle, une multitude de comportements dysfonctionnels. Rien n’établit la confiance plus efficacement que la connexion émotionnelle entretenue par l’empathie et l’humanité partagée. C’est pourquoi être ouvert sur votre propre anxiété peut être si puissant. Cela renforce la confiance lorsque vous pouvez demander à vos collègues : “Comment ça va?” et ils ne se sentent pas obligés de mentir ou d’avoir un visage heureux, car ils savent que vous ressentez aussi le stress.”

Et rappelez-vous, bien qu’il soit important d’être optimiste pour éviter la contagion émotionnelle comme le rappelle si justement Simon Sinek, vous ne voulez donner à personne de faux espoirs. Si vous avez des questions difficiles comme « Mon poste est-il menacé ? » ou « Serons-nous encore en activité dans six mois ? » ce n’est pas à vous de deviner l’avenir. Personne n’a de boule de cristal, et vous pouvez donc dire ce que vous savez être vrai en ce moment et affirmer l’importance de travailler ensemble et de se concentrer sur ce que chaque personne peut contrôler.

Photo en haut : © Canva

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photo de Barack Obama dans le bureau ovale de la Maison Blanche

Le message d’espoir de Barack Obama

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Barack Obama se laisse caresser les cheveux par le fils d’un employé de la Maison Blanche, ravi de voir que le Président a les mêmes que lui, le 8 mai 2009. Aujourd’hui, ce petit garçon doit avoir 15 ou 16 ans. Et ses parents ont déjà dû lui apprendre qu’il devait rester très prudent et coopératif lorsqu’il subit un énième contrôle d’un policier blanc, au risque d’être blessé et même de perdre sa vie.

L’espoir anti-raciste suscité par les deux mandats de Barack Obama semble s’être envolé aujourd’hui. Mais cet ex président est un activiste optimiste dans l’âme, il était de tous les combats pour soutenir les communautés noires et pauvres des quartiers sud de Chicago bien avant sa première élection de sénateur. Le 1er juin dernier, il a repris la plume pour un message d’espoir, de paix et d’engagement qu’il a publié sur le site Medium. Aujourd’hui, servons-nous de cette traduction française de son texte par le site Stay Hungry pour analyser ce qui le rend si impactant.

Pourquoi les médias se sont-ils autant fait l’écho du texte de Barack Obama ?

  • Tout d’abord parce qu’il fait de la politique en incitant les jeunes à aller voter, en pleine campagne présidentielle. Il vise une génération qui se sent concernée par la lutte contre le racisme. Si cette frange de la population majoritairement abstentionniste se rend dans les bureaux de vote, cela pourrait donner un sérieux coup de pouce à Joe Biden : “(…) voir l’activisme accru des jeunes ces dernières semaines, de toutes les races et de toutes les origines sociales, me donne de l’espoir.”
  • Parce qu’il fait preuve de hauteur de vue face aux discours pyromanes de Trump. Il milite pour la paix comme les grands leaders noirs qui l’ont précédé, Martin Luther King et Nelson Mandela. Sa prise de parole s’inscrit dans la tradition des appels à la non-violence de toutes celles et tous ceux qui, comme lui en 2009, ont reçu le Prix Nobel de la Paix : “(…) la petite minorité de personnes qui ont eu recours à la violence sous diverses formes, que ce soit par colère véritable ou par simple opportunisme, mettent des innocents en danger.”
  • Parce qu’il exprime sincèrement, sans désir de manipuler, ses croyances et ses valeurs. Il défend l’action publique, à laquelle il est viscéralement attaché : “j’ai entendu certains dire que (…) le vote et la participation à la politique électorale sont une perte de temps. Je ne pourrais pas être plus en désaccord.”
  • Parce qu’il sait faire preuve d’empathie en choisissant les mots justes. Au lieu d’attiser la colère, il met un baume sur les blessures de chacun : “Je reconnais que ces derniers mois ont été durs et décourageants – que la peur, la tristesse, l’incertitude et les difficultés d’une pandémie ont été aggravées par le rappel tragique que les préjugés et l’inégalité façonnent toujours une grande partie de la vie américaine.”
  • Parce qu’il se met à la place de son coeur de cible, en l’occurence les jeunes, pour leur présenter les bénéfices directs de leurs votes, notamment aux élections locales. Ils seront les premiers à profiter des changements s’ils vont voter : “Ce sont les maires et les cadres des comtés qui nomment la plupart des chefs de police et négocient les conventions collectives avec les syndicats de police.”
  • Parce qu’il est porteur d’espoir. Il invite à transformer toute cette colère en énergie positive pour agir concrètement et changer les États-Unis : “Si, à l’avenir, nous pouvons canaliser cette colère justifiée en une action pacifique, soutenue et efficace, alors ce moment peut devenir un véritable tournant dans le long cheminement de notre nation pour être à la hauteur de nos grands idéaux.”
  • Son call-to-action final est direct et efficace : “Mettons-nous au travail.”

Photo en haut : © Pete Souza

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photo de Brian Chesky, PDG d’Airbnb

Licencier 1900 personnes avec humanité

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Aujourd’hui je vous propose de lire le message que le PDG d’Airbnb, Brian Chesky, adresse à ses salariés le 5 mai dernier. Il est la preuve que l’on peut annoncer avec humanité un plan de licenciement qui concerne un quart des effectifs de son entreprise.

Exhaustive, factuelle et précise, cette annonce est un modèle de communication de changements majeurs dans une organisation. Mais c’est l’empathie et la compassion de son auteur qui la rendent exceptionnelle. Cette crise révèle les compétences de leader de Brian Chesky : honnêteté, vision stratégique, mission de l’entreprise et intelligence émotionnelle. 

Bien sûr, chaque mot de cette annonce a été minutieusement étudié par les conseillers en communication du PDG d’Airbnb. Pourtant, j’ai la conviction que Brian Chesky en reste l’auteur principal et c’est ce qui en fait toute sa force.

Voici le message que Brian Chesky a envoyé à ses collaborateurs du monde entier :

This is my seventh time talking to you from my house. Each time we’ve talked, I’ve shared good news and bad news, but today I have to share some very sad news. 

When you’ve asked me about layoffs, I’ve said that nothing is off the table. Today, I must confirm that we are reducing the size of the Airbnb workforce. For a company like us whose mission is centered around belonging, this is incredibly difficult to confront, and it will be even harder for those who have to leave Airbnb. I am going to share as many details as I can on how I arrived at this decision, what we are doing for those leaving, and what will happen next. 

Let me start with how we arrived at this decision. We are collectively living through the most harrowing crisis of our lifetime, and as it began to unfold, global travel came to a standstill. Airbnb’s business has been hit hard, with revenue this year forecasted to be less than half of what we earned in 2019. In response, we raised $2 billion in capital and dramatically cut costs that touched nearly every corner of Airbnb. 

While these actions were necessary, it became clear that we would have to go further when we faced two hard truths:

  1. We don’t know exactly when travel will return. 
  2. When travel does return, it will look different. 

While we know Airbnb’s business will fully recover, the changes it will undergo are not temporary or short-lived. Because of this, we need to make more fundamental changes to Airbnb by reducing the size of our workforce around a more focused business strategy. 

Out of our 7,500 Airbnb employees, nearly 1,900 teammates will have to leave Airbnb, comprising around 25% of our company. Since we cannot afford to do everything that we used to, these cuts had to be mapped to a more focused business. 

A more focused business 

Travel in this new world will look different, and we need to evolve Airbnb accordingly. People will want options that are closer to home, safer, and more affordable. But people will also yearn for something that feels like it’s been taken away from them — human connection. When we started Airbnb, it was about belonging and connection. This crisis has sharpened our focus to get back to our roots, back to the basics, back to what is truly special about Airbnb — everyday people who host their homes and offer experiences. 

This means that we will need to reduce our investment in activities that do not directly support the core of our host community. We are pausing our efforts in Transportation and Airbnb Studios, and we have to scale back our investments in Hotels and Lux. 

These decisions are not a reflection of the work from people on these teams, and it does not mean everyone on these teams will be leaving us. Additionally, teams across all of Airbnb will be impacted. Many teams will be reduced in size based on how well they map to where Airbnb is headed. 

How we approached reductions 

It was important that we had a clear set of principles, guided by our core values, for how we would approach reductions in our workforce. These were our guiding principles:

  • Map all reductions to our future business strategy and the capabilities we will need.
  • Do as much as we can for those who are impacted. 
  • Be unwavering in our commitment to diversity. 
  • Optimize for 1:1 communication for those impacted. 
  • Wait to communicate any decisions until all details are landed — transparency of only partial information can make matters worse. 

I have done my best to stay true to these principles.    

Process for making reductions 

Our process started with creating a more focused business strategy built on a sustainable cost model. We assessed how each team mapped to our new strategy, and we determined the size and shape of each team going forward. We then did a comprehensive review of every team member and made decisions based on critical skills, and how well those skills matched our future business needs. 

The result is that we will have to part with teammates that we love and value. We have great people leaving Airbnb, and other companies will be lucky to have them. 

To take care of those that are leaving, we have looked across severance, equity, healthcare, and job support and done our best to treat everyone in a compassionate and thoughtful way. 

Severance

Employees in the US will receive 14 weeks of base pay, plus one additional week for every year at Airbnb. Tenure will be rounded to the nearest year. For example, if someone has been at Airbnb for 3 years and 7 months, they will get an additional 4 weeks of salary, or 18 weeks of total pay. Outside the US, all employees will receive at least 14 weeks of pay, plus tenure increases consistent with their country-specific practices. 

Equity

We are dropping the one-year cliff on equity for everyone we’ve hired in the past year so that everyone departing, regardless of how long they have been here, is a shareholder. Additionally, everyone leaving is eligible for the May 25 vesting date. 

Healthcare

In the midst of a global health crisis of unknown duration, we want to limit the burden of healthcare costs. In the US, we will cover 12 months of health insurance through COBRA. In all other countries, we will cover health insurance costs through the end of 2020. This is because we’re either legally unable to continue coverage, or our current plans will not allow for an extension. We will also provide four months of mental health support through KonTerra. 

Job support

Our goal is to connect our teammates leaving Airbnb with new job opportunities. Here are five ways we can help:

  • Alumni Talent Directory — We will be launching a public-facing website to help teammates leaving find new jobs. Departing employees can opt-in to have profiles, resumes, and work samples accessible to potential employers. 
  • Alumni Placement Team — For the remainder of 2020, a significant portion of Airbnb Recruiting will become an Alumni Placement Team. Recruiters that are staying with Airbnb will provide support to departing employees to help them find their next job.
  • RiseSmart — We are offering four months of career services through RiseSmart, a company that specializes in career transition and job placement services. 
  • Employee Offered Alumni Support — We are encouraging all remaining employees to opt-in to a program to assist departing teammates find their next role.
  • Laptops — A computer is an important tool to find new work, so we are allowing everyone leaving to keep their Apple laptops. 

Here is what will happen next

I want to provide clarity to all of you as soon as possible. We have employees in 24 countries, and the time it will take to provide clarity will vary based on local laws and practices. Some countries require notifications about employment to be received in a very specific way. While our process may differ by country, we have tried to be thoughtful in planning for every employee. 

In the US and Canada, I can provide immediate clarity. Within the next few hours, those of you leaving Airbnb will receive a calendar invite to a departure meeting with a senior leader in your department. It was important to us that wherever we legally could, people were informed in a personal, 1:1 conversation. The final working day for departing employees based in the US and Canada will be Monday, May 11. We felt Monday would give people time to begin taking next steps and say goodbye — we understand and respect how important this is.

Some employees who are staying will have a new role, and will receive a meeting invite with the subject “New Role” to learn more about it. For those of you in the US and Canada who are staying on the Airbnb team, you will not receive a calendar invite.

At 6pm pacific time, I will host a world@ meeting for our Asia-Pacific teams. At 12am pacific time, I will host a world@ meeting for our Europe and Middle East teams. Following each of these meetings, we’ll proceed with next steps in each country based on local practices.

I’ve asked all Airbnb leaders to wait to bring their teams together until the end of this week out of respect to our teammates being impacted. I want to give everyone the next few days to process this, and I’ll host a CEO Q&A again this Thursday at 4pm pacific time.

Some final words 

As I have learned these past eight weeks, a crisis brings you clarity about what is truly important. Though we have been through a whirlwind, some things are more clear to me than ever before.

First, I am thankful for everyone here at Airbnb. Throughout this harrowing experience, I have been inspired by all of you. Even in the worst of circumstances, I’ve seen the very best of us. The world needs human connection now more than ever, and I know that Airbnb will rise to the occasion. I believe this because I believe in you. 

Second, I have a deep feeling of love for all of you. Our mission is not merely about travel. When we started Airbnb, our original tagline was, “Travel like a human.” The human part was always more important than the travel part. What we are about is belonging, and at the center of belonging is love.  

To those of you staying, 

One of the most important ways we can honor those who are leaving is for them to know that their contributions mattered, and that they will always be part of Airbnb’s story. I am confident their work will live on, just like this mission will live on.

To those leaving Airbnb, 

I am truly sorry. Please know this is not your fault. The world will never stop seeking the qualities and talents that you brought to Airbnb…that helped make Airbnb. I want to thank you, from the bottom of my heart, for sharing them with us.

Brian

Photo en haut : © David Paul Morris/Bloomberg

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